FEEDBACK DEFECTUOSO: EL PROBLEMA DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Helge Krapper, Henning Piezunca y Linus Dahlander en INSEAD Knowledge del pasado 3 de mayo plantean que a la hora de abordar las evaluaciones de desempeño los directivos han tenido las riendas tradicionalmente valorando las contribuciones de los profesionales basándose en sus observaciones y percepciones. Pero este enfoque puede ser equivocado ya que los directivos pueden tener prejuicios o carecer de una visión completa de los esfuerzos de cada miembro del equipo.

Para evitar estas limitaciones algunas compañías han adoptado evaluaciones entre compañeros, donde éstos facilitan feedback sobre cada uno de ellos. Esta práctica se ha convertido en popular en organizaciones planas como Spotify e ING Bank, pero está ganando adeptos también en organizaciones tradicionalmente jerárquicas.

Aunque las evaluaciones entre compañeros pueden ofrecer una perspectiva más amplia y holística del desempeño individual, ponen también a los individuos en una situación en la que pueden evaluar a sus compañeros y son evaluados por ellos. Cuando son transparentes los individuos pueden utilizarlas de forma estratégica para presentar determinada imagen de sí mismos o para moldear la manera en la que los otros les perciben.

Conscientes del potencial de transparencia de estas evaluaciones los profesionales tienden a ajustar la forma en la que evalúan. No pueden dar valoraciones magníficas a todos ya que deben mostrarse como evaluadores críticos con altos estándares. Pero, al mismo tiempo, deben ser cuidadosos para no ofender a nadie, ya que estos puede conducir a represalias.

Las investigaciones recientes sobre este tipo de evaluaciones realizadas por los autores revelan que los individuos que van a ser evaluados por otros seleccionan cuidadosamente a los compañeros a los que valoran. Las personas estamos menos dispuestas a evaluar a los demás cunado su feedback puede ofender a alguien o cuando sus valoraciones tienen peso y pueden impactar de forma significativa en la evaluación total del compañero. Por el contrario tendemos a evaluar negativamente a los compañeros cuando el resultado ya es obvio.

Loa autores estudiaron este comportamiento en Wikipedia donde un proceso de evaluación transparente entre pares determina qué miembros se convierten en administradores con mayor autoridad para restringir la edición de páginas, bloquear usuarios o eliminar páginas. Los miembros valoran a los candidatos basándose en numerosos factores, incluyendo contribuciones y evaluaciones antiguas. Su investigación abarcó 3434 procesos de evaluación desde 2003 a 2014, incluyendo más de 187800 evaluaciones de 10660 miembros. Los autores se centraron en tres aspectos: si el miembro iba a ser evaluado, el impacto que la evaluación podía tener en las oportunidades del candidato y la participación de éste en otras evaluaciones. También entrevistaron a 24 miembros activos de la comunidad.

Los hallazgos revelaron que los individuos que se iban a enfrentar a sus evaluaciones tendían a participar más en las evaluaciones a compañeros. Pero que no estaban tan dispuestos a evaluar a alguien cuando su feedback podría ofenderles o tener mucho peso en la evaluación total del compañero.

En general, las entrevistas confirmaron que los miembros se mostraban cautos ante las evaluaciones clave por la importancia de mantener niveles altos de imparcialidad, equilibrio, justicia y objetividad. Pero, esto no implicaba que los miembros evitasen ofrecer evaluaciones negativas, ya que se centraban especialmente en evaluar a los miembros inactivos.

Los investigadores encontraron que los candidatos que actuaban de forma estratégica ( haciendo más evaluaciones, evitando evaluar negativamente a candidatos activos o participar en evaluaciones clave), incrementaban significativamente sus posibilidades de convertirse en administradores. Estos resultados sugieren que los individuos pueden equilibrar el  feedback que ofrecen de forma que moldeen su imagen e incrementen sus oportunidades de éxito.

Mientras ejemplos como el de Wikipedia con su enfoque de transparencia total puede influir en la conducta a la hora de evaluar, otras formas de transparencia pueden tener efectos similares, ya que hasta en evaluaciones doble-ciego en las que la identidad de los evaluadores se mantiene oculta los individuos pueden ajustar sus valoraciones de forma estratégica, conscientes de que sus evaluaciones pasadas pueden ser conocidas por otros cuando son evaluados. Asimismo, aunque el feedback no se haga público existe un grado de transparencia en las evaluaciones entre pares. Las redes informales dentro de las organizaciones facilitan la difusión de información, rumores y cotilleos, dificultando el poder mantener el total anonimato.

La transparencia puede tener también consecuencias positivas ya que puede incrementar el compromiso y permitir que los compañeros se monitoricen unos a otros, detectando comportamientos potencialmente deshonestos. Más aún si los profesionales perciben que una evaluación es injusta pueden abordar directamente a l evaluador para discutir los resultados.

Aunque la transparencia pueda conducir a comportamientos estratégicos y a potenciales manipulaciones, también puede promover la responsabilidad y la equidad dentro de las organizaciones. El implementar o no evaluaciones entre pares transparentes va a depender, al final, del contexto específico y de las metas de la organización.

Las organizaciones deben reconocer que estas evaluaciones no son solo mecanismos para ofrecer feedback honesto, ya que son también plataformas para que lso individuos se posicionen y ejerzan su influencia. Al reconocer este aspecto estratégico las organizaciones pueden implementar dispositivos de seguridad para mitigar prejuicios, fomentar feedback constructivo y promover una cultura de responsabilidad.

 

CONSEJOS PARA LOS DESMOTIVADOS

 

Robin Abrahams y Boris Groysberg en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantean que en algún momento de nuestra carrera profesional llega un momento en el que la motivación y el interés se esfuman. Las tareas habituales se vuelven tediosas y resulta difícil reunir energía para nuevos proyectos. Aunque realizamos lo que tenemos que hacer para continuar siendo buenos profesionales o directivos, no estamos realmente presentes. Nos convertimos en fantasmas o zombies: “los muertos vivientes”.

William Kahn de la Universidad de Boston diagnosticó este problema como de “distanciamiento o retiro” en la década de los noventa del siglo pasado y tres décadas más tarde sigue rampante. Según la encuesta Gallup más reciente solo el 23% de los trabajadores en el mundo se sienten comprometidos con su trabajo. Un 59% no están comprometidos por lo que se esfuerzan lo menos posible y se sienten psicológicamente desconectados de su empleador, mientras un 18% están abiertamente descomprometidos, llegando a actuar deliberadamente contra los intereses de sus organizaciones.

