Douglas Stone y Sheila Heen, profesores de derecho en la Escuela de Derecho de Harvard y cofundadores
de Triad Consulting que tiene entre sus clientes a la Casa Blanca, en su último
libro “Thanks for the feedback. The art and science of receiving feedback well”
plantean que aunque somos conscientes de que el feedback es esencial para
nuestro desarrollo profesional lo tememos y con frecuencia lo rechazamos, ya
que aunque queremos aprender y crecer, también deseamos ser aceptados tal como
somos. Para solucionar este dilema presentan un marco sencillo y unas
herramientas que nos pueden ayudar a recibir los comentarios y consejos con
curiosidad y elegancia.
El feedback incluye
cualquier información que recibimos sobre nosotros. En un sentido amplio consiste en cómo aprendemos sobre nosotros de
nuestras experiencias y de los demás. Puede ser formal o informal, directo o
implícito, barroco o franco, totalmente obvio o tan sutil que no estás seguro
de qué es en realidad.
El término feed-back
fue acuñado en la década de los sesenta del siglo diecinueve, durante la
Revolución Industrial, para describir la forma en que los outputs de energía
retornaban a su punto de origen en un sistema mecánico. En 1909 el premio Nobel
Karl Braun lo utilizaba para explicar el acoplamiento y los giros que se
producían entre los componentes de un circuito electrónico. Después de la
segunda guerra mundial se empezó a utilizar en el mundo de la industria en
relación con el desempeño de los profesionales.
El feedback puede ser
positivo y en este caso sabemos cómo manejarlo bien, aunque en ocasiones nos
puede ocasionar inquietud si no estamos del todo seguros de su sinceridad o
sentimos que no lo merecemos. El problema surge cuando el feedback nos deja
confusos o enfadados y provoca una respuesta física: la frecuencia cardiaca
aumenta, nuestro estómago se contrae, nuestros pensamientos vuelan y se
dispersan. Las emociones entran en juego y nos sentimos mal, el mundo parece
más oscuro y nuestras capacidades de comunicación parece que se escapan de
nuestro alcance. No podemos pensar, no podemos aprender y por tanto nos
defendemos, atacamos o nos retiramos derrotados.
Intentar ignorar estas
reacciones no es la respuesta adecuada., ya que nos ofrecen la información
necesaria para localizar el problema.
Los autores identifican tres tipos de feedback que actúan como factores
desencadenantes (triggers) de reacciones. Estos tres triggers están ligados a:
1.- La percepción de
veracidad: Surgen por la naturaleza del feedback, si consideramos que su
contenido no es cierto o no sirve para nada. Como respuesta nos sentimos
indignados, maltratados o exasperados.
2.- Las relaciones. Se
desencadenan por el tipo de relación que mantenemos con la persona que nos da
el feedback y va a depender de la credibilidad que le concedamos ( “No sabe
nada sobre el tema”) o por cómo nos sentimos tratados por ella (“después de
todo lo que he hecho por ti recibo estas críticas….”). Nuestra atención se
desvía del feedback a la audacia de la persona que lo
está facilitando (¿es maliciosa o simplemente estúpida?).
3.- La propia
identidad. No guardan relación ni con el contenido ni con la persona que lo
transmite, sólo con nosotros. Independientemente de que el feedback sea cierto
o equivocado, sabio o absurdo, algo en él ha afectado a nuestra identidad o al
sentido de lo que somos. Nos sentimos desbordados, amenazados, avergonzados y
perdemos nuestro equilibrio. De repente nos sentimos inseguros de lo que
pensamos sobre nosotros y cuestionamos aquello en lo que creemos. El pasado
parece condenatorio y el futuro sombrío. Nos parece que lo único que podemos
hacer en esta situación es intentar sobrevivir.
Estas reacciones se
convierten en obstáculos porque impiden que abordemos correctamente las
conversaciones. Recibir feedback de forma correcta es un proceso de clasificar
y filtrar, de conocer cómo los demás ven las cosas, de probar ideas que en
principio pueden parecer poco adecuadas, de experimentar y de descartar o archivar aquellas partes del feedback que
no parecen responder a nuestras necesidades actuales.
En este proceso no sólo
aprende el receptor. En una conversación eficaz el que está facilitando el
feedback puede aprender por qué su consejo puede ser inútil o sus
planteamientos injustos y ambas partes pueden llegar a aclarar cuál es
realmente su relación. Ven cómo están reaccionando ante el otro y pueden
descubrir una forma de interactuar que sea más productiva. Pero para que esto
sea posible loa autores plantean que es necesario analizar los tres “triggers”
para ver lo que se puede hacer para manejarlos de forma más efectiva:
I.-
“TRIGGERS” DE LA VERDAD.
