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miércoles, 28 de enero de 2015

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA FEBRERO


Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la primera quincena de enero febrero tenemos:


CIENCIAS DE LA SALUD:

"R PROGRAMMING"organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de febrero.

"THE DATA SCIENTIST'S TOOLBOX"organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de febrero.

"STATISTICAL INFERENCE"organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de febrero.

"REPRODUCIBLE RESEARCH",organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de febrero.

"EXPLORATORY DATA ANALYSIS"https://www.coursera.org/course/exdata, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de febrero.

"REGRESSION MODELS",https://www.coursera.org/course/regmodsorganizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de febrero.

"EBOLA: SYMPTOMS, HISTORY AND ORIGINS" organizado por la Universidad de Lancaster, comienza el próximo 2 de febrero.

"RURAL HEALTH NURSING"organizado por la Universidad de Nuevo Méjico, comienza el próximo 2 de febrero.

"INSTRUCTIONAL METHODS IN HEALTH PROFESSIONS EDUCATION",organizado por la Universidad de Michigan, comienza el próximo 2 de febrero.

"CLINICAL TERMINOLOGY FOR INTERNATIONAL AND U.S. STUDENTS",organizado por la Universidad de Pittsburgh, comienza el próximo 9 de febrero.

"INTRODUCTION TO CLINICAL NEUROLOGY"organizado por la Universidad de California, comienza el próximo 9 de febrero.

"GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN CIENTÍFICA EN ABIERTO"organizado por la Universidad Complutense de Madrid, comienza el próximo 11 de febrero.

GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

"MANAGING THE COMPANY OF THE FUTURE"organizado por la Universidad de Londres, comienza el próximo 2 de febrero.

"ADAPTIVE LEADERSHIP: MOBILIZING FOR CHANGE"organizado por Acumen Cambridge Leadership Associates , comienza el próximo 2 de febrero.

"MODEL THINKING",organizado por la Universidad de Michigan, comienza el próximo 2 de febrero.

"INTRODUCTION TO FINANCE"organizado por la Universidad de Michigan, comienza el próximo 2 de febrero.

"INSPIRING LEADERSHIP THROUGH EMOTIONAL INTELLIGENCE"organizado por la Universidad de Case Western Reserve, comienza el próximo 2 de febrero

"DEVELOPING INNOVATIVE IDEAS FOR NEW COMPANIES: THE 1ST STEP IN ENTREPRENEURSHIP" , organizado por la Universidad de Maryland, comienza el próximo 2 de febrero.

"DECISION SKILLS: POWER TOOLS TO BUILD YOUR LIFE"https://novoed.com/decision-skills, organizado por Decision Education Foundation, comienza el próximo 2 de febrero.

"HABILIDADES Y COMPETENCIAS A TRAVÉS DEL COACHING PERSONAL"organizado por la Universidad de Cantabria, comienza el próximo 3 de febrero.

"INTRODUCTION TO COMMUNICATION SCIENCE"organizado por la Universidad de Amsterdam, comienza el próximo 3 de febrero.

"BETTER LEADER, RICHER LIFE"organizado por la Universidad de Pensilvania, comienza el próximo 8 de febrero.

"POSITIVE PSYCHOLOGY",organizado por la Universidad de Carolina del Norte, comienza el próximo 9 de febrero.

"INNOVATION FOR POWERFUL OUTCOMES",organizado por la Universidad Tecnológica de Swinburne, comienza el próximo 9 de febrero.

"LEADERSHIP: IDENTITY, INFLUENCE AND POWER", organizado por Macquarie School of Management (Australia), comienza el próximo 9 de febrero.

"STRATEGIC MANAGEMENT"organizado por Open Training Institute(Australia), comienza el próximo 9 de febrero.

"NEGOTIATION AND CONFLICT RESOLUTION",organizado por Macquarie School of Management (Australia), comienza el próximo 9 de febrero.

domingo, 25 de enero de 2015

LOS PRINCIPIOS Y EL ARTE DEL COACHING EFICAZ


Myles Downey, fundador de “The School of Coaching” , en su libro”Effective Modern Coaching: The principles and art of successful business coaching”, ofrece un enfoque práctico del coaching que facilite la potenciación de las fortalezas y el genio de los profesionales.

