Simon Sinek, dedica un apartado del libro “Leader´s eat last”, que venimos comentando, los retos y tentaciones a las que se enfrentan los líderes y propone
una serie de LECCIONES DE LIDERAZGO:
LECCIÓN Nº1: LA CULTURA DEFINE EL
RUMBO DE LAS ORGANIZACIONES.
Goethe
decía que:” Podemos juzgar fácilmente el carácter de un hombre por cómo trata a
aquellos que no hacen nada por él”. Si el carácter define cómo piensa y actúa
un individuo, la cultura de una organización describe el carácter de un grupo
de personas y cómo piensan y actúan como colectivo. Una compañía con un
carácter fuerte y adecuado tendrá una cultura que fomente el buen trato a
todos, nos sólo a aquellos de los que esté obteniendo un beneficio en cada
momento. Sus profesionales se sentirán protegidos por sus líderes y sentirán
que pueden confiar en sus compañeros. Si la cultura es débil los trabajadores
sentirán que la única protección que tienen se deriva de su propia habilidad
para manejar la política interna, promover su propio éxito y “proteger sus
espaldas”. Del mismo modo que nuestra personalidad define nuestro valor para
nuestros amigos, la cultura de una organización determina el valor que ésta va
a tener para los que la conocen. Es interesante observar las palabras que
utilizan las personas para describir su relación con su trabajo: “amor” u
“orgullo” son sentimientos que, como hemos visto, están asociados a la
serotonina y oxitocina respectivamente. Si decimos que una organización “no
tiene corazón”, estamos reconociendo que ésta tiene una cultura en la que la empatía está ausente y
por lo tanto la agresividad, el miedo y otros sentimientos destructivos
dominan.
Cuando
hablamos sobre cómo nos sentimos con respecto a nuestros trabajos no sólo nos
estamos refiriendo nuestra respuesta ante las características del mismo, sino
también ante el entorno en el que lo
realizamos. Los líderes son los responsables de éste último y son los que
deciden qué tipo de cultura quieren construir y cómo va a ser el “Círculo de
seguridad”, si lo van a limitar exclusivamente a los colaboradores más cercanos
o si lo van a ampliar para que llegue a toda la organización.
Sinek
pone el ejemplo de los empleados del Hotel Taj Mahal Palace que arriesgaron su
vida y en algunos casos la perdieron por ayudar a los huéspedes del hotel
durante el ataque terrorista que éste sufrió en 2008. Rohit Deshpande profesor
de management en Harvard, investigó las causas de este comportamiento. La alta
dirección del hotel no sabía explicar las razones de esta conducta tan valiente
(algunos trabajadores volvieron a entrar al hotel, tras haber escapado, para
ayudar). Pero las conclusiones del análisis fueron que estas actuaciones fueron
fruto de una cultura que los líderes del hotel habían cultivado. Este
establecimiento es uno de los mejores
hoteles del mundo y para garantizar que lo sea la alta dirección insiste en que
hay que poner los intereses del cliente por encima de los de la empresa y
reconoce y recompensa en función de este criterio. En el momento de la
selección de los nuevos empleados valoran más actitudes como el respeto y la
capacidad de empatía sobre los grados académicos, el supuesto talento o la
ambición de progresar a nivel personal. Una vez contratados se refuerzan y
estimulan estas competencias lo que contribuye a crear una cultura en la que
los profesionales saben que pueden improvisar y tomar las decisiones que
consideren más adecuadas para los clientes y no tienen que seguir las normas a
rajatabla. Los líderes saben que todos van a hacer “lo correcto” y no “las
cosas que son correctas para sus fines personales”.
El
ejemplo contrario que comenta el autor es el de Citigroup donde se fomentaba el
sentimiento de que “los demás no deben saber todo lo que yo sé, porque entonces
estoy en peligro”. Es un comportamiento diseñado exclusivamente para la
auto-preservación y es el clásico síntoma de una cultura que genera altos
niveles de cortisol y por tanto inseguridad y en la que la información valiosa
se oculta para proteger al individuo o a un pequeño grupo aunque el compartirla
sea beneficioso para el resto del grupo o para la organización. Todos temían
ser desplazados por los compañeros. Esta empresa sufrió cuantiosas pérdidas
económicas y tuvo que ser rescatada por el gobierno federal de los Estados
Unidos.