Una encuesta reciente de la Asociación Americana de Psicología encontró que el 31% de los trabajadores encuestados se sentían exhaustos emocionalmente, el 26% no se sentían motivados para hacer las cosas lo mejor que podían, el 25% sentían ganas de no involucrarse y el 19% sentir irritabilidad, e incluso ira contra sus compañeros y clientes.

El desinterés y la falta de compromiso no solo se pueden considerar como experiencias desagradables, sino que pueden conducir a comportamientos autodestructivos como el cinismo, el retiro o abandono social y la indefensión aprendida, loe cuales impiden que las personas realicen cambios positivos en sus vidas.  

La mayor parte de los consejos dirigidos a abordar este problema se centran en los directivos y líderes organizacionales que tienen el poder de influir en los factores que promueven el compromiso, pero, también, es posible, que las personas a nivel individual, actúen para mantener su motivación o para recobrarla tras un periodo de profunda falta de compromiso, hasta en los casos de los trabajos más aburridos y tediosos.

Los autores, tras sintetizar diversas investigaciones sobre motivación en entornos laborales y de experimentar con varias estrategias, han desarrollado un proceso de cuatro pasos para recuperar la energía, al que llaman DEAR ( detachment, empathy, action and reframing) para interrumpir el ciclo de adormecimiento y parálisis y restaurar nuestras capacidades para abordar estos retos.

I.- INDIFERENCIA O DESAPEGO

Es importante dedicar tiempo a dar un paso hacia atrás para analizar de forma objetiva nuestra situación y los sentimientos que nos despierta. Cuando las personas se sienten infelices , en el trabajo o en general, tienden a interpretar los hechos y la información de forma negativa. Las cosas malas parece que son peores de lo que son, creen que van a durar siempre y que van a seguir pasándoles cosas malas independientemente de lo que hagan.

Es necesario tomar distancia y perspectiva para realizar elecciones inteligentes, para no estar reaccionando en modo lucha o huida. Uno de los mayores errores que se pueden cometer en el trabajo es dejar un trabajo y coger uno nuevo solo para escapar del anterior. Las prácticas siguientes pueden servirnos para liberarnos de las distorsiones cognitivas que están nublando nuestra toma de decisiones:

1.- Reflexionar y después separarnos

Al final del día debemos revisar lo que fue bien y tuvo importancia para nosotros. Esta práctica se ha visto que es útil para mejorar el estado de ánimo y el compromiso de las personas. Posteriormente desconectar mentalmente del trabajo, por ejemplo con un ritual físico como ordenar nuestra mesa, guardar el ordenador en un armario o fichar en el correo corporativo. Luego debemos intentar no pensar en el trabajo durante el resto del día para darnos tiempo para restaurar nuestra energía mental. Diversas investigaciones muestran que hacer esto incrementa el bienestar y reduce el agotamiento, mejorando nuestra resiliencia el día siguiente.

2.- Meditar

Estudios realizados por Herbert Benson demostraron que realizar durante 10 a 20 minutos una sencilla meditación dos veces al día produce una respuesta de relajación en el organismo que mejora tanto la salud física como mental y reduce la respuesta de lucha-huida. No necesitamos seguir técnicas complicadas; solo reservar tiempo para concentrarnos en una imagen o en una frase determinada mientras estamos sentados quietos o moviéndonos de forma rítmica. Cuando pensamientos que intenten distraernos traten de entrometerse debemos responder fortaleciendo nuestro foco.

3.- Mover nuestro cuerpo

Numerosas investigaciones muestran que el ejercicio, aunque sea una sola sesión, reduce el estrés y mejora el estado de ánimo y la función cognitiva. El movimiento físico recarga nuestra energía psicológica, lo que nos ayudará para volver a comprometernos con el trabajo. Solo un breve paseo por la oficina, mejor si puede ser en el exterior, puede marcar la diferencia. Algunas actividades pueden tener propósitos múltiples: prácticas como yoga o  tai-chi, pueden combinarse con meditación y actividades al aire libre o deportes pueden ser oportunidades para socializar.

3.- Pensar en tercera persona

Por extraño que pueda parecer cuando las personas se refieren a sí mismas de esta forma obtienen resultados beneficiosos. Estudios muestran que cuando las personas utilizan sus nombres, títulos o un pronombre de tercera persona en lugar de “yo” o “mi” en sus monólogos internos, son capaces de controlar mejor sus pensamientos, sentimientos y comportamientos ante una situación de estrés. Esta técnica ayuda a engañar al cerebro para que contemple nuestros problemas como si fuesen los de otras personas, lo que genera menos ansiedad que si son  los propios.

Ayudar a los demás es una de las mejores formas de sentirnos empoderados y hacer que el trabajo tenga más sentido, también se ha visto que reduce el burnout más que el recibir ayuda.

II.- EMPATÍA

Cuando nos sentimos desmotivados en el trabajo podemos culparnos por nuestra falta de interés y ambición. Pero mostrar compasión con nosotros mismos es crucial para volver a comprometernos. También es importante resistir el impulso de alejarnos de nuestro jefe y compañeros. Todos tenemos necesidades psicológicas, de interacción social, satisfacción intelectual y sentimientos de logro, entre otros y una  de las formas más fáciles de satisfacer estas necesidades consiste en ayudar a que los demás satisfagan las suyas.

Para desarrollar empatía los autores recomiendan:

1.- Practicar el autocuidado

Tenemos que recordar que nuestros pensamientos, sentimientos y valores importan y que no somos un recurso humano intercambiable útil para alcanzar las metas de la organización, por lo que debemos reconocerlos y mostrarnos  amables con nosotros mismos.

2.- Tratar a las personas como personas

Independientemente de cómo nos sintamos, siempre podemos mejorar nuestras interacciones con los compañeros y clientes si miramos a los ojos, observamos las sutilezas sociales  y apreciamos la contribución de cada persona. Una señal de la falta de compromiso es la despersonalización y para combatirla debemos empezar por reconocer la humanidad de los demás.

3.- Hacer preguntas

La empatía requiere sentir curiosidad por los demás, lo que implica observar su comportamiento, escuchar lo que dicen, hacer preguntas y prestar atención a sus respuestas. Debemos intentar entender las distintas formas de pensar y conocimientos de los que nos rodean, ya sean nuestros clientes, jefes y compañeros de nuestro departamento y de otros. Buscar, deliberadamente, nuevas perspectivas incrementa el compromiso intelectual, ayuda a crear relaciones en el trabajo y puede conducir a nuevas formas de cambiar o rediseñar un trabajo ingrato.

