8 RAZONES POR LAS QUE LOS CAMBIOS FRACASAN

John Kotter, uno de los mayores expertos en gestión del cambio, en su artículo:  “Leading change, why transformation efforts fail”, incluido en el libro “HBR¨S 10 must reads On Change” analiza distintos errores que cometen los directivos en las organizaciones al intentar  su transformación y que dificultan la ejecución de los 8 pasos para el cambio descritos por Kotter y de los que hablamos en una entrada anterior.

Son los siguientes:

1.- NO CREAR UN SENTIDO  DE URGENCIA LO SUFICIENTEMENTE POTENTE.

 

Según el autor casi un 50% de las organizaciones fallan en esta fase. Entre los motivos tenemos:

a).- Subestimar los esfuerzos que va a costar sacar a los profesionales de su zona de confort.

b).- Sobreestimar el éxito que han tenido en crear la sensación de necesidad urgente de cambio.

c).- Escasa paciencia que les lleva a no preparar bien los pasos preliminares. 

Esta etapa se ha planteado bien si al menos un 75% de los profesionales que se van a ver afectados por los cambios son conscientes de la necesidad y urgencia de los cambios.

2.- NO CONTAR CON UNA COALICIÓN DIRECTORA SUFICIENTEMENTE FUERTE.

 

En los casos de transformación de organizaciones que tienen éxito la coalición que lidera los cambios crece constantemente con el tiempo, pero para ello es necesario contar desde el principio con una mínima masa crítica. Ésta debe estar formada por el directivo de mayor nivel y un número de colaboradores, que puede oscilar de 5 hasta 50, que se juntan y se comprometen a conseguir un desempeño excelente a través de los cambios. Normalmente en este grupo no se encontrarán todos los responsables porque algunos de ellos no mostrarán, al menos al principio, una predisposición favorable a los cambios. 

En una fase posterior este equipo director estará formado por un número de profesionales que oscilará de 3 a 5 para ir manteniendo los esfuerzos, salvo en las organizaciones de gran tamaño que puede necesitar la implicación de un número mayor de personas. Puede incluir miembros que no pertenezcan al equipo directivo, tales como  mandos intermedios o expertos en las áreas a transformar, por lo que suele operar fuera de los límites de la jerarquía formal de la organización. Esta última característica , aunque pueda parecer inoportuna, es necesaria ya que si la jerarquía existente funcionase bien probablemente no serían necesarios cambios radicales .Éstos  van a demandar, con frecuencia, la realización de actividades fuera de los límites, protocolos y expectativas   formales.

El equipo que va a liderar los cambios tiene que tener el apoyo de la alta dirección, pero necesita que esté cohesionado para generar un compromiso común. Para ello son necesarias reuniones frecuentes entre sus miembros para el seguimiento de las medidas tomadas y la resolución de los problemas que van surgiendo y contar con un liderazgo eficaz.

3.- FALTA DE VISIÓN. 

Para que un cambio tenga éxito necesita que el equipo que lo lidera presente una visión del futuro que sea fácil de comunicar y que resulte atractiva a todos los grupos de interés. Esta visión debe clarificar la dirección en que la organización o el departamento debe seguir y tiene que  ser sensata y sólida para que el esfuerzo de transformación no se disuelva en un listado  de proyectos confusos e incompatibles que no lleven a ninguna parte. 

En cambios fallidos, con frecuencia, se encuentran numerosos planes, instrucciones y programas pero sin una visión clara que los guíe. 

Kotter propone la siguiente recomendación: si no podemos comunicar la visión a un colaborador en cinco minutos como máximo y obtener una reacción que implique que la entiende y le interesa, no podemos pensar que hemos finalizado esta fase correctamente y debemos reflexionar y seguir intentándolo.

4.- NO ALCANZAR EL NIVEL DE COMUNICACIÓN ADECUADO. 

Es frecuente que aparezcan los siguientes patrones de comunicación:

a).- El grupo que lidera el cambio desarrolla una visión adecuada del cambio y procede a comunicarlo por medio de una sola reunión o un único comunicado al respecto.

b).- El máximo responsable de la organización dedica mucho tiempo a los discursos a sus profesionales, pero poco a hablarles del cambio.

c).- Se realizan numerosas presentaciones y se envían boletines hablando de la visión y del cambio, pero la conducta de numerosos directivos no es acorde con la visión planteada. El resultado es que aumenta el cinismo de los profesionales hacia la transformación propuesta y una disminución de la comunicación.