Coaching puede significar diferentes cosas a las personas según sus vivencias  individuales, lo que hacen y su experiencia previa sobre lo que consideran que es coaching. Existe, por ejemplo,  un enfoque ligado al mundo de los deportes y  otro al de la psicología que mantiene que sólo psicólogos o psicoterapeutas pueden hacerlo,  pero la realidad es que cada vez que alguien comenta con otra persona cómo se puede hacer algo está presente el coaching.

El origen del término coaching procede de “coach” o carruaje que lleva a las personas de un lado a otro. El nombre tiene su origen en la ciudad húngara de Kocks, donde, parece ser,  se construyeron estos vehículos por primera vez. La primera vez que se utilizó la palabra con un sentido similar al actual fue a mitad del siglo XIX , principalmente en las Universidades de Oxford y Cambridge, para describir la figura de un tutor independiente que “transportaba” a un estudiante a través de sus exámenes. Posteriormente se utilizó en la mitad del siglo XX en las universidades americanas al referirse a los entrenadores deportivos. El coaching en el mundo de las organizaciones empezó a desarrollarse fundamentalmente en el Reino Unido a principios de la década de los 80 del pasado siglo.

Como consecuencia de las distintas fuentes, inspiraciones y aplicaciones existe gran confusión sobre el término y existe el riesgo de que se defina más por los inputs que las filosofías, modelos y enfoques aportan que por los resultados que necesitamos en el mundo laboral.

El output primario, para Downey, es el desarrollo del potencial pleno de cada profesional. El autor prefiere utilizar la palabra genialidad  a potencial en sus propuestas porque piensa que tiene unos matices más trascendentes. El reto del coaching eficaz sería, pues, el acceso y liberación de la genialidad de cada profesional.



Timothy Gallwey, considerado como el padrino del coaching actual,   en sus obras “The Inner Game of Tennis” y “The Inner Game of Work”, plantea que siempre existe una distancia entre el potencial de una persona y su nivel de desempeño, propiciado por lo que él llama “interferencia”, lo que conduce a la fórmula:

Potencial – Interferencia= Desempeño

Por lo tanto una forma de aumentar el potencial sería reduciendo las interferencias. Éstas aparecen en forma de: miedo (de perder, de ganar, de hacer el ridículo), falta de confianza, esfuerzo excesivo, búsqueda de la perfección, intentar impresionar a los demás, enfado y frustración, aburrimiento, mente excesivamente ocupada. Una de las formas de reducir la interferencia consiste en centrar nuestra atención, de forma  que entremos en un estado mental que nos permita aprender y lograr un desempeño mejor. A este estado Gallwey lo llama de concentración relajada, al que otros autores consideran como un estado en el que la mente fluye y que con frecuencia se asocia al desempeño de una actividad física.

El precepto fundamental del coaching eficiente es que el trabajo del coach está condicionado fundamentalmente por las capacidades, el potencial y la  “genialidad” que va a permitir el progreso de las personas y por las interferencias que entren en juego. El coach debe ayudar a que “los jugadores”, como los llama el autor, sean capaces de moverse y avanzar por sí mismos.

Downey propone la siguiente definición de coaching:

Coaching es el arte de facilitar el aprendizaje, el desempeño y el desarrollo de otra persona.

Coaching implica una relación y la conversación que tiene lugar dentro de la misma puede adoptar distintas formas dependiendo de la situación y de las necesidades del “jugador”. Entre los diferentes enfoques conversacionales que pueden plantearse en el transcurso de una sesión tenemos:

1.- Centrados en resolver los problemas de los demás o directivos:

a).- Instruir.

b).- Aconsejar.

c).- Guiar.

d).- Ofrecer feedback.

e).- Presentar sugerencias.

En estos casos se supone que el coach debe conocer previamente todas las respuestas o debe ser capaz de encontrarlas. En ocasiones es necesario emplear este tipo de coaching cuando el “jugador” está atascado o necesite algún tipo de feedback o de consejo.

2.- Centrados en ayudar a los demás a que resuelvan ellos mismos sus problemas:

a).- Hacer preguntas que fuercen a la reflexión.

b).- Resumir una situación.

c).- Parafrasear.

d).- Escuchar para entender.

La función del coach en este enfoque va dirigida a despertar los instintos del “jugador” para que éste aprenda por sí mismo y pueda llegar a desarrollar su “genialidad”. 