4.- Buscar amigos

Tenemos que intentar encontrar personas que nos gusten en el trabajo. Uno de los 12 elementos que Gallup ha descubierto que contribuyen al compromiso en el trabajo es: “tener un mejor amigo en el trabajo”. Por tanto, debemos buscar personas que conecten personalmente con nosotros y tenemos que procurar construir una amistad real con ellas. La idea es que de esta forma el entorno laboral será más divertido e interesante aunque el trabajo en si pueda resultarnos frustrante.

5.- Ayudar a los demás

Esta es una de las mejores maneras de sentirnos empoderados y de hacer que nuestro trabajo tenga más significado. Podemos hacerlo como parte de nuestro trabajo o de forma más “extracurricular” como, por ejemplo, organizando la nevera de la oficina, explicar el funcionamiento del correo al nuevo compañero o haciendo labores de mentor con un colega con menos experiencia.

III.- ACCIÓN

Diversas investigaciones muestran que los trabajadores que no se sienten comprometidos con frecuencia buscan vías de escape a través del alcohol o las drogas, dedican muchos tiempo a navegar por internet o a atender sus asuntos personales en el trabajo y pueden llegar a comportarse de forma poco profesional. Pero, esta energía improductiva puede canalizarse de manera más positiva. Entre las formas de hacerlo tenemos:

1.- Abordar las pequeñas tareas

Estudios muestran que cuando hacemos progresos hasta  en tareas que podemos considerar como  triviales o menores nuestro estado de ánimo mejora, así como nuestras posibilidades de que seamos capaces de abordar tareas más importantes. Teresa Amabile llama a este fenómeno: “el poder de los pequeños triunfos”, que son, finalmente, movilizadores clave del compromiso. Por lo que aunque la mejor práctica sea enfrentarnos primero al trabajo más importante, aquellos a los que les falte motivación pueden comenzar por tareas más sencillas que tengan en su lista.

2.- Dedicar tiempo a actividades ajenas al trabajo

Múltiples estudios muestran que realizar  actividades ajenas al trabajo que consideremos gratificantes consiguen que las personas se sientan menos distraídas y  tengan más energía para abordar trabajos poco satisfactorios. El compromiso y la falta de éste tienden a transferirse de un entorno a otro. Hobbies, trabajos de voluntariado, etc, nos pueden ofrecer un sentimiento de empoderamiento y reconexión que se transfiere, también, ,a nuestro trabajo. Si nuestro trabajo no nos resulta satisfactorio encontrar externamente aquellas actividades que si son gratificantes va a hacer que éste sea más tolerable.

3.- Rediseñar nuestro trabajo

Muchos trabajadores cuentan con cierta libertad para redefinir sus trabajos para adaptarlos a sus fortalezas y pasiones. Puede ser aditivo (luchar por responsabilidades más interesantes o mejores recursos) o consistir en intentar sustraer intentando minimizar la carga de trabajo o el impacto emocional y cognitivo de nuestro trabajo. Debemos hacerlo de forma estratégica ya que estrechar nuestro foco hacia tareas críticas relacionadas con la misión puede ser necesario para mantener nuestro desempeño en un rango aceptable pero puede bloquear el tipo de curiosidad y de construcción de relaciones que son necesarios para nuestro bienestar.

4.- Gamificar

Hasta las tareas con menos sentido pueden ser extrañamente motivadoras si las convertimos en un puzle o competición. Por tanto podemos intentar juegos mentales para despertar nuestro instinto competitivo o ponernos límites en el tiempo o concedernos estrellas de oro si alcanzamos nuestras metas. Estos juegos no tienen que referirse exclusivamente a recompensar la productividad, puede ser, por ejemplo,  algo como Buzzword Bingo que nos mantenga despiertos durante una reunión aburrida.

5.- Pretender que somos otros

Investigaciones muestran que solo imaginar que somos otra persona puede mejorar nuestro desempeño, al menos en un corto plazo. Preguntarnos cómo un mentor favorito o un personaje de ficción gestionaría una situación puede interrumpir ciclos mentales negativos, así como reconectarnos con nuestra faceta más juguetona e imaginativa.

6.- Vestirnos para el papel

Estudios indican que la forma en la que vestimos nos puede ayudar para entrar en el personaje que tenemos que desempeñar en el trabajo. La ropa especial para el trabajo puede hacer que nos sintamos más profesionales y seguros y ayuda a transmitir esta confianza a los demás.

IV.- REFORMULAR

Podemos reformular nuestros pensamientos sobre el trabajo de esta manera:

1.- Examinar nuestra identidad en el trabajo

Muchas personas tienen roles informales en el trabajo, por ejemplo: maestro, visionario, persona lógica. Tenemos que identificar cuáles son y con cuáles nos sentimos auténticos y cómodos para luego tratar de ponerle un nombre que describa nuestro rol especial o estilo de trabajo. Esto nos va a servir para ayudarnos a reconocer los elementos más significativos y gratificantes de nuestro trabajo.

2.- Ampliar nuestra visión

Tenemos que concentrarnos en el propósito más elevado de nuestro trabajo, como se recoge en el relato de un hombre poniendo ladrillos y otro ayudando a construir catedrales. Múltiples estudios han mostrado que las personas podemos tener un mejor desempeño y durante más tiempo aunque las tareas sean aburridas o desagradables si conocen cómo esas tareas están conectadas a una meta más importante. En lugar de centrarnos en el cómo y el qué del proceso de una tarea debemos centrarnos en el porqué: la razón para hacerla.

3.- Considerar cómo otros se benefician de nuestro trabajo

Esta es una de las formas más eficaces de reformular nuestro trabajo. Podemos ayudar a los demás inherentemente al hacer nuestro trabajo o al ser la persona que aporta el dinero en nuestra familia, por ejemplo. Gran cantidad de investigaciones han mostrado que este objetivo puede ayudar a motivar a las personas cuando tienen que realizar tareas desagradables.

 

 

AUTORREFLEXIÓN PARA LÍDERES EN 5 PASOS

 

Ben Bryant en I by IMDdel pasado 24 de abril ofrece una guía concisa de 5 pasos sobre autorreflexión para los líderes para que puedan gestionar las emociones y  sentimientos que las responsabilidades, presiones y complejidades de sus roles conllevan.

