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miércoles, 27 de febrero de 2013

LA IMPORTANCIA DEL AGRADECIMIENTO SINCERO



Mark Goulston, psiquiatra y cofundador de Heartfelt Leadership, en  Harvard Business Review Blog Network del 20 de febrero, destacaba la importancia de expresar gratitud  en las relaciones profesionales.
Los directivos deben ser conscientes de la importancia de agradecer a sus colaboradores las tareas que realizan y demostrarles cómo valoran sus esfuerzos. En muchas ocasiones ante las presiones cotidianas tratan a los profesionales a su cargo como objetos, considerando que el único reconocimiento que necesitan es el económico. En otros casos piensan que el hecho de tener un trabajo es suficiente recompensa o que la responsabilidad de los profesionales consiste en hacer un buen trabajo y que nadie tiene que agradecérselo. Pero todas las investigaciones sobre el tema realizadas hasta la fecha muestran que nadie es inmune a los efectos motivadores del reconocimiento y agradecimiento. Entre estos estudios Goulston destaca el llevado a cabo por Adam Grant y Francesca Gino:A Little Thanks Goes a Long Way: Explaining Why Gratitude Expressions Motivate Prosocial Behavior”, que demuestra que el decir gracias no sólo resulta en generosidad mutua sino que estimula el comportamiento prosocial en general. Esto significa que si damos las gracias a un colaborador, éste no sólo estará más motivado para ayudarnos a nosotros sino también a otros compañeros, ya que experimentará sentimientos más profundos de auto-eficacia y de valoración social.

Grant y Gino en su investigación plantean que la gratitud está  omnipresente en la vida social. Las personas sentimos la necesidad de dar las gracias cuando recibimos  regalos, ayuda, bondad, favores y apoyo de los demás. Los sentimientos de gratitud tienen muchos efectos beneficiosos: facilitan que las personas tengan experiencias positivas, sean capaces de afrontar situaciones complicadas y fortalecen las relaciones sociales. Las investigaciones en el campo de la psicología han demostrado que el tener la disposición de sentir gratitud está asociado a altos niveles de percepción subjetiva de bienestar tanto físico como psicológico.

Desde el punto de vista del comportamiento la gratitud es un atributo social ya que motiva a los individuos a adoptar comportamientos prosociales para responder a la ayuda recibida de otros. Como las expresiones de gratitud se efectúan por los beneficiarios de la ayuda a los que la han facilitado como parte de un proceso de intercambio social, éstas pueden tener la capacidad de influir en cómo estos últimos se ven a sí mismos en el mundo social. Diversas investigaciones sugieren  que la visión que tienen de sí mismos los individuos en el ámbito social varía con referencia a dos dimensiones:


a).- Sentimientos de competencia personal o auto-eficacia, que facilitan el que seamos capaces de alcanzar un resultado. Distintos estudios han demostrado que cuando nos sentimos competentes en una actividad, estamos más predispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en ella pues pensamos que nuestro esfuerzo nos conducirá al éxito. En ocasiones no prestamos ayuda porque no sabemos si lo podremos hacer con la competencia y eficacia requeridas. Como ayudar en el momento inadecuado o de forma incorrecta puede dañar o avergonzar al beneficiario podemos ser reacios a prestar ayuda. Una expresión de gratitud nos va a demostrar que estamos en el buen camino y reducir la incertidumbre anteriormente expuesta. La gratitud significa que el que recibe la ayuda considera que quien se la está prestando tiene la capacidad de ayudar con éxito, lo que va a motivar a éstos para  que se comprometan en más comportamientos prosociales.

b).- Sentimientos de conexión interpersonal que van a permitir al que ayuda a sentirse valorado y que sus acciones tienen un impacto en la vida de los demás e fomentan el desarrollo de un sentido de pertenencia. Cuando experimentamos que somos valorados socialmente  nos sentimos necesitados, cuidados y reconocidos  por los demás, terminando por producir lazos interpersonales o relaciones positivas. En ocasiones nos frenamos a la hora de prestar ayuda por no tener la certeza de que los beneficiarios vayan a valorar nuestra ayuda. Una  expresión de gratitud sirve para despejar esa duda. Fomenta, también, como hemos comentado anteriormente, el compromiso de los que ofrecen ayuda con los comportamientos prosociales.