El cambio es imposible si no cuenta con la participación de los profesionales que se van a ver afectados y si  éstos no  están en disposición de hacer los sacrificios que sean necesarios. Es frecuente que no quieran esforzarse aunque estén descontentos con el “status quo” si no creen que un cambio beneficioso es posible, por lo que es imprescindible que reciban grandes cantidades de información creíble.

Los directivos deben convertirse en ejemplos del cambio que se quiere alcanzar y aprovechar todas las ocasiones en que estén en contacto con sus colaboradores para transmitir el mensaje, utilizando todos los canales de comunicación que tienen a su disposición.

5.- NO REMOVER LOS OBSTÁCULOS QUE SE VAN PRESENTANDO PARA ALCANZAR LA NUEVA VISIÓN. 

Una transformación que va teniendo éxito involucra cada vez a un mayor número de personas, que se atreven a abordar nuevos enfoques, a desarrollar nuevas ideas y a ir liderando los cambios a su nivel. La única restricción es que todas estas acciones encajen en la nueva visión. Esta renovación necesita para que sea eficaz que se eliminen los obstáculos a su desarrollo.

En ocasiones las barreras son de índole organizacional, la estructura puede actuar como un freno a las reformas, en otras ocasiones son los propios directivos los que quieren bloquear los cambios negándose a aceptarlos o planteando demandas que no son consistentes con el esfuerzo colectivo. 

Puede resultar imposible llegar a remover todos los obstáculos, pero si hay que afrontar y eliminar los principales si queremos que el cambio se produzca.

6.- NO PLANIFICAR Y CREAR PEQUEÑOS TRIUNFOS. 

Una transformación real lleva tiempo conseguirla y los esfuerzos de renovación pueden perder fuerza si no existen metas a corto plazo a alcanzar y celebrar con reconocimientos y recompensas para los profesionales que han contribuido a su consecución. 

7.- DECLARAR PREMATURAMENTE EL ÉXITO DE LA INICIATIVA.  

En ocasiones tras un tiempo de duro trabajo los directivos se pueden ver tentados a declarar victoria ante el primer éxito palpable. Mientras que celebrar un éxito es conveniente el declarar que se ha “ganado la guerra” puede ser catastrófico. Hasta que los cambios no se hayan afianzado profundamente  en la cultura corporativa, un proceso que puede necesitar años, se pueden producir retrocesos. 

Los líderes de las transformaciones que tienen éxito lo que hacen es aprovechar la credibilidad que van ofreciendo las pequeñas victorias para ir abordando problemas mayores. Afrontan las modificaciones en los sistemas y estructuras que no son acordes con la visión y que no se han planteado al comienzo, por no ser el momento apropiado.

8.- NO ANCLAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA CORPORATIVA.

El cambio permanece cuando se convierte en “la forma en que aquí hacemos las cosas”, e impregna todos los niveles de la organización. Hasta que los nuevos comportamientos no estén enraizados en normas sociales y en valores compartidos son vulnerables a su degradación en el momento en el que cese la presión para el cambio.

Dos factores son particularmente importantes para institucionalizar el cambio en la cultura de una organización y deben ser abordados por sus impulsores:

a).- El intento consciente de mostrar a los profesionales de cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño. Si no se hace los profesionales pueden hacer conexiones inexactas y desarrollar perspectivas erróneas. Requiere un esfuerzo de  comunicación bidireccional  constante.

b).-  Dedicar tiempo para asegurarse de que los nuevos directivos que se puedan ir nombrando personifican la nueva visión. Si los requerimientos para la promoción no cambian y se adaptan a la nueva visión la transformación no suele durar.

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN ABIERTA EN LAS ORGANIZACIONES

David Hassell, Director General de “15 five” , empresa de software enfocada a facilitar la transparencia y alineación en las organizaciones a través de prácticas de comunicación estructuradas y eficientes, en el boletín Leader´s Edge de la American Management Association del pasado 6 de marzo, plantea que la comunicación abierta es vital para el éxito de una organización.