Dirigir con éxito a otras personas requiere gestionar las disonancias del liderazgo, los diferentes elementos de nuestra identidad y de nosotros mismos que aportamos al rol. Hacer esto bien dependerá de nuestra capacidad de autorreflexión. Ser consciente de uno mismo no necesariamente va a hacer que nos sintamos mejor en relación a cosas complejas. No dejaremos súbitamente de sentir emociones negativas, pero si encontraremos que estaremos mejor equipados para normalizar nuestros comportamientos erráticos o irracionales y de encontrar nuestro equilibrio y de aclarar nuestra mente en situaciones difíciles, al tiempo de estar mejor posicionados  para ayudar a los demás a hacer lo mismo.

El autor ha identificado cinco pasos que podemos seguir para avanzar en nuestro proceso de autorreflexión y de crecer como líderes al hacerlo. Éstos son:

1.- Ser consciente de nuestros pensamientos y sentimientos

Cuando somos conscientes de algo en nuestro mundo externo no notamos automáticamente la forma en la que respondemos internamente y sobre cómo ésta nos hacer sentirnos. Hacer esto último es el primer paso para construir nuestras capacidades de autorreflexión.

2.- Sentir la emoción antes de empezar a pensar sobre ella

Las emociones son una parte intrínseca de la experiencia humana y no podemos evitarlas o negarlas. Suprimirlas constituye un riesgo ya que encontrarán una forma u otra de exteriorizarse. Evidentemente podemos ser conscientes de ellas e intentar controlar nuestros impulsos, por ejemplo podemos no enviar un correo mostrando nuestro enfado y guardarlo como borrador, pero nuestras emociones deben ser procesadas y entendidas. Tenemos que recordar que suprimir las emociones, intentando librarnos de la disonancia causada por los sentimientos incómodos, puede alterar nuestra lógica y racionalidad. Al explorarlas exponemos la irracionalidad de cualquier acción que puede seguirlas y podemos hasta llegar a tomar decisiones para minimizar las emociones negativas en lugar de, por ejemplo en el caso del entorno laboral, trabajar para alcanzar las metas de la organización. Por esta razón la reflexión comienza por la emoción, no por el pensamiento. La clave está en ser consciente de lo que hacemos con esos sentimientos, para procurar desenterrar lo que estamos sintiendo y las razones subyacentes.

3.- Cuestionar las propias explicaciones sobre nuestros sentimientos

Comprender nuestras reacciones emocionales es importante y nos da seguridad, ya que nos permite pensar que si algo nos hace sentir de determinada manera, la próxima vez sabré qué tengo que hacer. Pero debemos estar alerta para no intentar encontrar una sola explicación correcta sobre por qué dijimos o hicimos algo. En lugar de eso debemos procurar descubrir las múltiples cosas que mueven los distintos comportamientos y respuestas. Continuamente debemos preguntarnos: “¿Qué estaba esperando yo conscientemente y que necesidad estaba tratando de satisfacer? Podemos encontrar nuestras explicaciones interesantes e iluminadoras pero no debemos sentirnos satisfechos con la respuesta demasiado tiempo ya que todo tiene múltiples causas en el liderazgo.

4.- Identificar nuestros patrones predecibles

Al empezar a reflexionar más en profundidad sobre nosotros comenzaremos a identificar algunas ideas fijas o presunciones que acarreamos. También podemos empezar a observar ciertos hábitos, roles  y rutinas que reproducimos en el tiempo. Estos son los patrones más predecibles o aspectos que revelan cómo somos.

Debemos preguntarnos hasta qué punto nuestras experiencias actuales son similares a otras previas tales como nuestra educación, historial o dinámica familiar que hayan podido asignarnos un rol subordinado o dominante en relación por ejemplo a un hermano o padres, como puede ser un deseo de perfección, por ejemplo. Tenemos que preguntarnos si estos hábitos o rutinas son como anclas que nos mantienen ligados a ciertos sentimientos o respuestas y luego si estamos dispuestos y queremos levar esas anclas y movernos hacia otros lugares o no.

5.- Realizar elecciones intencionadas para aceptarnos o cambiarnos

Una vez que somos capaces de reflexionar sobre nuestras emociones y experiencias en toda su complejidad seremos más intencionales que impulsivos o habituales en nuestras respuestas y comportamientos.

Perseguir estos cinco pasos nos coloca en una mejor posición para comprender las fuerzas que nos empujan para reaccionar de una manera o de otra, para expresar nuestro enfado  o para controlarlo, por ejemplo, Pero, lo más importante es que nos permite afrontar una elección interesante: podemos aceptar o decidir cambiar la forma en la que nos comportamos como líderes.

Recordar que la autorreflexión es una elección que va a afectar a otras elecciones y que es bueno tomarla, ya que si somos conscientes de nuestras emociones y de cómo y por qué surgen podemos comenzar a minimizar su impacto en nuestra toma de decisiones. También podemos decidir empezar a crecer como líderes. La autorreflexión no es fácil ni cómoda y puede parecer ambigua y disonante en ocasiones, pero el liderazgo no es cómodo o fácil y está lleno de disonancias.

CÓMO NUTRIR LA INNOVACIÓN

 

Anne-Laure Favard, Jess Maiekodumni, Martina Mendola y Rachel Kenny en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que tener una gran idea no es suficiente. Los líderes deben crear un entorno que permita que los equipos colaboren con éxito a lo largo del tiempo.

A pesar de que se produzcan avalanchas de iniciativas a través de colaboraciones entre sectores las organizaciones todavía luchan y se esfuerzan por desarrollar ideas que “cambien el juego” y llevarlas a la venta. Muchas personas atribuyen esta situación a que no tenemos todavía muchas ideas nuevas y que debemos trabajar con más intensidad para conseguir la participación de una mayor diversidad de profesionales. Ideas nuevas e imaginativas pueden venir bien y no hacen daño pero nos estamos olvidando de una verdad importante: la innovación que tiene éxito implica algo más que dejar que miles de ideas florezcan.

Como muestran  estudios de “hackatones” y otras formas aceleradas de innovación con frecuencia poco pasa tras la fase inicial de brainstorming. Los organizadores de estas iniciativas tienden a centrarse en facilitar la colisión de ideas y talentos sin planificar para el largo plazo. Aquellos que toman parte en estas iniciativas lo hacen con la intención de comprometerse a largo plazo , pero la mayor parte no están preparados o subestiman lo que se les viene encima.