El coaching eficaz en el lugar de trabajo ayuda a conseguir  que las metas individuales y de la organización se alcancen y los proyectos y estrategias se ejecuten. Al enfatizar la importancia del aprendizaje y reforzar la confianza del “jugador” la mejora del desempeño suele mantenerse en el tiempo. 

En el proceso de coaching están presentes cuatro elementos: el coach y el “jugador”, la relación que se establece entre ambos y el contexto en el que se encuentran. El elemento “relación”  tiene dos aspectos principales:

a).- Establecer un “contrato” o acuerdo antes de comenzar a trabajar juntos.

b).- Las dinámicas que se producen en el curso de la relación: cómo ve el “jugador” al coach y viceversa y cómo estás percepciones se desarrollan y cambian a lo largo del tiempo.

El contexto es el elemento más olvidado porque el coach se suele centrar en el “jugador” y en su historia y descuida los aspectos más periféricos de la situación. En el ámbito laboral es muy importante e incluye la estrategia, cultura, políticas de la organización, sus grupos de interés, las condiciones económicas y del mercado,…

Downey señala que se puede hacer coaching desde cuatro posiciones principales, que van desde un enfoque más directivo a uno menos directivo y se basan en:

1.- El conocimiento. Implica al conocimiento, la comprensión que viene de la experiencia, la intuición y capacidad de pensar del coach. Para que en este caso el coaching sea relevante el “jugador” debe estar dispuesto a escuchar al coach.

2.- El proceso. En este contexto el proceso es una serie de instrucciones que el coach facilita que conducen al “jugador” por un camino.

3.-  La estructura. Referida a las partes fundamentales que constituyen algo. Existe estructura en el tiempo: pasado, presente y futuro. En una sesión de coaching si el “jugador” manifiesta que el pasado año fue el peor de su vida, el coach, desde un enfoque temporal puede preguntarle cómo desea que sea el próximo año. La idea de los contrarios facilita otra posible estructura: si algo es malo, cómo sería bueno, si una actitud es negativa, cómo sería la actitud contraria.

4.- Seguimiento del interés para ayudar a los jugadores a escoger hacia dónde dirigir su atención y sobre qué quieren reflexionar.

Existe un estado mental en el que conseguimos el máximo desempeño y aprendizaje. Carol Dweck, profesora de psicología en la Universidad de Stanford ,lo llama el “estado mental de crecimiento” y es clave en un modelo de coaching eficaz. Una de las principales funciones del coach es, como ya hemos comentado, ayudar al “jugador” a entrar en el estado mental correcto ( de concentración relajada o “flujo”), en el que las interferencias o han desaparecido o se han eliminado casi totalmente. En este sentido Gallwey percibió la capacidad de las personas de tener conversaciones con ellas mismas. Éstas suelen destacar por las críticas, juicios y condenas que transmiten y suelen ir seguidas por una serie de instrucciones sobre cómo actuar mejor. Por ejemplo, en el caso del tenis serían del tipo:

“¡Idiota¡ sabes que tienes que darle a la pelota que tienes delante de ti”.
“Eres tan vago”.

“Mantente firme y adelanta la raqueta con antelación”.

Es como si dos personas distintas estuviesen hablando. En cada “jugador” tenemos, pues, dos personalidades: una que da las instrucciones ( nº 1) y otra que actúa (nº 2). El autor las describe de la siguiente forma:

Nº 1: es la voz interna de nuestros padres, maestros y de aquellos que ejercen algún tipo de autoridad sobre nosotros. Busca controlar a la Nº 2 y no se fía de ella. Se caracteriza por el temor, la tensión, la duda y el esfuerzo duro.

Nº 2: es el ser humano en su totalidad, con toda su potencialidad y capacidades incluida la del aprendizaje. Se caracteriza por la concentración relajada, por disfrutar con lo que hace y por la confianza.

La relevancia de este planteamiento estriba en que:

a).- Como coach debemos intentar operar desde el Nº 2.

b).- Como coach una de nuestras funciones es ayuda a que los “jugadores” alcancen y operen desde este estado, para que puedan reflexionar mejor y ser más intuitivos y creativos.

Carol Dweck, en su libro “Mindset” cuenta como sus investigaciones a lo largo de veinte años demuestran que la visión que adoptamos sobre nosotros mismos afecta profundamente la forma como vivimos e introduce la idea de que existen dos tipos de enfoques: uno fijo y otro de crecimiento.

