Kevin Murray, director de Good Relations Group, en la segunda
edición de “The languaje of leaders. How top CEOs communicate to inspire,influence and achieve results” plantea que los líderes inspiradores quieren que
aumentemos nuestros logros. Nos persuaden para que queramos seguirles, ganan
nuestro apoyo activo, nos ayudan a que trabajemos bien juntos y nos hacen
sentirnos orgullosos de formar parte de las comunidades que crean. Comunican de
forma infatigable y son sus habilidades al hablar y escuchar las que nos
mantienen conectados de manera apasionada a su visión.
Consiguen que aunque
nos tengamos que enfrentar a realidades desagradables tengamos optimismo ante
el nuevo camino. Al tiempo que, nos
ayudan a ver cómo lo que hacemos puede marcar la diferencia. Nos escuchan y nos
respetan, con lo que nos sentimos comprometidos y que formamos parte de un
proyecto. Buscamos sus indicaciones y nos sentimos muy bien cuando reconocen
nuestros esfuerzos por lo que seguimos trabajando con mayor dedicación.
Seguimos a los líderes
por cómo nos hacen sentirnos. Partiendo de esta idea Murray se pregunta cómo
podemos comunicar de forma que inspiremos a nuestros profesionales si queremos
ser mejores líderes. Para obtener la respuesta se entrevistó con numerosos directores
generales y presidentes de empresas tanto públicas como privadas, responsables
de dirigir a más de dos millones de profesionales. Los líderes contactados
coincidían en que el propósito que tienen que alcanzar los líderes al comunicar
es influir e inspirar para conseguir grandes resultados. En este contexto se
centraban en:
a).- La importancia de
la confianza por lo que los líderes deben ser auténticos y tienen que mostrar
pasión sincera al comunicar.
b).- La necesidad de
articular una misión que vaya más allá del beneficio económico como razón de
ser.
c).- La creación de
líderes a lo largo de sus organizaciones a través de la comunicación
infatigable de un marco de valores que facilite la acción y la toma de
decisiones.
d).- La transmisión de
una visión poderosa del futuro en sus comunicaciones.
e).- La incorporación
de perspectivas externas a la organización para movilizar el cambio.
f).- La utilización de
conversaciones para motivar y generar compromiso en los colaboradores.
Coincidían en que para
ser comunicadores más eficaces debían:
1.- Tener en cuenta las preocupaciones de su
audiencia antes de transmitir sus propios mensajes.
2.- Aprender a escuchar
mejor, ya que es el factor más importante en toda comunicación.
3.- Desarrollar puntos
de vista sólidos sobre las cuestiones clave.
4.- Utilizar historias
para capturar los corazones y lograr que los mensajes se queden grabados en la
memoria.
5.- Ser conscientes del
poder de las señales espontáneas.
6.- Prepararse
adecuadamente antes de una exposición pública.
7.- No dejar de revisar
y de mejorar las habilidades de comunicación.
En el primer capítulo
del libro Murray analiza el legado de Napoleón y las lecciones que se pueden
aprender de la filosofía de liderazgo del mundo militar que deriva del mismo.
Se centra en la batalla de Jena, que tuvo lugar en 1806, que enfrentó a las tropas de Napoleón con las
de Federico III de Prusia y que acabó con la victoria del ejército del primero
a pesar de que contaba con menor número de soldados. Cuando, posteriormente, en 1810 los generales Scharnhorst y Gneisenau
se reunieron con el filósofo Carl von Clausewitz para encontrar las razones de
la derrota en la batalla de Jena descubrieron que su ejército debía estar organizado
y ser dirigido de forma diferente si querían que fuese capaz de superar la “bruma”
de la guerra.
Hasta ese momento en el
ejército prusiano los soldados estaban sometidos a una rígida filosofía de
liderazgo de órdenes, obediencia y control. Lo único que podían hacer era
cumplir las órdenes dictadas desde lo alto de la jerarquía. Scharnhorst, Gneisenau y von Clausewitz observaron que los
comandantes del ejército que no se encontraban en el campo de batalla no podían
ver ni comprender lo que estaba ocurriendo en primera línea en el fragor de la
lucha. Los que realmente sabían lo que estaba pasando eran los oficiales que
estaban luchando, pero que no podían comunicarse o tenían dificultades para
hacerlo con sus jefes, con lo que oportunidades clave para la victoria se
perdieron. Las pequeñas oportunidades, en cambio, si fueron aprovechadas por
los hombres de Napoleón que se mostraron más ingeniosos y creativos. Al final
fueron las genialidades individuales las que derrotaron a los prusianos. La conclusión a la que llegaron los expertos
prusianos fue que los líderes franceses en la batalla tuvieron una mayor
rapidez y capacidad de reacción ante las situaciones que se iban presentando y
tomaron iniciativas sin consultar a los altos mandos, por lo que pudieron hacer
frente rápidamente a cualquier circunstancia desfavorable y aprovechar las
situaciones favorables.
