EL ARTE DE LA LUCHA: EL PODER TRANSFORMADOR DEL CONFLICTO

 

Priya Parker en “The art of fighting. The transformative power of conflict”, plantea que decimos que queremos vivir en comunidad, pero para lograr forjar comunidades que se mantengan en el tiempo en nuestras vidas existe un elemento crucial que es el conflicto sano, ya que no podemos mantener relaciones eficaces sin un elemento de pelea o disensión.

Los grupos no se pueden sostener sin amor y no pueden hacerlo sin conflicto. Por tanto, si queremos tener comunidades sanas debemos ser conscientes de que el conflicto sano debe existir dentro de ellas.

Pero la mayoría de las personas creemos que el conflicto es dañino, inmoral o tóxico, sin tener en cuenta que  el conflicto existe en todas partes, en toda relación y grupo. Es normal, natural y necesario. Los grupos necesitan las pequeñas luchas para ser conscientes de quienes son en realidad. Cuando nos mostramos alérgicos al conflicto desaprovechamos la oportunidad de construir el tipo de grupo que nos alimenta, nos hace crecer y nos une.

El conflicto no es una molestia, es transformador. Es una máquina de creatividad y aprendizaje si contamos con las habilidades para gestionarlo. Habilidades que se pueden aprender.

Un estudio realizado por The National Institutes of Health estadounidense ha revelado que nuestras mentes procesan la confusión en las relaciones y el aislamiento percibido con los mismos receptores del dolor que un ataque físico. Con frecuencia las personas no sabemos lo que hacer con esos sentimientos.

Nuestros sentimientos sobre el conflicto grupal son válidos y normales, útiles e informativos. Cuando nos sentimos frágiles o dolidos después de algún tipo de ruptura, puede ser que estemos experimentando lo que Sethu Nair, especialista en resolución de conflictos, llama “ Añoranza relacional”. Nair explica que cuando empieza a analizar cómo enfocar un conflicto debe encontrar la añoranza relacional que está en el núcleo del mismo. Esta añoranza es el deseo residual que está dentro de nosotros de conectar con algo o alguien, aunque estemos dolidos. No nos peleamos dentro de nuestros grupos porque nos odiemos o no queramos saber nada de los otros nunca más,. peleamos porque estamos anhelantes de mantener relaciones unos con otros, aunque puede que deseemos que sea distinta la relación. Cuando esto no ocurre no nos peleamos, nos vamos.

Cuando existen sentimientos fuertes, existe energía, y con la energía es más fácil trabajar que con la apatía. Cuando existe el mínimo latido en una relación, aunque sea muy arrítmico, existe la posibilidad de transformarla. Lo contrario también es cierto: si una ruptura no despierta ningún sentimiento en nosotros, es bueno saberlo porque podemos tener algún problema en el grupo, pero ningún deseo de resolverlo.

Una advertencia importante que considerar: el luchador “artista” o experimentado tiene una conciencia de las dinámicas del poder y sabe que en ocasiones no es siempre apropiado compartir sus sentimientos con el resto del grupo, particularmente si es el líder.

Un problema que se observa en entornos organizacionales, especialmente en startups o en organizaciones en las que los fundadores comenzaron siendo amigos, es que los individuos poderosos con frecuencia son ajenos a su poder. Al intentar conectar con su staff comparten inapropiadamente emociones sin procesar o divulgan como un evento puede afectarles negativamente, sin ser conscientes del efecto desproporcionado que estas informaciones pueden tener sobre sus subordinados. El líder necesita tiempo y espacio para localizar, conectar y experimentar sus sentimientos como individuo. Si no lo hace el grupo puede salir perjudicado.

Los líderes en ocasiones confunden lo que necesita ser sentido con lo que necesita ser dicho. Cuando vuelcan sus sentimientos en los demás, el conflicto puede terminar siendo más difícil de resolver. Los líderes que dominan el arte de la “lucha” saben que deben encontrar el espacio apropiado para procesar sus sentimientos sin que su malestar, frustración o problema termine afectando a todo el equipo o a la organización.