LECCIÓN Nº2: EL LÍDER MARCA EL
RUMBO DE LA CULTURA.
Otro
aspecto importante que plantea Sinek es la necesidad de que los líderes
deleguen autoridad en aquellos que están más cerca de la información si
queremos que una organización obtenga desarrollar su máximo potencial. En aquellas en las que
pocos se responsabilizan de sus actos, en algún momento algo malo puede
ocurrir, que con frecuencia se podría haber evitado. El líder se tiene que
asegurar de que los profesionales estén bien formados para poder realizar con
confianza y seguridad las tareas que tienen asignadas. Si está dispuesto a
compartir sus conocimientos los demás en la organización también lo estarán y
si está dispuesto a reconocer sus errores y falta de conocimientos en algunos
temas los miembros de su equipo tenderán a ayudarle y serán capaces, también,
de reconocer y compartir sus errores cuando las cosas van mal. Los fallos no
tienen por qué ocultarse ya que no existe el temor por las represalias y
consecuentemente salen a la luz y se pueden corregir. Por el contrario en las
organizaciones en las que no existe seguridad los profesionales procuran
ocultar sus problemas y errores como un acto de supervivencia. Como
consecuencia éstos no se abordan y pueden aparecer más tarde cuando tienen
difícil solución.
En
física la definición del poder es la transferencia de energía. Cuanto mayor sea
el grado de energía que los líderes sean capaces de transferir desde lo alto de
la organización hacia los que están realizando realmente el trabajo, aquellos
que conocen mejor lo que ocurre cotidianamente, más poderosa será la
organización y más poderoso será el líder.
En
el Cuerpo de Marines la integridad y confianza son imprescindibles para
garantizar la supervivencia del grupo. Lo mismo ocurre en cualquier
organización, aunque no sea cuestión de vida o muerte, ya que, si sospechamos que los líderes transmiten
mensajes en los que están intentando que ellos o nuestra o la empresa aparezca
mejor de lo que son o para evitar humillaciones o responsabilidad, nuestra
confianza en ellos se va a resentir.
Nuestro cerebro interpreta la
información que está recibiendo con la supervivencia en mente y si percibe que
nuestros líderes están falseando la verdad para favorecer sus propios intereses
va a desconectarse de ellos.
Si
queremos ser verdaderos líderes y generar confianza y lealtad profunda debemos
comenzar por decir la verdad. Necesitamos estar convencidos de que la información que recibimos de los demás y
especialmente de nuestros líderes, sea buena o mala es real y que cuando
alguien dice algo realmente lo siente. Si dudamos de alguien no vamos a estar dispuesto
a acompañarle en ninguna iniciativa ni a arriesgar algo por él.
Como
seres humanos y animales sociales constantemente necesitamos verificar la
información que los demás nos transmiten y las acciones que realizan. Es un
proceso constante. No confiamos en alguien la primera vez que nos dice algo,
aunque sea cierto. La confianza surge cuando tenemos suficientes evidencias
para satisfacer a nuestra mente de que una persona u organización es honesta.
Esta es la razón de la integridad, tiene que existir, de forma mantenida, una
concordancia entre nuestras palabras y acciones y nuestras intenciones. La
falta de integridad puede ser hipocresía en el mejor de los casos y en el peor
un engaño. El ejemplo más común de falta de integridad en el mundo de las
organizaciones se da cuando un líder dice lo que los demás quieren oír y no la
verdad.
En
el caso de los líderes la integridad es especialmente importante. Necesitamos
tener confianza en que el camino que eligen es el mejor para todos y no sólo
para ellos. Como miembros de una tribu que quiere sentir que pertenece y gana
la protección del grupo, con frecuencia estamos dispuestos a seguir ciegamente
al líder con la esperanza o creencia de
que podemos hacerlo y que va en nuestro beneficio. Es el acuerdo al que
llegamos con nuestro líder. Los miembros del grupo vamos a trabajar duramente para que su visión se
convierta en realidad y él nos ofrecerá su protección durante el proceso, lo
que incluye información sincera. Necesitamos sentir que realmente se preocupa
por nosotros.