Los prusianos
desarrollaron una nueva línea de pensamiento, que llamaron Auftragstaktik (
tácticas centradas en alcanzar la misión), basada en la premisa de que las reglas
estrictas y los planes rígidos no se podían permitir en el campo de batalla.
Consideraron que era una estupidez esperar a recibir órdenes en momentos en que
éstas no se podían dar. Era mejor que
los comandantes que estuviesen en el frente pudiesen actuar con independencia,
siempre dentro del marco de las instrucciones generales recibidas de sus
superiores. Se les pedía que mostrasen iniciativa, flexibilidad e
improvisación, pudiendo desobedecer órdenes, siempre respetando el marco de
actuación general comunicado por sus jefes.
Auftragstaktik se
refería no sólo a una delegación más eficaz, sino que requería una
reorganización y nuevo entrenamiento del ejército prusiano. Implicaba que los
líderes militares debían asegurar que, en todos los niveles, de arriba debajo
de la jerarquía, todos conociesen claramente cuál era el objetivo de cada
misión. Los niveles más bajos deberían aprender a liderar, mientras los
superiores tenían que asegurarse de no dar más órdenes que las estrictamente
necesarias. La meta era conseguir contar con líderes competentes en todos los
niveles, para de esta forma conseguir vencer en todas las batallas.
Tuvieron éxito. La
nueva filosofía fue perfeccionada por Helmuth von Moltke que consiguió que ésta
fuese interiorizada en la organización del ejército alemán. Al finalizar la
segunda guerra mundial los analistas norteamericanos e ingleses se empezaron a
preguntar la razón por la cual los alemanes habían sido capaces de moverse con
rapidez y flexibilidad en las etapas iniciales de la guerra. Descubrieron que
los aspectos esenciales de las tácticas alemanas eran: iniciativa, flexibilidad
y movilidad. Estudiaron la filosofía de liderazgo alemana y los ejércitos de
ambos países adoptaron el concepto de planificación orientada a la misión que
todavía utilizan.
El autor entrevistó,
durante la preparación del libro a tres generales ingleses y a un alemán para
profundizar en este tema. Todos coincidían en relacionar las necesidades del
management moderno con el concepto de mando orientado a la misión. En un mundo
actual transparente, turbulento e
imprevisible, similar en muchos aspectos a las situaciones que surgen en un
campo de batalla, los planes a largo plazo pueden mostrarse inadecuados y el
éxito de una organización puede depender de la capacidad con que los líderes a
todos los niveles de la misma sean capaces de hacer frente a circunstancias
complicadas e inesperadas. Deben tomar iniciativas sin olvidar nunca las metas
claves de la organización y para lograrlo tras definir claramente el problema a
resolver se ocupan de potenciar el desarrollo de sus profesionales para que
tengan las competencias necesarias para determinar cómo resolverlo y puedan
tomar las decisiones pertinentes para hacerlo. La confianza en los
profesionales es el elemento clave. Los equipos deben contar con la autonomía
suficiente para decidir de qué forma pueden contribuir para el logro de la
misión y para ello deben tener una idea muy clara de lo que ocurre a su
alrededor lo que requiere unos canales de comunicación adecuados.
Murray plantea que
diversos imperativos emergen de la filosofía de liderazgo de los militares:
1.- La necesidad de ser
completamente claros sobre la misión y de comunicarla a todos los niveles de la
organización.
2.- La exigencia de
fomentar el liderazgo a todos los niveles de la organización. Cuántos más
líderes creemos, más posibilidades de éxito tendremos.
3.- La obligación de
que los líderes sean claros no sólo con respecto a la misión de la
organización, sino con respecto a sus propias metas y cómo el alcanzarlas va a
repercutir en la misión global.
4.- Los líderes deben
articular los valores que importan y vivir de acuerdo con los mismos para
ayudar a que sus profesionales vean cómo se tienen que hacer las cosas y les
ayuden a diseñar sus propios planes.
5.- La necesidad de que
todos los líderes conozcan lo que los
que están a un nivel superior, inferior y similar tienen intención de hacer. Al
ir desarrollando el plan deben comprender bien cómo está evolucionando y lo que
tienen que hacer para mejorar su desempeño y para ayudar a los demás.
6.- La exigencia de que
los líderes demuestren el carácter y el coraje necesario para ganar el derecho
a liderar y para defender las ideas en las que verdaderamente creen. Deben tener la capacidad de aprender a mostrar
su carácter y sus valores personales si quieren realmente inspirar a los demás.
Como recomendaciones
adicionales Murray sugiere que los líderes deben:
a).- Dedicar tiempo y
cuidado para asegurar que la misión se entienda con facilidad y que sea
memorable, motivadora y no presente ambigüedades.
b).- Conversar con los
colaboradores para ayudarles a marcar sus metas. De esta forma se podrá delegar
con confianza ya que se podrá tener la certeza de que éstos tienen claro cuál
es la misión general y los valores que la
definen.
c).- Emplear el tiempo
necesario para ayudar a que los equipos se comuniquen entre sí, para que todos
conozcan cuál es su rol y el de los demás para lograr alcanzar la meta.