En el artículo Hassell señala que la clave para obtener un entorno de comunicación abierta se encuentra en la confianza. Ésta crece con el tiempo y se basa en que los miembros de un equipo, a nivel individual adquieran y mantengan compromisos y se muestren vulnerables ante los demás. De esta forma se van creando lazos más estrechos entre los miembros y se fomenta la comunicación abierta y honesta entre ellos.

Conseguir un alto nivel de compromiso significa que el profesional se preocupa profundamente por su trabajo, que siente que es parte de un equipo, que  cree en la  visión y que aporta todas sus fortalezas para alcanzarla. Para lograrlo los directivos  deben promover un ambiente y una cultura en la que sus profesionales sientan que la organización en la que prestan sus servicios se preocupa por ellos, valora su trabajo, tiene sus intereses en mente y les acepta como parte de un equipo integral.

La comunicación es clave para obtener este nivel de compromiso. Una cultura que fomente una comunicación abierta en la que sus profesionales son animados a compartir sus ideas y preocupaciones, tanto positivas como negativas, les transmite a éstos que son valorados. Este sentimiento de valoración, a su vez, conduce a un mayor sentimiento de pertenencia y de participación en el éxito de la organización.

Un profesional comprometido, confiado y con una actitud abierta tendrá un alto nivel de  desempeño e incrementará la productividad, no sólo a nivel individual sino de los que le rodean, pero para ello necesita tener un objetivo común que le una al resto del equipo. Los directivos deben ser claros al fijar las metas, tanto a nivel general como de los distintos departamentos si quieren ser capaces de alinear las distintas disciplinas y áreas que componen la organización. Una actitud abierta por parte de los directivos para compartir su visión, que incluya sus metas, estrategias y valores, facilitará el que los profesionales entiendan su rol y se comprometan, como parte de un equipo, para conseguir el éxito.

En ausencia de una cultura de comunicación abierta un efecto “bola de nieve” de acciones negativas se puede producir y mermar la energía de la organización. Si la comunicación es limitada, hermética, opaca  y se ocultan hechos , la confianza, si es que existe se va erosionando. Cuando es escasa o desaparece el  profesional pierde el sentido de compromiso y a no comunicar abiertamente por el temor a posibles represalias. Puede empezar a sentir que la dirección no tiene sus intereses en mente y decidir no ofrecer nada más que la contribución mínima y estricta para mantener su trabajo. Los directivos por su parte comienzan a pensar que el trabajador no tiene los intereses de la organización en su mente y que éste no está aportando de acuerdo con sus posibilidades.

Otro efecto negativo que va a surgir ante el deterioro de la confianza es la falta de voluntad para compartir ideas. Las buenas ideas que parten de los profesionales que son los que conocen más íntimamente la organización son vitales para el crecimiento de la misma. Perderlas supone frenar la creatividad y la innovación con las consecuencias negativas para su supervivencia.

David Hassell propone las siguientes recomendaciones a  los directivos para fomentar la comunicación abierta:

1.- Hacer que la comunicación abierta sea parte de la cultura de la organización. Si los profesionales tienen claro desde su incorporación a la organización que la comunicación abierta es bienvenida la incorporarán en su quehacer cotidiano. El directivo debe liderar con el ejemplo si quiere que sus profesionales actúen de la misma forma.

2.- Respetar, reconocer y recompensar la comunicación abierta. Nunca reprochar si las aportaciones  son críticas.

3.- Desarrollar un método eficiente y eficaz que facilite la colaboración y el compartir las ideas. Puede consistir en  una herramienta informática, reuniones estructuradas o en un protocolo para comunicación electrónica, lo importante es que sea conocido y que todos asuman que la participación es bienvenida y esperada.

4.- Recordar que la vulnerabilidad tiene sus recompensas. La buena comunicación requiere vulnerabilidad en ambos interlocutores, lo que puede resultar atemorizante para la mayor parte de las personas. Hassell sugiere que apartemos nuestros miedos y recordemos que los beneficios sobrepasan la potencial sensación de riesgo.

5.- Predicar con el ejemplo. Confiar en los profesionales de la misma forma que esperamos que ellos confíen en ti. Hacer honor a los compromisos.