El primero se apoya en la creencia de que nuestras habilidades están “grabadas en la piedra” y son las que teníamos al nacer y no podemos hacer nada, lo que conduce a dos tipos de conductas: la necesidad de estar probándonos a nosotros constantemente (comportamiento destructivo a largo plazo) o la contraria de darnos por vencidos, puesto que no hay nada que hacer (“soy como soy y no puedo cambiar”).

El segundo se centra en la creencia de que nuestras cualidades básicas se pueden cultivar a través del esfuerzo. 


La perspectiva Nº 2 debe actuar desde el enfoque de crecimiento.

En su libro “Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia”, Daniel Goleman sugiere que existen distintas vías para lograr llega a un estado de flujo. Puede surgir cuando nos enfrentamos a una tarea que necesita que utilicemos al máximo todas nuestras habilidades o si hacemos algo que nos apasione, pero sea cual sea el camino el elemento común es la concentración plena.

Cuando el coach está ayudando al “jugador” a que se centre y entre en la personalidad Nº 2, el “jugador”, poco a poco, va siendo más consciente de lo que está sucediendo, siempre que no intente analizar los datos sino simplemente percibir lo que ocurre y se va centrando en ello, con lo que va aprendiendo de forma natural.

Una parte muy importante de ser consciente es, pues, el acto de darnos cuenta de algo sin juzgar y sin contaminarlo por emociones como el miedo, la duda, la ambición o los deseos. No consiste en tratar de pensar y así elimina las interferencias y permite procesar los datos y producir resultados que pueden resultar sorprendentes.

Otra forma de ayudar a alcanzar el estado de flujo es a través de la diversión, al disfrutar con lo que hacemos y para ello Downey menciona la obra de Mihaly CsikszentmihalyiFlow. The psychology of happiness” en la que este autor identifica los siguientes aspectos como necesarios para alcanzar una experiencia de flujo:

a).- Existen metas claras en cada etapa del camino.

b).- Existe un feedback inmediato sobre nuestras propias acciones.

c).- Existe un equilibrio entre los retos y las capacidades requeridas para lograrlos.

d).- La acción y la consciencia de la misma se funden.

e).- Las distracciones se excluyen.

f).- No existe temor a fallar.

g).- La actividad se convierte en “autotélica” (ella misma es la recompensa). 

La idea de interferencia se puede apreciar claramente a través de lo anteriormente expuesto: si no existe, por ejemplo, una meta clara o feedback se crean interferencias enormes.

Gallwey insiste en su libro “The inner game of work” en la idea de que el coaching es el arte de crear un entorno, a través de la conversación y de una forma de actuar, que facilita el proceso por el que una persona puede avanzar hacia unas metas deseadas de forma enriquecedora. Requiere un ingrediente esencial que no se puede enseñar: preocuparse no sólo por el resultado externo sino por la persona a la que ayudamos con el coaching.




miércoles, 21 de enero de 2015

CÓMO LIDERAR A UN "SOLITARIO"