Goulston propone que empecemos a actuar transmitiendo lo que él llama “Agradecimientos con poder”. Para ello hay que seguir tres pasos:

1.- Agradecer al colaborador por algo que ha hecho específicamente que supere lo que son sus obligaciones definidas.

2.-  Reconocer el esfuerzo y el sacrificio personal (si lo hubo) que realizó el profesional.

3.- Expresar y compartir con él lo que ha significado para nosotros.

domingo, 24 de febrero de 2013

¿CÓMO TRATAR CON PERSONAS A LAS QUE NO SOPORTAMOS? I



 Rick Brinkman y Rick Kirschner, medicos naturópatas, expertos en comunicación, en la tercera edición  de su libro “Dealing with people you can´t stand”(“Tratando con personas a las que no aguantas”), del que llevan más de dos millones de copias vendidas, plantean que mientras existen personas a las que no aguantamos (a las que definen como aquellas personas difíciles que o no están haciendo lo que nos gustaría que hiciesen o están haciendo cosas que no queremos que hagan y a las que no sabemos cómo tratar) y a las que no podemos cambiar, lo que  sí podemos hacer es comunicar con ellas de una manera que facilitemos el que ellas elijan cambiar. La clave se encuentra en cómo lograr llegar a ellas para influir positivamente cuando están actuando incorrectamente. 

El libro comienza con la identificación de diez patrones de conducta a los que recurrimos cuando nos sentimos amenazados o frustrados y que representan nuestra lucha contra o nuestra retirada de las posibles consecuencias indeseadas, seguidos con tres patrones de mal comportamiento que suelen ocasionar problemas a nivel familiar. Son 13 comportamientos que presentan la cara más negativa de las personas:

1.- EL “TANQUE”: este es el comportamiento que busca la confrontación. Se caracteriza por ser  mordaz, agresivo,  iracundo y poco respetuoso.

2.- EL “ FRANCOTIRADOR”: esta conducta destaca por sus comentarios groseros, por el sarcasmo y por ridiculizar a los demás.

3.- LA “GRANADA”: tras un breve periodo de calma explota en un comportamiento vociferante indiscriminado y con comentarios disparatados sobre cosas que nada tienen que ver con las circunstancias actuales.

4.- EL “SABELOTODO”: cuando adoptamos esta conducta casi nunca dudamos, tenemos una tolerancia baja a que nos corrijan o nos contradigan. Si algo va mal hablaremos con autoridad sobre quien es el responsable que siempre será otro. 

5.- EL “QUE CREE QUE TODO LO SABE”: los que se comportan de esta forma no suelen engañar a todas las personas de su entorno, pero si consiguen hacerlo en muchas ocasiones sólo por el placer de llamar la atención.

6.- EL “QUE SIEMPRE DICE SI”: este comportamiento se caracteriza por los intentos de agradar y evitar la confrontación, que conducen a quienes lo adoptan a decir sí sin pensar bien en las consecuencias. Reaccionan ante las últimas demandas que les hacen olvidando compromisos previos y se sobrecargan de obligaciones ajenas con lo que no tienen tiempo para ellos, lo que les ocasiona sentir resentimiento hacia los demás.

7.- LA PERSONA “QUIZÁS”: cuando tienen que tomar una decisión procrastinan con la esperanza de que surja una mejor elección. Lo que suele ocurrir es que llega un momento en que la decisión va a surgir por si sola cuando ya puede ser demasiado tarde.

8.- LA PERSONA “NADA”: no surge nada de este comportamiento, ningún feedback verbal o no verbal. No se puede esperar nada de la persona que adopta esta conducta.

9.- EL “QUE SIEMPRE DICE NO”: este comportamiento es capaz de derrotar grandes ideas con una sola sílaba: “No”. Es destructivo para la moral de los demás. Disfrazados como personas suaves y normales si adoptamos esta conducta estamos librando una batalla sin fin para conseguir la desesperanza y  la futilidad.