La realidad es que la innovación es algo más que generar una idea, es un camino largo y colaborativo. Daniel Epstein, CEO de Unreasonable Group” mantiene que el mundo de los  negocios en el siglo veinte se definía con frecuencia por tener ventajas competitivas, pero en el siglo XXI lo importante van a ser las ventajas colaborativas. Diversas investigaciones avalan que la innovación tiene más posibilidades de tener éxito si consiste en un proceso en el que un intermediario se responsabiliza de provocar y sostener la colaboración entre las personas implicadas.

El rol de estos intermediarios consiste en:

PASO 1: ESTABLECER RELACIONES

Más allá de reunir a las personas y facilitar una estructura para sus conversaciones el intermediario debe conseguir que surjan relaciones de confianza. Un buen ejemplo de cómo hacerlo lo tenemos en Unreasonable Impact, una asociación entre Barclays y Unreasonable Group, que ofrece a  una red de emprendedores los recursos que necesitan para desarrollar sus nuevas iniciativas y ayuda a resolver los retos que surgen para lograr que éstas progresen. Unreasonable Group desarrolla tres programas cada año que reúnen a un selecto grupo de negocios en crecimiento. Estos programas suelen durar de 5 a 7 días e incluyen sesiones que abordan necesidades críticas de los emprendedores. Éstos, también, tienen la oportunidad de conectar, obtener feedback y compartir preocupaciones. Hasta la fecha los participantes han creado más de 300 iniciativas en 53 países y empleado a más de 25.0000 trabajadores a tiempo completo. El éxito de Unreasonable Impact (UI) a la hora de establecer colaboraciones se debe fundamentalmente a dos factores:

a).- Una selección cuidadosa

UI se encarga de seleccionar los proyectos y a las personas invitadas a unirse a su comunidad para asegurarse de que estén alineadas con la misión, valores y creencias de la comunidad UI. El proceso de selección es riguroso y el éxito no es el único criterio. Se buscan personas cuyas personalidades puedan contribuir a la comunidad y que sean capaces de colaborar bien. El equipo de UI trabaja para crear seguridad psicológica y tratan, de equilibrar las dinámicas de poder entre mentores y mentorizados, por lo que a todos se les considera como  compañeros (“fellows”).

b).- Una dirección cuidadosa de la experiencia

UI gestiona las experiencias desde workshops hasta actividades de construcción de equipos o cenas comunitarias procurando combinar interacciones entre pequeños grupos y periodos de tiempo para la reflexión. Por ejemplo, en las cenas se divide a los participantes en mesas de 5 o 6 participantes junto a un mentor y a cada mesa se le asigna  un tema de conversación sobre el que tienen que hablar todos los miembros. Puede ser que hablen sobre decisiones que cambiaron su vida o describir algo que tenga un significado para ellos, para que compartan experiencias personales y emocionales. Los programas incluyen periodos de tiempo reservados para yoga o para paseos tranquilos. La importancia de tener espacio para la reflexión radica en que ésta es la forma en la que las personas llegamos a entender a aquellos con los que hemos compartido experiencias intensas y podemos descubrir con quién pensamos que podemos establecer relaciones profundas y posiblemente colaborar y trabajar para desarrollar nuevas ideas.

PASO 2: DESARROLLAR RELACIONES

Una vez que se ha formado una idea y una relación se ha creado, los colaboradores deben definir sus metas compartidas, las métricas y objetivos, la población diana  y definir los procesos y estructuras que necesitarán para que su idea se convierta en realidad y den apoyo a las operaciones cotidianas de un negocio en funcionamiento.

Crear un mapa del camino para una colaboración es una tarea complicada y obtener una perspectiva externa puede ser de mucha ayuda. Pasar de la etapa de las ideas a la de implementación con éxito depende de dos factores:

a).- Un seguimiento estructurado

La importancia de un apoyo directo sostenido con frecuencia se pasa por alto por los organizadores de sesiones  de innovación abiertas o de “hackatones” que tienden a centrarse  en la rapidez y en la generación de ideas. Pero gran número de intermediarios están reconociendo la necesidad de apoyar a los innovadores y emprendedores más allá del evento original. Un ejemplo de esto es el proyecto de innovación abierto # WirVsVirus, una iniciativa alemana que reunió a siete organizaciones civiles como respuesta a la pandemia del Covid-19. Comenzó con un “hackaton” online que atrajo a 28.000 participantes y produjo 1.500 ideas. Los organizadores planificaron desde el principio un programa de seguimiento y apoyo de seis meses para ayudar a 150 equipos a  hacer prototipos y probar las ideas que desarrollaron durante el “hackathon” de 48 horas. En el curso del programa de seguimiento los participantes tuvieron la oportunidad de conectar con expertos, inversores y socios potenciales. Los equipos intervenían en llamadas semanales en las que compartían lo aprendido y los retos a los que se enfrentaban. Los organizadores facilitaron mentores que se centraron en el desarrollo de habilidades y en las dinámicas de los equipos desde el primer momento, así como en presentar sugerencias sobre aspectos relacionados con la gestión del proyecto y con la tecnología.

b).- Ofrecer mentoring holístico

Muchos intermediarios tienden a priorizar el ayudar a que los innovadores perfilen y ajusten sus ideas en lugar de hacer de coaches de las personas que están colaborando entre sí. Consideran las ideas creativas como esenciales para el éxito de los equipos. Pero diversas investigaciones sobre equipos multidisciplinares muestran que las dinámicas de equipo deben ser gestionadas si queremos que la colaboración sea productiva. El intermediario puede ser muy eficaz si adopta el rol de coach y crea espacios seguros para ofrecer también apoyo holístico y motivación. Por ejemplo los mentores en Impact Hub London se comprometen con encargos que duran de tres a nueve meses y como coaches ofrecen apoyo y ayudan a los colaboradores a definir lenguajes comunes, a establecer expectativas y a ponerse de acuerdo en los roles que van a desempeñar cada uno. Distintos estudios han demostrado que todas estas actividades son críticas para la colaboración multidisciplinar entre diferentes sectores.