Las personas poco sociables o solitarias pueden ser profesionales brillantes, pero pueden afectar negativamente  el rendimiento de un equipo. En un artículo publicado en MindTools el pasado mes de diciembre se planteaban estrategias para evitarlo.
Normalmente este tipo de personas prefiere trabajar en solitario y con frecuencia son inteligentes y muy productivos si se les deja a su aire, pero muestran muy poco interés en compartir sus ideas y en socializar o colaborar con otros.
Es común que se les confunda con los introvertidos, pero existen dos diferencias fundamentales: los introvertidos, aunque prefieran trabajar solos y pueden intentar hablar delante de un grupo, son buenos oyentes y pueden tener un alto nivel de inteligencia emocional. Los solitarios, por el contrario, pueden sentirse perfectamente cómodos al hablar ante un auditorio, pueden ser expertos en su campo y tener un elevado impacto en los clientes debido a su alta confianza en sí mismos y energía, pero pueden mostrar poca inteligencia emocional o desechar las ideas de los demás porque prefieren centrarse en las suyas.
En un equipo se pueden detectar porque pueden parecer:
a).- Distantes.
b).- Desconfiados, cuestionando las habilidades de los demás.
c).- Perfeccionistas.
d).- Excesivamente centrados en su tarea.
e).- Autosuficientes.
f).- Insensibles y sin empatía.
g).- Seguros de sus habilidades.
h).- Inteligentes y creativos.
Los líderes para conseguir extraer lo mejor de estos profesionales pueden utilizar las siguientes estrategias:
1.- Procurar entender las causas por las que el profesional se muestra poco sociable. Algunas personas lo hacen porque les gusta trabajar solos, mientras que otros pueden ser tímidos, en cuyo caso hay que buscar las oportunidades en que se pueda comunicar sin problemas con el resto del equipo, posiblemente en grupos muy reducidos. En otras ocasiones puede deberse a la falta de habilidades de comunicación y será necesario facilitar su formación sobre cómo hablar en público, escuchar o redactar adecuadamente.
Es muy importante abordar al solitario con empatía, mostrando que le entendemos, que apreciamos su perspectiva y conocemos sus necesidades.
2.- Identificar sus fortalezas y debilidades. Maximizaremos su productividad si le asignamos más tareas acordes con las primeras. No hay que olvidar que los solitarios suelen ser muy capaces en un determinado campo y si se les ofrecen oportunidades para brillar pueden ser un factor positivo para el equipo. Una vez finalicen u proyecto se les deben proponer nuevos retos, siempre procurando concederles el tiempo y el espacio que necesitan.
Para minimizar sus debilidades se deben evitar delegar tareas que supongan trabajar con los demás o buscar personas con la que se encuentren cómodos para actuar como intermediarios.
3.- Encontrar qué es lo que les motiva. Hablar con el solitario para confirmar que realmente prefiere trabajar solo, ya que algunas personas pueden parecer que lo son pero en realidad lo que no saben es cómo trabajar con otros. Mantener una entrevista para sugerir que se puede integrar en u proyecto o equipo y facilitarle el coaching necesario para que se puedan ir  adaptando. Si rechaza la oferta nos encontramos ante un verdadero solitario.
Existen estudios que han mostrado que los solitarios perciben que van a existir pocos beneficios por pertenecer a un grupo, por lo que se pueden intentar indagar sobre qué les motivaría.
Existen ocasiones en que aunque se muestren reacios a trabajar en equipo no van a tener más remedio que hacerlo. En estos casos es fundamental que exista una buena comunicación, ser honestos sobre lo que esperamos de ellos y sobre la duración de la experiencia. Aclararle que una vez que termine esa tarea determinada podrá continuar con su forma preferida de trabajar.
4.- Fomentar la comunicación. Uno de los mayores riesgos de contar con miembros de un equipo que sean insociables es su  falta de comunicación con el resto del equipo, lo que puede llevar a que realicen trabajos incompatibles con los de los demás o a hacer tareas que ya han hecho otros. Se les debe pedir que informen regularmente al grupo de sus progresos y que asistan a todas las reuniones, para que entiendan los objetivos y el enfoque del equipo.
Hay que comunicarles, también, de cuáles han sido las posibles decisiones o cambios que se han podido tomar de forma informal e insistir en la repercusión  de su actitud en la moral del equipo.
Si su comportamiento no interfiere con la productividad del equipo se le puede permitir trabajar en solitario en un entorno en el que sienta mayor comodidad: teletrabajo o despacho individual, por ejemplo.


domingo, 18 de enero de 2015

SABIDURÍA MENTAL. CÓMO CONOCER LO QUE LOS DEMÁS CREEN, SIENTEN Y DESEAN I


Nicholas Epley, profesor de Ciencias del Comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago en su libro “Mindwise. How we understand what others believe, feel and want” plantea cómo podemos aprovechar la increíble capacidad, a la que el autor llama el sexto sentido,  que todos tenemos para leer la mente de los demás y así poder entenderles.

El principal problema con el que nos encontramos es que, con frecuencia, pensamos que entendemos a los demás y a nosotros mismos mejor de lo que en realidad lo hacemos.

Epley propone que para comenzar a valorar nuestras habilidades reales podemos intentar adivinar cuál es la impresión que otra persona tiene sobre nosotros. Dedicamos mucho tiempo en nuestra vida cotidiana a tratar de entender cómo somos evaluados por los demás para que nos ayude a crear una buena impresión (el aprecio de nuestro jefe y nuestros compañeros de trabajo o el cariño de  nuestros amigos por ejemplo).