Otra dimensión del modelo de patrón mental prevalente en torno al conflicto es el hecho de que no solo las personas se sienten avergonzadas de estar en medio de un conflicto y de sentir cosas por ello, sino que parece que albergan, conscientemente o no, una creencia profunda de que las “buenas” personas y los “buenos” grupos no pelean. Parece que imaginan que en alguna parte existe un “buen” grupo imaginario inmune a este tipo de conflicto y que si solo hubiesen sabido como actuar apropiadamente hubiesen evitado ese caos. Piensan que el conflicto es una prueba de sus disfunciones ya que creían que pertenecían a algo bueno, pero ahora saben “la verdad”.

Así como tenemos esta sensación de que el conflicto no les pasa a las “buenas personas”, muchos de nosotros sentimos que el conflicto no pasa en “buenos lugares”, Pero se presenta en todas partes. Por ejemplo, los parques infantiles, supuestos bastiones de libertad, con rapidez se convierten en espacios de discordia. Al ser unos de los pocos espacios públicos accesibles en los vecindarios, las personas tienen diferentes modelos mentales sobre su utilidad y sobre cuáles deben ser las normas y reglas que respetar.

Cuando pensamos que el conflicto es algo que está mal, limitamos nuestra habilidad para enfrentarnos a él. El experto en manejar conflictos, por el contrario, lo reformula y acepta que no es algo malo o pecaminoso, sino algo que merece la pena.

Los efectos desencadenantes son inevitables. Ocurren en todos los grupos. Son momentos precipitadores observables que crean o con mayor frecuencia revelan fisuras en un grupo. Con frecuencia ponen al descubierto lo que ha sido encubierto.

El “luchador” experimentado, una vez se ha liberado de la ilusión de un accidente extraño o raro, de la coincidencia inexplicable o del incidente aislado, deja de quejarse de la mala suerte y empieza a profundizar e indagar en las capas de hechos preexistentes que pueden o no haber sido aparentes para él previamente, cosas que quizás debían haber sido abordadas pero que no lo han sido hasta que de repente explotan.

Estos “grandes momentos” lo considera la autora como un “mecanismo de forzamiento” y son los que contienen hechos desencadenantes dentro de ellos y nos fuerzan a responder a las cuestiones vitales, nos guste o no.  

Un “mecanismo de forzamiento” es un momento de alta presión, observable por miembros del grupo, que fuerza a la toma de decisiones. Como  ejemplo, unas elecciones. En ellas las personas pueden tener la posibilidad de elegir a quien votan y se producirá un resultado que todos podrán ver. Las renovaciones son otro ejemplo. Con frecuencia ocurren en momentos de crecimiento y abundancia e incluyen docenas de decisiones que van a impactar en el grupo y reflejar sus valores actuales. Otro mecanismo son las listas de invitados a un evento, ya que los planificadores del evento tienen que decidir a quién incluyen y a quién no.

La habilidad de hacer preguntas reveladoras es crucial para que el grupo mantenga las conversaciones adecuadas. Pero en las etapas iniciales de un conflicto, cuando todavía no está claro lo que está pasando, las preguntas que son necesarias son las que consiguen que las personas suelten la lengua para que lo implícito se haga explícito. Entre ellas la autora sugiere:

·         ¿Qué es lo que “hace” el grupo? ¿De que se trata?

·         ¿Qué ocurrió?, ¿Por qué piensas que está pasando esto?

·         ¿Cuál es el tamaño de este grupo? ¿Quiénes son los “jugadores”? Háblame de sus dinámicas.

·         ¿Si yo estuviese hablando con la persona con la que mantienes el mayor desacuerdo, cuál sería su opinión más justa?

·         ¿Por qué están molestos?