CLARIDAD. VENDER ES HUMANO III

La tercera cualidad que considera Daniel Pink en su libro “To sell is human” , que venimos analizando en dos entradas anteriores,  para conseguir convencer y movilizar a los demás es:

III.- CLARIDAD

Pink la define como la capacidad de ayudar a los demás para que vean sus situaciones de forma fresca y reveladora y para que puedan identificar problemas que no son conscientes que tienen.

Para desarrollar esta cualidad tenemos que centrarnos en:

1.- ENCONTRAR LOS PROBLEMAS QUE REALMENTE SE TIENEN QUE RESOLVER.  

Actualmente, tanto la venta de un producto como de una idea depende más de las habilidades creativas para detectar problemas que de las habilidades técnicas para resolver problemas. Una de las razones es la expuesta en la primera entrada en la que se analizaba el cambio de la asimetría en la información que existía previamente  entre  “vendedor” y “comprador”, siempre a favor del primero al equilibrio en la misma que existe en la actualidad. El rol del “vendedor” ha cambiado y se tiene que enfocar en ayudar a centrar adecuadamente y con nitidez cuál  es realmente el problema que se quiere resolver. 

Identificar problemas con claridad necesita la intervención de dos habilidades  fundamentales:

a).- Analizar y navegar a través de la ingente cantidad de datos y ser capaz de seleccionar y presentar a los demás los más relevantes y clarificadores.

b).- Hacer las preguntas que permitan descubrir posibilidades ocultas, que afloren los temas latentes y problemas inesperados.

2.- ENMARCAR NUESTRA PROPUESTA COMPARÁNDOLA CON OTRAS ALTERNATIVAS. 

 La claridad depende del contraste. Robert Cialdini, científico social lo llama el "principio del contraste": con frecuencia entendemos mejor algo si lo comparamos que si lo contemplamos de forma aislada.

Por tanto la pregunta más importante que podemos hacer es: “¿En comparación con qué? Se puede plantear esta pregunta enmarcando nuestra propuesta en contraste con otras alternativas, de forma que se resalten sus virtudes. Daniel Pink sugiere las siguientes formas de enmarcar para persuadir:

a).- Ofrecer un número limitado de opciones, para que sean capaces de analizarlas con claridad y no se sientan abrumados por un excesivo número de posibilidades. En ocasiones menos es más.

b).-  Proponer experiencias. Numerosas investigaciones demuestran que las personas obtenemos un mayor grado de satisfacción con las experiencias que con las cosas materiales. Entre los factores que explican este fenómeno tenemos que nos adaptamos rápidamente a los bienes materiales, pero recordamos las experiencias, olvidando los aspectos negativos y nos centramos en los positivos, que se van a mantener en nuestra mente. Las experiencias, también, nos van a dar motivos para conectar y relacionarnos con los demás al  relatar nuestras vivencias. 

Debemos, por tanto, presentar nuestras ideas destacando las sensaciones experiencias que se pueden vivir a través de ellas.

c).- Asignar un nombre a la propuesta. Según la etiquetemos obtendremos una respuesta u otra. Distintas investigaciones han puesto de manifiesto que al enmarcar con un término concreto estaremos generando unas expectativas determinadas. 

Uno de los ejemplos que presenta Pink en su libro es el del" dilema del prisionero" adaptado en 2004 por científicos sociales del Centro Interdisciplinario de Israel, la Academia de las Fuerzas Aéreas estadounidense y la Universidad de Stanford. "El dilema del prisionero" consiste en que A y B son detenidos por un crimen pero la policía no tiene suficiente evidencia para inculparles. Deciden someterles a presión interrogándoles por separado. Si ambos no hablan, obtendrán una condena ligera. Si ambos confiesan su condena será de 6 meses de prisión. Si A confiesa y B se mantiene mudo, B será condenado a 10 años y A saldrá libre y viceversa. Si ambas partes cooperan, el resultado es más beneficioso para ellos, pero si desconfían y se denuncian se arriesgan a salir perjudicados. Los investigadores,  en la adaptación,  reclutaron estudiantes y les dividieron en dos grupos y cambiaron el nombre al juego, llamándole en un caso el juego de Wall Street y en otro el juego de la Comunidad. Se comprobó que con solo cambiar el nombre los resultados variaban: el 33% de los participantes en el juego de Wall Street cooperaron, mientras el 66% lo hicieron en el juego de la comunidad. 