El reto fundamental para nuestro sexto sentido es que los pensamientos íntimos de los demás se revelan sólo a través de la fachada de sus caras, cuerpo y lenguaje y esta fachada puede conducir  a equivocaciones y errores, si su dueño pretende engañarnos o confundirnos. Cuando un grupo de investigadores evaluó décadas de estudios y cientos de investigaciones que pretendían medir la exactitud con la que somos capaces de distinguir las mentiras de las verdades, se encontraron con que la habilidad consciente de detectar el engaño se producía en un 54% de los casos y cuando se hacía de forma aleatoria, dejando actuar al azar, el grado de aciertos era del 50%. Las equivocaciones, en muchas ocasiones, pueden tener graves consecuencias como cuando Chamberlain, primer ministro de Gran Bretaña, confió en las palabras de Hiltler y recomendó no movilizar sus tropas a los checos, porque pensó que los gestos que transmitía Hitler denotaban que era una persona en la que se podía confiar si daba su palabra. En realidad éste estaba mintiendo ya que tenía sus tropas preparadas para invadir Checoslovaquia.

Somos capaces de leer mejor las mentes de las personas que conocemos bien, pero no tanto como pensamos, ya que se produce la ilusión de que tenemos esa capacidad. En un experimento que se hizo con recién casados se les separó y  pidió que contestasen una serie de preguntas sobre sus parejas. Los resultados mostraron que podían predecir los pensamientos del otro (por ejemplo su grado de autoestima) con mayor exactitud que la debida al azar, pero que fallaban a la hora de conocer con exactitud los gustos de su pareja. La discrepancia entre la exactitud de lo que pensaban y la realidad aumentaba con el número de años en que habían estado juntos, mientras existía la ilusión de que realmente se conocían mejor. Ese exceso de confianza es el que puede hacer que nuestro sexto sentido sea peligroso.

Numerosas investigaciones han demostrado, también, que con frecuencia se produce una desconexión significativa entre lo que pensamos sobre nosotros mismos y cómo actuamos. En un experimento, por ejemplo, a un grupo de norteamericanos que declaraban no ser racistas y que les indignaban las actitudes y comportamientos de este tipo, se les hizo un comentario o broma racista y se observó su reacción. La mayoría no se sintieron  molestos ni expresaron  su indignación por el comentario. La lista de experimentos que demuestran esta circunstancia es extensa. Uno de los más conocidos es el experimento de Milgram sobre la obediencia a la autoridad, que ya hemos comentado en una entrada anterior. La mayoría de las personas creemos que somos independientes y que tenemos un buen corazón, por lo que si nos dicen que administremos descargas eléctricas, durante un experimento,  a otra persona, que pueden llegar a producir la muerte, nos vamos a negar radicalmente y no lo vamos a hacer, pero como el estudio demostró un 62% de los participantes estuvieron dispuestos a hacerlo.

Epley sugiere que pensemos en una tarea importante que tengamos que realizar en un futuro próximo y pongamos por escrito la fecha exacta en la que  pensamos que vamos a tenerla terminada. Posteriormente debemos reflexionar sobre cuál puede ser el mejor escenario y escribir también cuándo finalizaría la tarea en este caso, para luego hacer lo mismo pero en el caso del peor escenario, cuando todo lo que puede salir mal lo hace. El autor propone una apuesta y es que no se va a cumplir ni el peor escenario, ya que las personas tienden a subestimar el tiempo en que les va a llevar realizar las tareas, por lo que los psicólogos han acuñado un término para esto: “La falacia de la planificación”, de la que ya hemos hablado. Una curiosidad de la misma es que aunque todos hemos caído en ella más de una vez seguimos haciéndolo porque consideramos que se trata de errores del pasado. Somos conscientes de los productos finales de nuestra mente: actitudes conscientes, creencias, intenciones, sentimientos, pero no de los procesos que nuestro cerebro utilizó para construirlos, por lo que somos incapaces de reconocer los errores cometidos en el camino. El autor emplea la metáfora de una casa para describir la mente humana: podemos conocer su forma final con mucha exactitud, pero su estructura y cómo está construida no se pueden ver, siendo como un jeroglífico, ya que partes están construidas con un material y otras con otros. Podemos ver el producto final pero no los procesos que se han seguido en su construcción y en las posibles remodelaciones sufridas, por lo que somos capaces de describir con gran detalle cómo es externamente pero sólo podemos intentar adivinar las causas por las que tiene esa apariencia.