10.- EL “QUEJICA”: el que actúa de esta forma se siente sobrepasado e indefenso ante un mundo injusto. Su estándar es la perfección, pero nadie ni nada lo alcanzan, No sólo se sienten ellos mal sino que buscan compañía y nos traen sus problemas. Si les ofrecemos soluciones nos convertimos en mala compañía y las quejas arrecian.

11.- EL “JUEZ”: suele proponer un estándar que nadie puede alcanzar, para posteriormente juzgar y criticar.

12.- EL “ENTROMETIDO”: cree que sabe lo que es mejor para los demás, decide que son incapaces y busca dirigir la vida de éstos.

13.- EL “MÁRTIR”: te llenan de regalos los quieras o no para después reclamar  correspondencia. Cada regalo lleva consigo una obligación para el que lo recibe.

Los autores proponen que todos tenemos lo que ellos llaman una “LENTE DE COMPRENSIÓN  DEL COMPORTAMIENTO HUMANO” que nos ayuda a comunicar con eficacia, prevenir conflictos futuros y resolver los que surgen antes de que sean irresolubles. Una lente de aumento que nos va a permitir observar el comportamiento de una persona difícil para intentar comprenderlo y llegar a encontrar los motivos que lo originan. 

Para  enfocar nuestra “lente” debemos comenzar por observar el nivel de asertividad. Éste tiene un espectro que va de pasivo a agresivo  y todos  tendemos  a encontrar nuestra zona de confort en este rango. Entre las reacciones pasivas podemos encontrar la sumisión, la actitud complaciente o flexible o la retirada o huida. Entre las reacciones agresivas tenemos  desde la determinación audaz hasta la dominación, beligerancia o ataque. Todos reaccionamos ante las situaciones complicadas con un nivel diferente de asertividad.  En los momentos retadores, difíciles o de stress  solemos abandonar nuestra zona de confort y nos volvemos o más pasivos o más agresivos. 

Al observar con nuestra “lente” podemos contemplar que existen patrones en relación con lo que centra nuestra  atención. Brinkman y Kirschner destacan dos:  

1.- Atención centrada en la tarea. Ésta nos absorbe tanto que nos impide concentrarnos en el resto de situaciones que nos rodean.

2.- Atención centrada en las personas. Se produce cuando lo único que importa son las relaciones.


Normalmente nos movemos, según las situaciones, entre los dos extremos. En situaciones difíciles, retadoras o de stress la mayoría de las personas tendemos a centrarnos en el “qué” (la tarea) o en “quién” (las personas) de la situación en lugar de en nuestra forma normal de actuar, más equilibrada.
Para ser capaces de discernir lo que centra la atención de los demás debemos escuchar atentamente. Si están centrados en la tarea suelen hacer preguntas del tipo: ¿trajiste el informe?, ¿Terminaste todas las tareas que tenías asignadas?, ¿Tienes ya las cifras que te pedí?, ¿Cuánto te falta para terminar el proyecto?, etc. Si por el contrario su foco de atención son las personas, las preguntas serían: ¿Qué tal fue el fin de semana?, ¿Cómo está tu familia?, ¿Cómo te encuentras?,…

Los autores plantean que todo comportamiento tiene un propósito, que condiciona la actuación. Han identificado 4 propósitos generales que  determinan la actuación de las personas ante cualquier situación:

1.- HACER LA TAREA. Cuando sentimos que realmente tenemos que hacer una tarea  tendemos a acometerla sin demora, a actuar más que a deliberar y a  ser asertivos. Si la finalización de la misma es urgente podemos llegar a ser descuidados, agresivos, a actuar y hablar sin reflexionar previamente. Pero no sólo es importante completar el trabajo, en la mayoría de las ocasiones es más importante evitar cometer errores y tener la certeza de que todo es correcto.