PASO 3: SOSTENER Y GESTIONAR EL EQUIPO

En esta fase el intermediario puede ayudar al equipo de dos formas:

a).- Ofreciendo puntos de control reflexivos

Al crear oportunidades para que los colaboradores se reúnan en workshops, llamadas semiestructuradas o retiros, los intermediarios pueden ayudar a los equipos emprendedores a negociar roles y relaciones cambiantes, restablecer la alineación e introducir nuevas estructuras de gobernanza. Estos puntos de control o seguimiento ofrecen una oportunidad para la reflexión permitiendo a los emprendedores sociales que den un paso hacia atrás y consideren lo que han aprendido de una forma constructiva para que puedan implementar esas lecciones.

Estos puntos de control y seguimiento ayudan, también, a los emprendedores a gestionar su estrés y emociones. La necesidad de compartir y reflexionar es la razón por la que , por ejemplo, el hub Casa de Impacto de Lisboa celebra eventos como el desayuno de los Fundadores en el que invita a emprendedores a unas reuniones íntimas para promover las conexiones informales y para compartir el conocimiento. Similarmente, intermediarios como OpenIDEO una plataforma de innovación abierta siempre incluye llamadas semanales cuando está desarrollando comunidades de emprendedores sociales. Éstas permiten que los miembros de las comunidades reflexionen sobre sus experiencias, comparten sus historias y escuchan a los demás.

b).- Nutriendo el ecosistema

Además de promover esfuerzos colaborativos, UI aspira a crear una comunidad de emprendedores sociales ligada a una amplia red de mentores, inversores e innovadores. Un ecosistema que prospera posibilita a los innovadores el poder  incrementar su iniciativas. Los alumnos de los programas se mantienen conectados y establecen nuevas conexiones, convirtiéndose en mentores ellos mismos. Inversores potenciales construyen relaciones con los miembros de los equipos , facilitando en ocasiones el capital para sus iniciativas o ayudándoles a asegurar financiación.

OpenIDEO, por ejemplo, se centra en asuntos sociales y ambientales y nutre un ecosistema de emprendedores. Una de sus iniciativas es la Food Waste Alliance, una red de 70 emprendimientos, junto a expertos, inversores y otros grupos de interés. La idea tras ella es ofrecer a los emprendedores e innovadores una oportunidad de intercambiar conocimiento, preparar prototipos, recibir feedback, asegurar financiación y establecer colaboraciones. El equipo de OpenIDEO ha desarrollado una plataforma donde compartir semanalmente los progresos y hacer preguntas. Matt Ridenour, líder de la alianza, comparte recursos, invita a los expertos invitados y anima a los participantes a compartir herramientas, guías, mejores prácticas, retos y hasta oportunidades de financiación. También, han celebrado eventos en las oficinas de IDEO en San Francisco en las que se han reunido participantes  e inversores.

 

CÓMO IDENTIFICAR Y DESARROLLAR LÍDERES CON ALTO POTENCIAL

 

Donna Wiggs en BigThink del pasado 19 de abril plantea que la capacidad de alternar entre el pensamiento concreto y el abstracto es un diferenciador clave a la hora de distinguir a los líderes con alto potencial.

La necesidad de con un conjunto potente de talento relacionado con el alto potencial de desarrollo del liderazgo es cada vez un reto más urgente al que se enfrentan las organizaciones. Pero la situación actual muestra lo difícil que va a resultar ese desafío. Una pregunta crucial debe hacerse desde el principio: ¿Qué diferencia al talento para el liderazgo con alto potencial de los profesionales de alto desempeño en general? Ambos son necesarios para el éxito de la organización pero cada uno ofrece distintas capacidades.

Si queremos seleccionar qué capacidades deben ser prioritarias podemos considerar la opinión de Adam Grant, ante los tiempos turbulentos que corren: la resolución de problemas estratégicos, que les va a permitir a estos profesionales diagnosticar un problema que nadie ha visto y averiguar cómo abordarlo. El reto está en reconocer el potencial para esta habilidad al valorar los futuros talentos de liderazgo.

Toda organización mezcla a los estrategas que son capaces de tener la visión global con los profesionales que se deleitan con los pequeños detalles y esta sinergia entre el pensamiento abstracto y el concreto es esencial, primero para visualizar el futuro y luego para facilitar el que las cosas ocurran. Es en este momento en el que el pensamiento estratégico y las capacidades de solución de problemas entran en juego. Pero como Grant asevera los profesionales con alto potencial como solucionadores de problemas no se limitan a un tipo de pensamiento sino que tienen la habilidad de pasar de un pensamiento a otro continuamente. Esto es importante porque como dice Grant: “Existen personas con un alto potencial de liderazgo que son excelentes al pensar a un nivel abstracto, pero tienen dificultades cunado tienen que conseguir que sus ideas pasen a un plano concreto”. Al mismo tiempo existen personas que tienden a tener un pensamiento más concreto pero se atascan fácilmente a la hora de reflexiones más abstractas, lo que limita su capacidad de imaginar nuevas posibilidades.

Grant señala que identificar personas que posean ambas capacidades no es fácil, porque nos podemos encontrar que los profesionales con alto potencial pueden tener ya fortalezas en un área pero deben desarrollar la otra. Por tanto, desarrollar la capacidad para la toma de decisiones estratégica necesita más de un enfoque.

En el caso del desarrollo del pensamiento más concreto Grant menciona investigaciones realizadas por Drew Carton describiendo el “viaje mental en el tiempo”, que implica mirar hacia delante 5 a 10 años e imaginar que nuestra misión y estrategia se han realizado. Luego “pintar un dibujo” de la situación actual , sobre lo que es distinto o disruptor en la organización, industria y mercado. Al ir siendo más específica la visión más amplia el pensador abstracto puede transmitir sus ideas con más facilidad a los demás.

En el caso contrario para mejorar la capacidad de pensar de forma abstracta Grant sugiere conducir un “premortem”, técnica inicialmente desarrollada por Gary Klein. Las personas se reúnen ante la presunción de que una estrategia planificada ha fallado. Después trabajan para identificar las causas probables, las amenazas no detectadas y las oportunidades mal aprovechadas, antes de considerar cómo evitar errores similares en el futuro. El ejercicio empuja a los participantes a pensar más ampliamente y profundamente sobre las posibilidades “en la mesa” y les facilita la transición hacia una perspectiva más amplia.

Una estrategia de desarrollo de toma de decisiones estratégica necesitará la flexibilidad para ir acomodando los profesionales de alto potencial a través de un espacio abstracto-concreto. Para empezar puede ser de ayuda el aislar determinadas subhabilidades críticas como, por ejemplo: visión para los negocios, resolución de problemas colaborativa e iniciativa son comportamientos clave para la toma de decisiones estratégica que pueden ser valorados y seleccionados para su desarrollo.