·         ¿Cuándo te uniste a este grupo? ¿Por qué lo hiciste? ¿Por qué permaneces en él?

·         ¿Cuál es tu papel en todo esto? ¿Cómo crees que eres percibido por los demás?

·         Si tuvieses que describir el sentir actual del grupo, ¿Cuál sería?

·         Si tuvieses una varita mágica, qué es lo que piensas que el grupo necesita más  ahora mismo?

·         Si usases una metáfora médica y tu grupo fuese un cuerpo, ¿Qué prescribirías: cirugía cardiaca abierta, detener la hemorragia, un exorcismo,….?

·         ¿En qué momento del ciclo de vida del grupo estamos? ¿En el ciclo de vida de este conflicto? ¿Ha peleado antes el grupo? Cuéntame la historia de conflictos del grupo.

·         ¿Cómo se suele “resolver” el conflicto aquí?

M   Mientras hablan hay que escuchar  lo que está por debajo de la información que están ofreciendo, así como tratar de entender la historia de lo que ha ocurrido, pero también hay que prestar atención a otras señales, tales como el tono de las historias y el lenguaje corporal. Debemos fijarnos, también, en si son narradores fiables y si son conscientes de que lo son.

La   La autora, en este sentido, recomienda fijarse, mientras se escuchan las respuestas en:

·         Si la persona que está respondiendo es consciente de su propio rol en el conflicto.

·         Si parece razonable o tiene prejuicios.

·         Si tiene algún tipo de poder, especialmente autoridad institucional.

·        ¿Están en el grupo habituados a pensar sobre la justicia dentro del grupo o sob re si hacer algo con una parte del grupo puede afectar a los demás.?

·         Si la persona tiene profundidad o riqueza emocional..

·         Las cosas que no se están diciendo.

Cuando estamos escuchando algo, la calidad  de la escucha es quizás más importante que la pregunta que hemos hecho Erika Sasson lo describe así: “Podemos hacer una pregunta abierta y luego, a través de la sintonía, intentar escuchar a las necesidades y creencias que están debajo de las palabras, literalmente escuchar debajo de la superficie.

 

 

 

 

CÓMO PROCURAR NO FOMENTAR EL BAJO DESEMPEÑO

 

Dan Rockwell en “Leadership Freak” del pasado 29 de octubre plantea que los líderes deben dejar de fomentar el bajo desempeño.

Muchos líderes se sienten incómodos si piensan que están sobrecargando a sus equipos. Estos líderes creen que están siendo amables, pero no es un pecado esperar que los profesionales hagan su trabajo. Las personas aprenden a quedarse cortas en su trabajo cuando su jefe les rescata de forma repetida. No hay que recompensar el bajo desempeño.

Las personas con mal desempeño suspiran de alivio cuando les hacen su trabajo, quieren a quien lo hace y se van a sus casas sintiéndose bien.

Cuando el bajo desempeño sea la norma el líder no debe preguntar. “¿por qué no cumpliste los plazos?” ya que el implicado siempre responderá con una razón, pero las razones no borran o eliminan las responsabilidades. Por tanto, no se deben hacer preguntas que inviten a posibles excusas. Hay que evitar ese tipo de conversaciones y procurar establecer unas exigencias si el líder no quiere acabar aplastado.

El autor recomienda que cuando un empleado no cumpla un plazo por segunda vez el líder:

1.- Saque el tema, diciendo, por ejemplo: “He visto que has vuelto a incumplir el plazo fijado”.

2.- Explicar las consecuencias, comentando, por ejemplo: “Estás complicando el trabajo de los demás. Están esperando tu informe para poder seguir con el proyecto”.

3.- No invitar que conteste con excusas. Preguntar qué va a hacer de forma diferente la próxima vez para tener el trabajo a tiempo.

4.- Si el empleado desea dar alguna excusa, escuchar brevemente e interrumpirle diciendo: “Te estoy escuchando, pero eso no es lo que te pedí. ¿Qué vas a hacer de forma diferente la próxima vez para cumplir los plazos?”