Existen muchas razones
para no aceptar el feedback y en primera línea figura el que éste sea erróneo.
El consejo es inadecuado, la evaluación es injusta, la percepción que el otro
tiene de nosotros es incompleta o no está actualizada. Nos defendemos, lo
desechamos o contraatacamos, algunas veces verbalmente en la conversación y
otras mentalmente.
El primer reto para
entender el feedback es ser conscientes de que lo es, ya que existen diferentes
tipos con propósitos completamente distintos. Se puede presentar en forma de:
1.-
APRECIACIÓN. Implica el reconocimiento por las cosas
bien hechas.
2.-
COACHING. Sugiere métodos para hacer las cosas mejor.
3.-
EVALUACIÓN. Muestra
cuál es nuestra situación.
En ocasiones el
receptor espera escuchar un determinado tipo de feedback, mientras que el que
lo está dando tiene otros objetivos y está utilizando uno distinto. Por tanto,
lo primero que tenemos que hacer es comprender lo que la otra persona nos
quiere transmitir realmente. Otro aspecto importante es detectar nuestros
“puntos ciegos”, ya que en caso contrario podemos pensar que el feedback que
estamos recibiendo es equivocado y no que se refiera a aspectos de nosotros
mismos para los que estamos ciegos y no sabemos que lo estamos.
II.-
“TRIGGERS” DE LAS RELACIONES.
Como hemos comentado pueden
implicar un rechazo del feedback por proceder de una determinada persona que no
tiene credibilidad o nos transmite
confianza y por la interpretación que hacemos de sus intenciones. También
influye la percepción que tenemos de cómo nos trata: si nos aprecia, nos
respeta (utilizando el canal y las formas adecuadas) o nos culpabiliza de un
problema que realmente ha generado ella y no nosotros.
Producen daño, generan
suspicacias y en ocasiones ira. La forma de salir de esta situación es intentar
separar el feedback de las emociones desencadenadas que van asociadas a la
relación y analizar ambos aspectos de forma clara y diferenciada. Hay que procurar entender cuál es la dinámica que
se ha generado entre las dos partes y la contribución de cada una de ellas en
la aparición del problema de relación, para conseguir que el feedback no sea rechazado y resulte útil.
III.-
“TRIGGERS” DE LA IDENTIDAD.
La identidad la podemos
definir como la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre quiénes somos
y sobre lo que el futuro parece depararnos. Cuando recibimos feedback que
consideramos que es crítico con nuestras actuaciones percibimos que esa
historia está siendo atacada. Nuestra alarma de seguridad suena y los
mecanismos de defensa de nuestra mente saltan y antes de que nuestro
interlocutor tenga tiempo de seguir explicando sus comentarios estamos
preparando el contraataque o decidiendo si ignorar la información recibida. El
rango de nuestra respuesta puede ir de una descarga mínima de adrenalina a
sentir una profunda desestabilización. Los individuos reaccionan de forma
diversa tanto al feedback positivo como al negativo. Debemos procurar entender
las causas de nuestras respuestas, que están relacionadas con los rasgos de
nuestra personalidad para así mantener una perspectiva adecuada del feedback
que recibimos, evitando las distorsiones lo que nos va a permitir aprender del
mismo.
Investigaciones
realizadas en la Universidad de Stanford mostraron que existen dos formas
distintas por medio de las cuales las personas nos contamos las historias sobre
nuestra identidad y el efecto que las mismas tienen sobre cómo reaccionamos
ante las críticas, los retos y los errores:
a).- La historia asume
que nuestros rasgos están determinados y son fijos y que no tenemos la
capacidad de cambiar, aunque lo intentemos. El trabajo duro y la práctica no
sirven, somos como somos. El feedback es útil sólo para revelar como somos.
b).- La segunda
perspectiva sobre nuestra identidad, por el contrario, considera que siempre
estamos evolucionando y creciendo. Cómo somos ahora implica exclusivamente cómo
somos en el momento actual y nada más. El trabajo duro importa, los retos y
hasta las equivocaciones son la mejor forma de aprender y mejorar. El feedback
supone una valiosa información de dónde estamos ahora y hacia dónde tenemos que
dedicar nuestros esfuerzos. Por tanto, es bien recibido y no se considera como
una molestia o un contratiempo.