2.- HACER LAS COSAS BIEN. Si esta es nuestra máxima prioridad procuraremos dedicar tiempo a observar los detalles, lo que nos llevará a estar cada vez más concentrados y absorbidos por la tarea. Normalmente dedicaremos tiempo a pensar antes de actuar y podemos llegar a no hacerlo si tenemos dudas sobre las posibles consecuencias de nuestros actos. 

Evidentemente es importante encontrar un equilibrio entre los dos propósitos. En ocasiones empezamos con el segundo y cuando el tiempo apremia pasamos al primero.

3.- LLEVARSE BIEN CON LAS PERSONAS. Es necesario si queremos crear y desarrollar relaciones. En estos casos podemos ser menos asertivos, ya que podemos poner las necesidades de los demás por encima de las nuestras. El deseo de llevarnos bien con determinadas personas va a hacer que nuestros deseos personales tengan menos importancia.

4.- SER APRECIADO Y RECONOCIDO POR LOS DEMÁS. Requiere un mayor nivel de asertividad y de enfoque hacia las personas para lograr ser vistos, oídos y reconocidos. El deseo de contribución hacia los demás y de ser apreciados es uno de los factores motivadores más fuerte.
Como con los propósitos anteriores es fundamental encontrar un equilibrio. Para ser apreciado es fundamental apreciar, también, a los demás.

Brinkman y Kirschner sugieren que aunque la prioridad de cada propósito varía en cada momento lo ideal es intentar encontrarnos normalmente en la zona central de cooperación, en la que aunque los propósitos sean diversos las personas que se encuentran en ella no están en conflicto ni se sienten amenazados. Tenemos que tener en cuenta que para que el trabajo en equipo tenga éxito cada integrante se debe sentir apreciado y reconocido.


Cuando nuestros propósitos no se consiguen nuestro comportamiento puede empezar a cambiar. Si tenemos como objetivo hacer las cosas y tememos que no lo vamos a conseguir nos volvemos más controladores, si queremos hacer las cosas bien y creemos que las podemos hacer mal nuestro comportamiento se vuelve más perfeccionista  y  detectamos y encontramos posibles errores y fallos continuamente. Si tememos no llevarnos bien con los demás podemos sacrificar todas nuestras necesidades para intentar agradar a los demás. Por último si creemos que no estamos siendo adecuadamente reconocidos podemos intentar captar su atención, llegando a forzar a los demás a reconocernos. Al final, si no tenemos cuidado  podemos estar reproduciendo los comportamientos de personas a las que no aguantamos, entrando en lo que Brinkman y Kirschner llaman la "zona de peligro"

Si observamos como las intenciones positivas cuando se sienten amenazadas o frustradas conducen a los comportamientos nocivos  anteriormente, tenemos que ANTE AMENAZAS A :


1.- HACER LA TAREA: pensamos que los demás están perdiendo el tiempo, desviándose de los objetivos o tardando mucho. La intensidad del propósito crece y el comportamiento se vuelve más controlador y surgen sobre todo las conductas:

a).- "Tanque": centrada en cumplir una misión, sin poder enlentecer el ritmo, forzando las cosas o pasando por encima de los demás, no tiene ninguna inhibición para destrozar a los demás a nivel personal. Lo irónico es que no es nada personal ya que su objetivo es exclusivamente controlar el proceso y cumplir la misión. El comportamiento oscila entre una leve agresividad a una agresión directa.

b).- "Francotirador": el control intentan lograrlo avergonzando y humillando a los demás. La mayoría de las personas tememos que nos avergüencen  en público , circunstancia de la que se aprovechan los que utilizan este comportamiento para hacer comentarios cargados de intención dañina y sarcástica en los momentos en que somos más vulnerables.

c).- "Sabelotodo": controlan dominando la conversación con argumentos tediosos  y arrogantes, eliminando a la oposición al encontrar fallos y debilidades para desacreditar  otros puntos de vista. Como las personas que suelen adoptar este comportamiento normalmente son competentes suelen agotar a los demás con su estrategia  y se rinden ante ellos. 