5.- Acordar una acción específica. Hacerlo de forma sencilla.

6.- Ser amable, educado y mostrar preocupación por su éxito.

7.- Programar una nueva reunión para monitorizar su progreso.

8.- Si existen obstáculos legítimos , eliminarlos.

 

 

 

 

¿CÓMO EVITAN LOS SUPEREQUIPOS LAS DISTRACCIONES Y SON MÁS CREATIVOS?

 

Ron Friedman en “Superteams. The science and secrets of high performing teams”, que estamos comentando,  plantea que la mayor parte de los profesionales ansían tener tiempo sin interrupciones en el trabajo para poder centrarse, pensar en profundidad y hacer progresos reales. Pero estos momentos se están volviendo cada vez más escasos. En los últimos años las distracciones en el entorno laboral se han disparado, fracturando nuestro foco y haciendo que cada vez sea más difícil conseguir hacer las tareas que tenemos encomendadas.

Como ejemplos, tenemos que la mayor parte de las personas en el trabajo emplean horas diariamente a leer sus correos o a atender reuniones que se han hecho más largas y frecuentes desde la pandemia. En el momento actual el profesional medio dedica 18 horas a la semana a reuniones, que en muchas ocasiones no incrementan la productividad. Como muestra, en un reciente estudio realizado por el MIT , el 70% de los trabajadores encuestados decían que las reuniones interferían y les impedían completar tareas importantes y el 92% las consideraban improductivas.

Por tanto, podemos pensar que no es la creciente cantidad de trabajo el problema, sino la naturaleza insidiosa y “asesina” de la capacidad de centrarnos de la comunicación constante. Nuestras mentes no están creadas para el cambio continuo de tareas. Cada vez que trasladamos nuestra atención de una tarea a otra estamos pagando un pequeño impuesto mental que nos hace ligeramente menos efectivos. Al cambiar de tareas parte de nuestra mente está todavía atascada en lo último que hemos estado haciendo, lo que nos deja con menos poder mental para lo que viene después.

No resulta sorprendente, pues, que el manejar muchos mensajes a la vez, el exceso de reuniones y las numerosas tareas conduzcan a la aparición de más errores. Estos errores pueden ir de los más leves como mayores fallos a la hora de redactar,  a los más contraproducentes como una memoria más débil, mayor tiempo para completar una tarea o menor productividad diaria o a los catastróficos como pueden ser errores de prescripción por parte de los médicos o errores de los pilotos durante el vuelo.

Otro problema es el tiempo que nos cuesta volver a centrarnos. Se ha comprobado que  después de una interrupción breve tardamos de media 25 minutos en recobrar nuestra atención completa. Esto ocurre porque no solemos ir directamente de vuelta al trabajo, deambulamos comprobando el correo, echando un vistazo a nuestros móviles, etc. En otras palabras las distracciones no solo nos enlentecen, también crean más distracciones.

Cuando pensamos en las dificultades de centrarnos en el trabajo tendemos a pensar en distracciones externas. Pero si somos sinceros una razón importante de que encontramos difícil centrarnos está en las distracciones internas que generamos nosotros mismos. Gloria Mark tiene una teoría para este autosabotaje: nuestras mentes se quedan enganchadas a la estimulación. Tras muchas interrupciones dejamos de esperar a que llegue la siguiente y vamos en su búsqueda y, cuanto más seamos interrumpidos por los demás, más nos interrumpiremos a nosotros mismos.

Trabajar de esta forma nos pasa factura ya que absorbe nuestra energía, eleva nuestro estrés y acelera el burnout. Con el tiempo la seguridad en nosotros mismos se resiente y eventualmente nuestra salud se verá afectada.

Con frecuencia confundimos dónde trabajamos con las razones por las que el trabajo va bien. Es un error fácil de cometer porque la localización influye en lo mucho que podemos llegar a hacer.