Una base sólida para muchas de estas habilidades puede construirse a través de la combinación de trabajo en cursos, aprendizaje en grupo, coaching y experiencias diana. Por ejemplo un workshop sobre visión clara para los negocios puede ser suplementado con un ejercicio mental de viaje en el tiempo o  una sesión centrada en la colaboración con un “premortem”. Central para estos ejercicios es la interacción en pequeños grupos  que favorezca el análisis e idealmente movilice músculos mentales poco utilizados.  

Quizás más importante para la transferencia del aprendizaje sea la posibilidad de practicar y de demostrar estas capacidades en el trabajo. Un plan de desarrollo personalizado para cada líder potencial debe incluir asignaciones y responsabilidades cuidadosamente dirigidas, reforzadas por coaching y feedback, que faciliten oportunidades de aprendizaje en el mundo real.

LOS SECRETOS DE LOS SUPERCOMUNICADORES

 

Charles Duhigg en “Supercommunicators. How to unleash the secret  language of connection” explora aquello que hace que las comunicaciones sean muy buenas y cómo todos podemos aprender a ser supercomunicadores en el trabajo y en la vida.

En las últimas dos décadas diversas investigaciones han surgido para aclarar las razones por las que algunas conversaciones van muy bien mientras otras son un fracaso. Sus hallazgos nos pueden ayudar a escuchar mejor y a hablar mejor. Sabemos que nuestras mentes ansían conectar con otras mentes. Cuando encajamos con alguien nuestras pupilas empiezan a dilatarse, con frecuencia, al unísono, así como nuestras pulsaciones, sentimos las mismas emociones y comenzamos a terminar las frases del otro en nuestra mente.  Este fenómeno se conoce como de “arrastre neuronal” y nos hace sentir muy bien. En ocasiones ocurre y no sabemos las razones, sintiéndonos afortunados porque la conversación ha ido muy bien.  Otras veces aunque estemos desesperados por conectar con alguien no lo conseguimos y fallamos una y otra vez.

Los científicos en la actualidad han descifrado muchos de los secretos tras las conversaciones exitosas. Han aprendido que prestar atención al lenguaje corporal además de al hablado nos ayuda a escuchar mejor. Han determinado que la forma en la que planteamos una pregunta en ocasiones tiene más importancia que el contenido de la misma. Parece que nos va mejor si reconocemos las diferencias sociales que si pretendemos que no existen. Cualquier discusión está influida por las emociones, independientemente de lo racional que sea el tema que se trate y que al comenzar un diálogo ayuda el que pensemos en esa discusión como si fuese una negociación donde el premio es descubrir lo que cada uno quiere. Y, sobre todo, que la meta más importante de cualquier conversación es lograr conectar.

Para ello, Duhigg,  plantea que existen tres preguntas clave que nos pueden ayudar a mantener mejores conversaciones:

a).- ¿De qué trata realmente la conversación? Si son conversaciones prácticas y que implican toma de decisiones.

b).- ¿Cómo nos sentimos? En el caso de conversaciones emocionales.

c).- ¿Quiénes somos? Conversaciones sociales que exploran quiénes somos.

Normalmente estamos pasando de un tipo de conversación a otra en el curso del diálogo en las conversaciones, pero si no coincide el tipo de conversación que estamos manteniendo con el de la otra parte es difícil que lleguemos a conectar con ellos.

Más aún, cada tipo de conversación opera dentro de su propia lógica y requiere un conjunto determinado de habilidades, por lo que, para comunicar bien, debemos saber detectar qué tipo de conversación es la que está teniendo lugar y comprender cómo funciona.

En las pasadas décadas al surgir nuevas formas de estudiar nuestros comportamientos y mentes los investigadores han empezado a examinar todos los aspectos del proceso de  comunicación y sobre cómo establecemos conexiones. Por ejemplo, en 2012 investigadores del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano  estudiaron lo que pasaba en las mentes de los guitarristas tocando la sonata  en D mayor de Scheidler. Si los músicos tocaban la guitarra individualmente de forma separada , con cada persona centrada  en su partitura musical la actividad neuronal era distinta en cada caso. Pero si tocaban en duetos o en conjunto empezaba a sincronizarse y, con frecuencia, comenzaban a respirar de forma sincronizada, sus pupilas se dilataban al unísono y su ritmos cardiacos se asimilaban, pero cuando dejaban de tocar simultáneamente o tocaba un solo la sincronización desaparecía completamente.

Beau Sievers, neuropsicólogo,  ha encontrado otros estudios que muestran el mismo fenómeno, como por ejemplo cuando las personas están tarareando  juntas o tamborilean sus dedos unos junto a otros o resuelven puzles juntos o se cuentan historias unas a otras.

Todos estos estudios y otros muchos ponen de manifiesto que para comunicar con alguien debemos conectar con esa persona. Cuando absorbemos lo que alguien está diciendo y esta persona comprende lo que decimos, esto ocurre porque de alguna forma nuestras mentes se han alineado. En ese momento nuestros cuerpos: nuestras pulsaciones, expresiones faciales, las emociones que experimentamos, etc, comienzan a sincronizarse, también.

En ocasiones esta conexión se produce con una sola persona, pero otras con un grupo o una audiencia grande, pero cuando ocurre, nuestras mentes y cuerpos se entrelazan y se asemejan. Hay personas que tienen más facilidad para llegar a esta situación y suelen ser las personas a las que todos piden consejo, los elegidos para puestos de liderazgo o los compañeros que siempre son bienvenidos a participar en las conversaciones porque hacen que éstas sean más divertidas.

Sievers, buscando la explicación por las que unas personas sincronizan mejor que otras realizó la siguiente investigación, junto a sus colaboradores: reunieron a docenas de voluntarios para que contemplasen una serie de video clips difíciles de comprender: algunos por ejemplo en un idioma extranjero, o breves escenas de la mitad de una película, completamente descontextualizadas. Para que fuesen todavía más difíciles de seguir les suprimieron cualquier audio o subtítulos por lo que los participantes solo podían ver unas imágenes confusas y silenciosas. Las mentes de los voluntarios fueron monitorizadas mientras observaban las imágenes y se pudo comprobar que cada persona reaccionaba de forma distinta, unas con perplejidad, otras con diversión, pero ninguna coincidía.