2.- HACER LAS COSAS BIEN: a través de la lente distorsionada de los propósitos frustrados o amenazados para  hacer  las cosas bien, parece que todo lo que nos rodea se empieza a volver descuidado y casual. Cuando estos sentimientos  alcanzan  la suficiente intensidad el comportamiento se torna pesimista y perfeccionista, surgiendo sobre todo las conductas:

a).- "Quejica":  en nuestro mundo imperfecto los quejicas creen que no tienen ninguna capacidad para cambiar las cosas. Abrumados y sobrecargados por la incertidumbre de todo lo que puede ir mal, abandonan la idea de pensar en soluciones, con lo que su sentimiento de indefensión aumenta y se centran en cualquier problema que puedan utilizar como evidencia para una generalización masiva. Comienzan a emitir comentarios quejumbrosos del tipo: " Nada está bien, todo va mal", con lo que consiguen desesperar a los demás y deteriorar aún más la situación con el consiguiente aumento de sus lamentos y quejas.

b).- "Persona NO":  al tener la certeza de que lo que está mal nunca se va a poder corregir, no se sienten inhibidos para transmitir a los demás sus opiniones ( " Olvídate de hacer eso, ya lo intentamos y falló, si no funcionó entonces no lo va  a hacer ahora y no debes fiarte si alguien te dice lo contrario". En ocasiones triunfan y transmiten esa desesperanza a los demás.

c).- "Juez": su atención se centra en áreas específicas en las que han decidido que los demás no están dando la talla. Este comportamiento se caracteriza por oscilar entre ser quisquilloso, centrándose en detalles de poca importancia a la condena y exclusión. Las críticas poco constructivas son su especialidad. Pueden expresar sus juicios destructivos directamente al afectado o a otros a espaldas de éste.

d).- "Persona Nada": en ocasiones cuando los hechos no están a la altura de los estándares de perfección algunas personas se sienten tan frustradas que se retiran y aíslan completamente. Desde ese momento no hacen ni dicen nada.

3.- HACER LA TAREA Y HACER LAS COSAS BIEN: no todos los comportamientos se basan en una sola motivación. Si tenemos el doble propósito podemos ver a los demás a través de un ojo crítico que va a ocasionar que los consideremos incapaces de hacer lo que tiene que hacerse y por lo tanto tomar el mando y hacerlo nosotros mismos. La conducta más frecuente que aparece en estas circunstancias es la del:

a).- "Entrometido": al combinar el ojo crítico perfeccionista del "juez" con la naturaleza controladora del "tanque" tenemos al "entrometido". Estas personas saben que es lo mejor para los demás y se meten en sus vidas para tratar de que hagan lo que están seguros que deben hacer los demás. Su conducta oscila entre la interferencia indiscreta hasta la manipulación.

4.- LLEVARSE BIEN CON LOS DEMÁS: a través de la lente distorsionada de los intentos frustrados de llevarse bien con los demás la incertidumbre sobre lo que piensan los demás sobre ellos les lleva, a las personas que tienen este propósito, a interpretar las reacciones y comentarios de los demás como algo personal.  Su comportamiento se dirige a obtener la aprobación de éstos y a evitar su desaprobación. Las conductas que suelen aparecer con más frecuencia son las de:

a).- "Persona Nada":  tímidos e inseguros las personas que adoptan este comportamiento son expertos en "morderse la lengua" y callarse. Si no tienen nada agradable que decir se callan y en situaciones extremas se callan siempre.  Esta puede ser considerada como una estrategia perfecta para evitar el conflicto o dañar los sentimientos de los demás y que éstos se puedan enfadar. El problema es que como no saben relacionarse de forma auténtica con los demás o hablar honestamente no suelen llevarse bien con nadie.

b).- La "Persona Si": la persona que actúa de esta forma busca la aprobación y evitar la desaprobación tratando de complacer a todos. Contesta afirmativamente a todo lo que se le pide sin pensar en lo que está prometiendo o en las consecuencias de no cumplir sus compromisos, lo que ocasiona que con frecuencia la sobrecarga de obligaciones sea grande, así como  los incumplimientos, con lo que consigue enfurecer a las personas a las que pretende agradar. En las raras ocasiones en las que logra cumplir sus promesas su vida deja  de  ser suya ya que las elecciones se hacen alrededor de las necesidades y demandas de los demás. Estas circunstancias producen una ansiedad profunda y mucho resentimiento que puede llegar a producir actos de sabotaje.