Trabajar desde casa  tiene muchas ventajas y ofrece a los trabajadores un mayor control sobre  innumerables pequeñas decisiones que hacen que el trabajo sea más cómodo. Existe también la ventaja de no tener que perder tiempo en los desplazamientos hasta el lugar de trabajo, lo que supone también un ahorro de dinero. Diversas investigaciones muestran que las personas suelen reinvertir un 40% aproximadamente de ese tiempo ahorrado en el trabajo.

Pero los equipos que trabajan en remoto o en entornos híbridos se encuentran con inconvenientes significativos como el feedback retrasado y menor cohesión y confianza entre sus miembros lo que perjudica el desempeño del equipo. Estos equipos también tienen dificultades a la hora de compartir información, en parte porque comunicar con los compañeros es más complicado y requiere un mayor esfuerzo.

Los estudios que comparan la productividad de los trabajadores con presencia física o en remoto no ofrecen unos resultados claros y los equipos de alto desempeño se encuentran tanto trabajando en remoto como en una oficina. Es más importante cómo trabaja el equipo que dónde lo hace.

Hay que considerar, también, que muchas estrategias dirigidas a reforzar la productividad individual pueden dañar el desempeño del equipo. Por ejemplo, si una persona unilateralmente se muestra poco accesible, para no perder su concentración, el equipo paga un precio por la falta de coordinación al estancarse las conversaciones, retrasarse las decisiones o atascarse los proyectos. El trabajo muy concentrado de un profesional puede convertirse  en un cuello de botella para otro.

Asimismo, no solo la coordinación sufre, también se resiente la confianza. Retrasos inesperados y barreras en la comunicación no solo frenan la energía sino que  hacen que parezcamos poco fiables.

Cuando adoptamos medidas para aislarnos de los demás para poder concentrarnos mejor, si no están bien pensadas, pueden hacer que nos consideren egoístas. Esto ocurre, por ejemplo, si nos ponemos unos auriculares en un entorno colaborativo puede parecer que estamos mandando el mensaje de que preferiríamos estar en otro sitio o apagar el correo electrónico puede comunicar que creemos que el trabajo que tenemos que realizar es más importante que nuestros compañeros, y que no queremos que éstos nos molesten. Puede que no sea ésta nuestra intención, pero si no tenemos cuidado y ese es el mensaje que van a captar nuestros compañeros de equipo puede deteriorar nuestra relación con ellos.

Por otro lado, la soledad es necesaria para los avances creativos. Graham Wallas en 1926 fue uno de los primeros investigadores en plantear la pregunta: “¿De dónde vienen las grandes ideas?” y en su libro: “The art of Thought” propone que el proceso creativo  tiene cuatro pasos a seguir y ofrece una hoja de ruta para ir hacia delante si nos encontramos atascados.

El primer paso es la Preparación. Debemos comenzar por identificar y definir el problema, investigar de forma consciente y recopilar toda la información, datos y perspectivas posibles relacionados con el reto. 

El segundo paso es el de Incubación.  Es una etapa de desconexión voluntaria e inconsciente del problema. Se aparta la atención consciente de la tarea mientras la mente sigue procesando la información en segundo plano (a menudo ocurre durante el descanso, al pasear  o al dormir).

El tercer paso es el de la Iluminación. En él se produce el  momento:  «Eureka» cuando la idea o solución surge de forma repentina y clara tras el periodo de reposo.

El cuarto y último paso es el de la Verificación. Es la fase de análisis crítico, evaluación, desarrollo, depuración y puesta a prueba de la idea para comprobar si es viable y funcional.

Para ser creativos Wallas defendía que necesitamos mirar hacia fuera y luego hacia dentro. El mundo exterior nos facilita inspiración, ideas y esquemas. Pero para que surjan nuevas ideas necesitamos dedicar tiempo a que el subconsciente trabaje. Es solo entonces cuando combinaciones nuevas y soluciones innovadoras salen a la superficie. Estas etapas del modelo de Wallas no se producen si estamos en grupo.