Posteriormente se dividió a los participantes en grupos pequeños y se les pidió que contestasen a unas pocas preguntas juntos en relación con lo que habían visto. Por ejemplo sobre una escena en la que se veía a un hombre calvo enfadado conversando con un hombre rubio y pesado, preguntaban si el hombre calvo podía estar enfadado con el rubio.

Después de una hora de discutir sus respuestas les volvían a enseñar las mismas imágenes y a escanear sus respuestas cerebrales. En esta ocasión se podía ver como los impulsos neuronales de los participantes se habían sincronizado con los de sus compañeros de grupo. Al tomar parte en una conversación, debatiendo lo que habían visto  habían conseguido que sus mentes se alineasen.

Pero, se produjo un segundo descubrimiento aún más interesante ya que algunos de los grupos se sincronizaban mucho más que otros. Las mentes de los integrantes de estos grupos se parecían mucho en el segundo escáner, como si todos se hubiesen puesto de acuerdo para penar lo mismo. Sievers sospechó que estos grupos incluían a un participante especial., el tipo de persona que hace más fácil que todos se alineen.  Al intentar  identificar a estas personas Sievers pensó primero que podían ser líderes fuertes que facilitasen la sincronización, pero al mirar los datos pudo comprobar que los grupos con un líder fuerte eran los que tenían menos sincronización neuronal.

Los grupos mejor sincronizados eran aquellos eran los que contaban con algún miembro que hablaba menos que los líderes dominantes, pero hacían preguntas cuando hablaban, repetían las ideas de los demás y rápidamente admitían sus confusiones y estaban dispuestos   a reírse de sí mismos. Animaban a sus compañeros de equipo con frases como: “ Esa idea es muy inteligente, cuenta más sobre ella” y se reían de las bromas de los demás. No destacaban como muy habladores o listos pero cuando hablaban todos escuchaban con atención y, de alguna manera, lograban que otras personas opinasen, haciendo que las conversaciones fluyesen.

Estos participantes “centrales” (high centrality participants: HCP, como los llamó Sievers)   tendían a hacer una media de veinte preguntas o más que sus compañeros y cuando su grupo se atascaba facilitaban una pausa rápida al introducir un nuevo tema en la conversación o al interrumpir un silencio embarazoso con una broma. Pero lo más importante es que estaban continuamente ajustando la forma en la que se comunicaban para adaptarse a sus compañeros, sutilmente reflejando los cambios en los estados de ánimo y actitudes de éstos. Cuando alguien se volvía serio ellos también lo hacían, si una discusión aligeraba su tono, ellos hacían lo mismo, cambiando sus mentes frecuentemente para ajustarse a las de sus compañeros de equipo.

La labor principal delos HCP no solo consiste en crear alineación en el grupo al facilitar las conversaciones, sino que, también, promueven el que las personas se escuchen unas a otras o se expliquen con más claridad, influyendo de manera casi invisible. Cuando Sievers analizó la vida de estos HCP pudo observar que tenían unas redes sociales más amplias de las de una persona media  y que tenían más posibilidades de ser elegidas para posiciones de autoridad o de poder.

Para entender lo que los supercomunicadores hacen los investigadores han encontrado tres patrones mentales (relacionados con las preguntas que hemos comentado más arriba”:

1.- Patrón mental de toma de decisiones

Está asociado a la pregunta: ¿De qué trata realmente la conversación? Y se activa cuando pensamos en aspectos prácticos, tales como efectuar elecciones o analizar planes. Por ejemplo, cuando alguien pregunta: “¿Qué vamos a hacer con las notas de Juan?” la red mental de control frontal , el centro de mando de nuestros pensamientos y acciones, se activa. Debemos tomar una serie de decisiones, con frecuencia subconscientes, para evaluar las palabras que hemos escuchado, pero también para considerar los motivos o deseos que pueden subyacer: “¿Es esta una decisión seria?, ¿Debo limitarme a escuchar o debo contestar?, etc”. Esta conversación sobre “de qué va esto”  es fundamental para pensar en el futuro, negociar opciones, discutir conceptos intelectuales y determinar sobre qué queremos discutir, sobre nuestras metas para esta conversación y sobre cómo debemos discutir.

2.- Patrón mental emocional

Surge cuando discutimos cómo nos sentimos e implica a zonas del cerebro como el núcleo accumbens, la amígdala y el hipocampo, entre otros, que ayudan a definir nuestras emociones, creencias y memorias.  Cuando contamos una historia divertida, discutimos con nuestra pareja o experimentamos una ola de orgullo o tristeza durante una conversación es el patrón emocional el que está trabajando. También, cuando, por ejemplo un amigo se queja de su jefe delante de nosotros, percibimos que están buscando empatía en lugar de consejo porque este patrón mental está funcionando.

3.- Patrón mental social

Emerge cuando discutimos nuestras relaciones, pensamos en cómo nos ven los demás y cómo nos vemos nosotros y nuestras identidades sociales. Son las discusiones sobre quiénes somos. Cuando, por ejemplo, cotilleamos sobre las políticas de la organización o  hablamos con otros sobre las personas que podemos tener en común o explicamos cómo nuestra familia, religión o cualquier otro antecedente familiar nos ha podido influenciar, estamos utilizando este patrón mental.

Cualquiera de estas conversaciones y patrones mentales están profundamente entrelazados y los utilizamos durante cualquier diálogo. Lo importante es que seamos conscientes de que estos patrones mentales pueden cambiar en el curso de una conversación. Por ejemplo, una discusión sobre un problema en el trabajo puede comenzar cuando un amigo nos pide ayuda ( ¿Qué está pasando?) y luego procede a contarnos que se siente estresado (¿ cómo se siente?) para terminar centrándose en cómo otras personas van a reaccionar cuando conozcan el problema (¿Quiénes somos?).

Los problemas de comunicación aparecen cuando las personas están manteniendo distintos tipos de conversaciones. Si una persona está hablando emocionalmente y la otra lo hace de forma práctica están en esencia utilizando diferentes lenguajes cognitivos. Los supercomunicadores saben cómo evocar la sincronización al fomentar que las personas acoplen su forma de comunicarse entre sí. Es importante señalar que encajar la manera de comunicar no quiere decir imitación, ya que debemos entender que cuándo alguien está sintiendo lo que quiere y quién es, para sincronizarnos con esa persona debemos saber cómo comportarnos nosotros como respuesta. Cuando nos alineamos comenzamos a conectar y entonces es cuando se inicia una  conversación con un verdadero significado.