c).- La "Persona quizás": al adoptar este comportamiento intentamos evitar la desaprobación evitando tomar decisiones, ya que una elección errónea puede enojar a alguien o algo puede ir mal y entonces ellos serían  culpabilizados. La solución que tomamos, pues, consiste en posponer la decisión hasta que otro la tome por nosotros o se tome por sí sola.  Este comportamiento perpetua el problema que se supone se tiene que resolver produciendo en los demás frustración y enojo  y la exclusión de relaciones profundas con los demás.

5.- SER APRECIADO POR LOS DEMÁS: a través de la lente distorsionada de los intentos frustrados de ser apreciado por los demás la falta de feedback positivo se combina en la mente de los que tienen este propósito con la interpretación subjetiva de sus reacciones, comentarios y expresiones de laos demás y se toma como un desaire a sus personas.  Los intentos de obtener reconocimiento se incrementan en proporción directa con la falta de feedback positivo y el comportamiento se centra cada vez con más intensidad en intentar conseguir llamar la atención. Las conductas más complicadas que surgen son:

a).- La "granada": los que adoptan esta actitud dicen que no reciben ningún reconocimiento ni respeto y pueden reaccionar con rabietas acompañadas de delirios y actitudes vociferantes. Como este comportamiento desesperado produce en los demás atención negativa y disgusto el que ha tenido esta conducta tipo "granada" se siente más agraviado y es fácil que ante la siguiente provocación explote con mayor intensidad. Se diferencia de la conducta tipo "Tanque" en que ésta última va dirigida en una sola dirección, mientras la "Granada" produce una explosión sin control que abarca 360 grados e introduce elementos que poco o nada tienen que ver con las circunstancias actuales.

b).- El "francotirador" amistoso: utiliza esta conducta para obtener la atención, porque realmente cree que no es nociva y que es una forma de demostrar que le gustas. Puede emplear frases como: "Nunca olvido una cara..., pero en tu caso haré una excepción". Normalmente la mejor defensa es una buena ofensa porque un comentario irónico puede ser un signo de reconocimiento, pero si las personas que lo reciben no tienen esta forma de dar o recibir apreciación pueden estar riendo o sonriendo en externamente  mientras están dolidos por una herida emocional en su interior. 

c).- El que "cree que lo sabe todo": el que emplea este comportamiento es especialista en exageraciones, medias verdades, jergas, consejos inútiles y opiniones no solicitadas. Carismáticos y entusiastas estas personas que están desesperadas por obtener atención pueden persuadir  y  conducir a grupos de ingenuos a situaciones complicadas. Si intentas argumentar con ellos suben el volumen de su voz y de sus opiniones y se aferran a sus ideas hasta conseguir que el interlocutor parezca tan ridículo como ellos.

6.- LLEVARSE BIEN CON LOS DEMÁS Y SER APRECIADO: el comportamiento que mejor se asocia es la del :

a).- "Mártir": la persona que adopta esta conducta puede resultar agradable en la superficie, ya que hacen todo lo que sea por cualquiera. Pero lo que realmente buscan es obtener el aprecio de los demás y tener un puesto importante en la vida de los demás. Desgraciadamente las cosas que hacen no necesariamente son las que los demás quieren que se hagan por lo que con frecuencia no obtienen el reconocimiento que esperan. Pueden terminar padeciendo un colapso emocional al quejarse de forma excesiva de que hacen todo para todos y se preguntan por qué nadie se preocupa por ellos.