La mente humana es, por tanto, como una casa. Somos conscientes de los productos mentales finales, desde las experiencias sensoriales de dolor o placer, hasta los sentimientos de control y de libertad en los que basamos nuestras creencias y actitudes. Sentimos que ejercemos control consciente sobre nuestro comportamiento  cuando elegimos ver una película u otra o que no somos parciales cuando elogiamos a nuestros hijos ante sus profesores o preferimos una opción política u otra, pero sólo podemos adivinar qué es lo que está ocurriendo en nuestras mentes para construir estas experiencias.
Un problema que existe con nuestro sexto sentido es el no ser capaces de comprender lo que los demás piensan, lo que nos puede llevar hacia la indiferencia hacia los demás o en casos más extremos, en los que interviene el odio o los prejuicios,  a creer que no tienen sentimientos y por tanto derechos como seres humanos. Esto es lo que ocurrió, por ejemplo, cuando los nazis apoyándose en siglos de estereotipos antisemitas, consideraron a éstos como ratas sin conciencia o autocontrol o cuando los Hutus en Ruanda pensaron que los Tutsis eran como cucarachas sin alma a las que debían exterminar. Martin Luther King Jr. fue asesinado mientras asistía a una manifestación de trabajadores negros en Menphis cuyo lema era “Soy un hombre” y en 2010 miles de inmigrantes protestaron contra las leyes de inmigración vigentes en Arizona llevando pancartas que decían:”Soy humano”.

La esencia de la deshumanización está en la incapacidad de reconocer la mente humana de la otra persona. Se presenta, sobre todo, cuando nos encontramos con alguien que es distinto a nosotros.  Se puede alimentar con los prejuicios o el odio pero no los necesita, ya que puede surgir siempre que exista una distancia entre dos mentes. Por ejemplo hasta principios de los años noventa se pensaba que no era imprescindible el someter a los niños a una anestesia antes de determinadas intervenciones quirúrgicas ya que muchos médicos pensaban que los recién nacidos no tenían la capacidad de experimentar dolor.

Nuestro sexto sentido funciona sólo si lo activamos, si no lo hacemos podemos ser incapaces de reconocer una mente humana aunque la tengamos delante de nosotros. Comprender los sentimientos de los demás depende no sólo del tipo de persona que seamos, sino también del contexto en el que nos encontremos. La mayoría de las personas que muestran comportamientos deshumanizados no suelen padecer trastornos de la personalidad crónicos, sino que lo muestran debido al distanciamiento con la otra persona.

Para los psicólogos la distancia no implica exclusivamente un espacio físico, sino también el espacio psicológico, esto es el grado en el que nos sentimos conectados con otra persona. Describimos esta distancia psicológica cuando nos referimos al distanciamiento que sentimos por ejemplo con nuestros hijos adolescentes o la falta de empatía con nuestros compañeros de trabajo o vecinos. No significa que exista una distancia física, sino que nos sentimos ajenos y distantes a ellos psicológicamente porque hemos desarrollado distintas creencias por ejemplo.

Epley plantea que existen dos factores que actúan como activadores de nuestro sexto sentido y evitan la deshumanización:

1.- Nuestros sentidos. Cuando una o más personas se encuentran centradas en la misma cosa sus mentes comienzan a unirse., porque están reaccionando ante el mismo evento: nos disgusta el vómito, cortarnos con un cuchillo nos produce dolor,…Aunque nos gusta pensar que somos únicos, nuestras mentes suelen responder a los distintos hechos de forma similar. Cuando dos personas están evaluando la misma situación están dando pasos, normalmente, hacia un acercamiento en su forma de pensar y sentir.

También ocurre que cuando nuestros ojos se enfocan a un mismo evento nuestras caras y cuerpos pueden sincronizarse: si vemos que alguien se corta expresamos instintivamente un gesto de dolor, si alguien sonríe o bosteza puede contagiar la sonrisa o el bostezo a los que están cerca.

Una vez que nuestras miradas y nuestros cuerpos se han sincronizado nuestras mentes tienden a unirse también. Los pensamientos y los sentimientos proceden de lo que estamos contemplando y de cómo está reaccionando nuestro cuerpo, así que cuando dos personas están observando algo y reaccionando de forma similar lo normal es que sientan y piensen de forma parecida también. Si vemos una expresión de dolor en el rostro de un amigo, nuestra cara puede contraerse en una expresión de dolor y podemos experimentar dolor.