Los
líderes que ponen a las personas primero y que creen que la integridad es la
base en la que se tiene que asentar su organización son capaces de crear una
cultura fuerte en el que los profesionales se sienten comprometidos unos con
otros y con la organización.
Cada
uno de nosotros deberíamos mirar a nuestros líderes y hacernos la siguiente
pregunta”¿Me gustaría estar en una trinchera con él? Y los líderes de las
organizaciones que se apoyan en el trabajo duro de sus profesionales deberían a
su vez preguntarse:”¿Qué grado de fortaleza puede tener mi organización si la
respuesta a la pregunta anterior es negativa?”
LECCIÓN
Nº4: LAS AMISTADES IMPORTAN.
Como
animales sociales que somos nos mostramos más productivos cuando sentimos que
podemos confiar y por tanto tendemos a cooperar, entendiendo la cooperación no
como la necesidad de estar de acuerdo sino de trabajar conjuntamente para
lograr el beneficio de todos. Para ello debemos tener la oportunidad de
conocernos y de pasar tiempo juntos. El líder no debe olvidar nunca su
obligación de mantenerse cerca de los miembros de su equipo y de establecer
relaciones positivas con ellos.
LECCIÓN Nº5: LIDERAR A LAS PERSONAS
NO A LOS NÚMEROS.
Los
números nunca han salvado a alguien en los tiempos duros, pero las personas si
lo hacen. Existe un tipo de liderazgo, como el ejercido por Jack Welch al
frente de General Electric, que triunfa centrándose en el beneficio económico
antes que en las personas, desarrollando sistemas basado en maximizar el valor
de las organizaciones a corto plazo. Pero las grandes compañías y los grandes
líderes son aquellos que son capaces de sortear los tiempos difíciles. Se
debería juzgar a los líderes no tanto por lo que consiguen mientras lo son,
sino por lo que pasa una vez se van, por el legado que dejan. El legado no es
la memoria de mejores tiempos pasados, eso es nostalgia y el problema surge
porque éste va a condicionar las posibilidades de actuación de los que le
suceden.
Jim Collins y Jerry Porras en su libro “Build to last”, destacan el hecho de que
cuando un “genio” directivo se va de una compañía se lleva consigo toda su
experiencia y conocimientos. Por el contrario cuando un líder tiene la humildad
de distribuir el poder por la organización la fuerza de ésta va a depender
menos de una sola persona y tendrá más posibilidades de sobrevivir. En este
modelo los líderes dedican su tiempo no a dirigir y a controlar exhaustivamente
todo sino a formar y desarrollar a sus profesionales, asignándoles
responsabilidades y construyendo un círculo de seguridad que permita que los
profesionales puedan dirigir y controlar cualquier situación ellos mismos.
Esta es la mejor forma de proteger el
legado de un líder y de garantizar el éxito de la organización muchos años
después de que el líder se haya ido.
Los
resultados de un estudio dirigido por Natalia Lorinkova muestran que los
equipos dirigidos por un líder muy directivo inicialmente obtienen mejores
resultados que los que están guiados por un líder que se preocupa del
desarrollo de sus profesionales, pero a largo plazo estos últimos les superan
por los mayores niveles de aprendizaje y de coordinación entre sus miembros.
Los
clientes nunca querrán a una organización hasta que los profesionales que
trabajan en ella la quieran. Sólo cuando una masa crítica de trabajadores
perciba que sus líderes están trabajando
para ayudarles a defenderse de los riesgos externos, los clientes van a ser
incluidos en el círculo de seguridad. Normalmente las personas que trabajan en
primera línea son las más susceptibles
ante los peligros externos. Son además los que tienden a tener más contacto con
los clientes y consumidores. Si se sienten protegidos y seguros estarán más
dispuestos y preparados para hacer todo lo posible con autonomía para servir a
éstos sin temor a repercusiones negativas por parte de sus líderes.