Como conclusión de lo anteriormente expuesto los autores plantean que los comportamientos de las personas a las que no aguantamos están determinado por su percepción de lo que creen que está pasando y se relaciona con lo que ellos consideran importante. Su conducta interactúa con la nuestra que se basa en nuestras percepciones de las mismas variables. Esta interacción produce un resultado que puede ser aleatorio o intencionado y que en gran medida va a depender mucho de nuestra actitud.

miércoles, 20 de febrero de 2013

APRENDER NUEVAS COMPETENCIAS





Amy Gallo, colaboradora habitual de  Harvard Business Review , en  Harvard Business Review Blog Network del pasado 29 de noviembre de 2012 plantea cómo podemos dominar una nueva habilidad, en un mundo en continuo cambio en el que tener la capacidad de aprender nuevas competencias es una de las claves del éxito. La mejora continua a nivel personal es imprescindible y para ello la autora propone:

I.- Comprobar nuestra disponibilidad para aprender la nueva competencia. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿Es factible mi meta? Existen límites a nuestra capacidad de aprendizaje y podemos carecer de las competencias adecuadas.

2.- ¿Cuánto tiempo y energía podemos dedicar al proyecto? El adquirir  una nueva competencia necesita tiempo, constancia y trabajo duro.

II.- Tener la certeza de que es relevante para nuestro desarrollo profesional, para la organización o para ambas. Adquirir una nueva competencia es una inversión y antes de acometer el esfuerzo hay que conocer cuál puede ser el retorno posible.

III.- Conocer nuestro estilo de aprendizaje. Para ello Heidi Grant Halvorson, psicóloga experta en motivación y autora de Succeed: How We Can Reach Our Goals” , recomienda mirar hacia atrás y reflexionar sobre experiencias de aprendizaje pasadas y hacer una lista en la que incluyamos las que resultaron positivas y otra con las negativas. Posteriormente podemos identificar los aspectos que tenían en común las que resultaron positivas y por otro lado las coincidencias en las negativas. De esta forma podemos identificar las tendencias comunes que favorecen nuestro aprendizaje.

IV.- Contar con la ayuda adecuada. Encontrar a alguien en quien confiemos y que domine la competencia que queremos aprender y solicitar su colaboración para que actúe como modelo y mentor nuestro y pueda facilitar feedback sobre nuestros progresos. Si no lo encontramos en nuestra organización es aconsejable buscar a alguna persona entre nuestros contactos que pueda ejercer el papel de mentor.

V.- Empezar con prudencia. La mejora personal puede abrumar si es demasiado ambiciosa y pretendemos abordar muchos aspectos a un tiempo. Es mejor comenzar por seleccionar una o dos competencias o habilidades (si somos más modestos) y dividirlas en objetivos manejables (por ejemplo para ser más asertivos podemos proponernos participar más en las reuniones y para ello podemos marcarnos el objetivo de intentar hablar en los primeros diez minutos de una reunión).

VI.- Reflexionar a lo largo del camino. Si queremos pasar de la experimentación a la maestría necesitamos reflexionar sobre lo que estamos aprendiendo para llegar a  interiorizarlo. Una táctica consiste en hablar con otras personas que nos pueden facilitar apoyo emocional y técnico en el proceso, así como feedback.

VI.- Enseñar a otros lo aprendido. Una de las formas más rápida de aprender y practicar  algo nuevo es enseñar a otros a hacer lo que hemos aprendido. Compartir con nuestros jefes, compañeros o equipo sirve, también, para centrar y enfocar los conceptos.

VII.- Tener paciencia. Adquirir una nueva competencia o habilidad suele ser un proceso largo que puede llevar meses o años y requiere un esfuerzo mantenido.

Amy Gallo concluye con las siguientes recomendaciones como resumen:

A.- Hay que:

 a).- Seleccionar una competencia que sea valorada por el jefe y por la organización en la que trabajes.

b).- Dividir la habilidad en tareas que sean manejables.

c).- Reflexionar en lo aprendido y en lo que queda por aprender.

B).- No hay que:

a).- Tratar de aprender en solitario. Solicitar guía y feedback a los expertos.

b).- Depender exclusivamente del jefe para recibir consejo. Es conveniente involucrar a un profesional que no sea responsable de valorar nuestro desempeño.

c).- Asumir que el aprendizaje es instantáneo. Suele ser necesario  un proceso de  un mínimo de seis meses para dominar una nueva habilidad.