d).- Utilizar el "efecto tara". Consiste, como han demostrado distintas investigaciones, en añadir un detalle negativo de poca importancia a una descripción positiva  de nuestro objetivo, con lo que aumentamos su impacto positivo. Este efecto parece  funcionar en dos circunstancias:

d1).- Las personas que procesan la información deben encontrarse en lo que los investigadores llaman estado de " bajo esfuerzo" y en lugar de centrarse en la decisión que tienen que tomar  están distraídos o muy ocupados con otro tema.

d2).- La información negativa debe seguir a la positiva, nunca al revés. Cuando las personas nos encontramos con informaciones débilmente negativas después de haber recibido información positiva, las negativas paradójicamente realzan las positivas.

e).- Enfatizar nuestro potencial. Zachary Tormala, Jayson Jia y Michael Norton en una investigación de 2012 sugerían que si queremos "vendernos"   debemos destacar nuestro potencial,todo lo que estamos dispuestos a lograr,  más que nuestras experiencias pasadas. 

f).- Facilitar información clara de cómo hay que actuar. Se ha comprobado que la claridad en el pensamiento si no va acompañada de claridad en cómo pasar a la acción no moviliza a las personas.

Daniel Pink ofrece las siguientes recomendaciones para ayudarnos a desarrollar esta capacidad:

1.- Clarificar los motivos de los demás por medio de dos preguntas "irracionales":

Michael Pantalon, investigador de la Facultad  de Medicina de Yale y una autoridad en el campo de las "entrevistas motivacionales" opina que las preguntas racionales no son eficaces para motivar a personas resistentes. Como ejemplo plantea las preguntas que se pueden hacer a un estudiante que no estudia:

"¿En una escala del 1 al 10 (siendo el 1 no estoy dispuesto y 10 totalmente dispuesto) , cual es tu predisposición a estudiar?"

"¿Por qué no has seleccionado un número inferior?"

Esta última pregunta es la que moviliza porque hace reflexionar, primero en este caso las razones para estudiar y cómo puede actuar de forma diferente.

2.- Cambiar la rutina. Intentar hacer las cosas de otra manera, para adquirir una mayor perspectiva.

3.- Convertirnos en expertos  siendo capaces de filtrar y seleccionar la información relevante. Beth Kanter propone  los  tres pasos siguientes:

a).- Escoger un tema y buscar las fuentes de información más relevantes. Dedicar un tiempo fijado de antemano para revisarlas diariamente o con una periodicidad determinada, seleccionando la información más interesante.

b).- Analizar e interpretar la información y darle un sentido.

c).- Compartir los conocimientos adquiridos.

4.- Aprender a hacer mejores preguntas. En el nuevo mundo de las "ventas" Pink nos dice que es más importante saber hacer las preguntas adecuadas más que dar las respuestas correctas. Sugiere seguir la metodología empleada por el "Right Question Institute":

a).- Preparar un listado de preguntas que surjan en nuestra cabeza, sin pararnos a reflexionar sobre ellas.

b).- Revisar el listado clasificando las preguntas en abiertas o cerradas (se pueden contestar con sí o no o con una sola palabra). Analizar las ventajas y desventajas de cada tipo de preguntas. Transformar algunas preguntas cerradas en abiertas y viceversa. 

c).- Seleccionar las tres preguntas  más importantes, analizando el motivo por el que las hemos elegido. Pulirlas hasta que consigamos que sean completamente claras y no se puedan prestar a malinterpretaciones. 

5.- Preguntar los "5 por qué". Los profesionales de la empresa de innovación y diseño IDEO son defensores de esta técnica que consiste ante un problema preguntar a la persona afectada una pregunta que empiece por por qué y tras la respuesta volver a hacer otra que comience de la misma forma y continuar hasta que hayamos hecho 5 preguntas. Esta metodología fuerza a las personas a examinar y expresar las razones subyacentes a sus comportamientos y actitudes y ayuda a que descubran los problemas ocultos que verdaderamente necesitan resolverse.

6.- Encontrar el 1%. Si queremos entender algo  debemos buscar cuál es la esencia , el 1% que justifica y da vida a l resto, en lugar de perdernos en detalles nimios que no aportan nada y sólo distraen.