El simple hecho es que las soluciones creativas rara vez surgen a través de la comunicación constante. Con mayor frecuencia son el producto de trabajar de forma separada y de luego juntarse.

Los supererequipos no consiguen mejores resultados estando todo el tiempo juntos. Hacen más cosas cuando equilibran adecuadamente el trabajo individual centrado y la colaboración con un propósito.

En las investigaciones del autor sobre los superequipos ha encontrado tres prácticas específicas que ayudan a los supereqquipos a mantener este equilibrio. Juntas forman lo que llama: “Foco colaborativo”.

Éste es un enfoque del trabajo en equipo que empodera a los miembros del equipo para que puedan realizar un trabajo en el que se sientan bien concentrados, sin sentirse culpables por aislarse,  durante su horario laboral. Está basado en el entendimiento compartido de que cuando los miembros del equipo tienen la libertad y flexibilidad para trabajar sin disrupciones, todo el equipo se va a beneficiar. Supone un contraste evidente con el patrón mental de “yo a lo mío” que se encuentra en la mayoría de las recomendaciones sobre como incrementar la   productividad y que puede ayudar a que una persona haga más, como hemos comentado, pero el equipo pague un precio por ello.

Los superequipos fomentan el “foco colaborativo” :

1.- Designando tiempo para el trabajo enfocado o concentrado

Los superequipos no solo hablan de la importancia de poder trabajar bien concentrados, sino que lo incluyen en sus agendas, por ejemplo bloqueando tiempo  libre de reuniones cada semana o para trabajar sin tener que consultar los mensajes.

En 2022 un estudio publicado en MIT Sloan Management Review en el que se entrevistaba a ejecutivos de 76 compañías que habían adoptado la política de días libres de reuniones en el último año, mostró que la productividad se había incrementado en un 7!% , el estrés había bajado en un 57%, la claridad de las comunicaciones había mejorado, los trabajadores se sentían que confiaban más en ellos y menos microgestionados y su satisfacción creció en un 52%.

Pero la solución no está en prohibir las reuniones en su totalidad, ya que investigaciones han mostrado que hacerlo tiene un coste. Con el tiempo los equipos sin reuniones tienen conexiones sociales más débiles, más problemas de comunicación y menor compromiso entre sus miembros.

Los investigadores sobre el tema piensan que la semana de trabajo ideal debe contar con dos días reservados a reuniones y tres días de trabajo enfocado libre de distracciones.

2.- Consiguiendo que las comunicaciones constantes sean innecesarias

Existen tres prácticas que ayudan a los equipos a mantenerse alineados sin el río de e mails o reuniones. Son:

a).- Crear procedimientos documentados que expliquen cómo se deben abordar las tareas clave.

b).- Utilizar un sistema de gestión de tareas. Herramientas como Asana, Basecampy Monday permiten a los miembros del equipo saber quién está haciendo qué, y qué queda por hacer, con solo un vistazo. Esta transparencia reduce la necesidad de interrumpir a alguien solo para mantenernos informados.

c).- Establecer expectativas claras sobre cómo usar las herramientas de comunicación.

Los superquipos marcan guías sencillas que aclaran qué canales usar y cuándo para que los mensajes importantes lleguen a tiempo y el trabajo bien enfocado se mantenga protegido.

3.- Empoderan a sus profesionales para que puedan proteger su tiempo

Los líderes, para ello, pueden fomentar el que se trabaje en una sola tarea en cada momento, dejar que los miembros del equipo decidan y sepan cuando necesitan tiempo sin interrupciones y cancelen reuniones recurrentes que no aporten valor añadido.

Los miembros de los superequipos no tienen que escoger entre la concentración en su trabajo y la colaboración. Hacen ambas cosas lo cual es una de las principales razones de su éxito.