Si cerramos los ojos, apartamos la mirada, nos alejamos o centramos nuestra atención en otra parte nuestro sexto sentido no se activará.

La importancia de la distancia física en la activación del sexto sentido es evidente en el ejército. Los líderes militares en tiempo de guerra tienen problemas porque los soldados se muestran reacios a disparar a un enemigo si está muy cerca de ellos, lo que no ocurre si se encuentra a gran distancia. En la segunda guerra mundial sólo un 20% de los soldados podían descargar sus armas contra el enemigo si lo tenían delante y los que lo hacían tenían dificultades para hacerlo. La tecnología moderna permite que los ejércitos maten con más facilidad porque facilita el que se ataque al  enemigo desde una  gran distancia. Los pilotos de drones pueden actuar   contemplando una pantalla y con su sexto sentido casi completamente desactivado.

2.- Nuestras inferencias cognitivas. Otras personas no necesitan estar delante de nosotros para imaginar lo que sentimos o pensamos, ya que podemos intentar ponernos en el lugar del otro e imaginar lo que piensa o siente. Podemos imaginar la angustia de un compañero que ha sido despedido o el dolor que ha experimentado alguien que se ha cortado sin necesidad de ver la herida.

El error que surge cuando no somos capaces de sintonizar con la mente de los demás es que lleguemos a pensar que no tienen sentimientos como nosotros. Una tendencia que parece ser universal es la de asumir que las mentes de los demás son menos sofisticadas y más superficiales que las nuestras. Consideramos que los miembros de grupos distantes como terroristas, víctimas de catástrofes naturales u oponentes políticos, por ejemplo, tienen menos posibilidades de experimentar emociones complejas como vergüenza, orgullo, satisfacción o culpa que los miembros cercanos de nuestro propio grupo.

Muchas tradiciones africanas hablan del concepto conocido como “Ubuntu” ( Nelson Mandela, como comentamos en una entrada anterior, era un gran defensor del mismo): la persona es reconocida como persona a través de sus actos en relación con otras personas. Nuestra humanidad procede de la forma en que tratamos a los demás como seres humanos, no en el sentido biológico, pero ene el psicológico de reconocimiento que los demás tienen mentes humanas. 

Comprender cómo piensan y sienten los demás no sólo nos va a llevar a actuar con más humanidad en nuestras relaciones con los demás, sino que nos va a hacer comportarnos de manera más inteligente en su presencia. Por ejemplo puede hacer que entendamos mejor la mente de los terroristas suicidas. Según el autor éstos no suelen ser psicópatas, incapaces de sentir el dolor ajeno, sino que suelen tener familias e incluso hijos a los que quieren. Lo que distingue a estos actores violentos de los que no lo son es un conjunto de emociones y motivos humanos con los que estamos muy familiarizados: una conexión muy fuerte con un grupo social, una empatía intensa hacia otros que han sufrido por una causa y un compromiso apasionado con la defensa de una forma de vida o creencia. Estos sentimientos tan fuertes hacia su grupo hacen que suelan despreciar a los grupos que piensan que entran en competencia con el suyo y les lleva a actuar según el “altruismo parroquial” que consiste en un compromiso intenso hacia el logro de beneficios para el propio grupo sin considerar las consecuencias a nivel personal. Este tipo de altruismo es el que nos lleva a ayudar a los que tenemos cercanos y a luchar contra los que pensamos nos amenazan. No entender este fenómeno hace que, por ejemplo, se piense que se puede combatir a este tipo de terroristas con un despliegue exagerado de fuerza, ya que les va a asustar y a forzar su rendición. Lo que consigue es que personas que no tenían sentimientos fuertes hacia una causa se radicalicen. La forma de combatirlo se debe centrar en derribar las barreras entre los grupos y ganar las mentes y los corazones de sus miembros para conseguir convertir enemigos empáticos en aliados.


En el nivel de las organizaciones si los líderes se pueden poner en el lugar de sus profesionales y entender sus motivaciones intrínsecas van a obtener mejores resultados. Si los directivos piensan que los motivos de sus subordinados son simples y banales y que sólo les mueve el dinero y no la satisfacción de un trabajo bien hecho, no van a comprender en profundidad sus sentimientos y pensamientos, les van a tratar como a seres descerebrados  y no les van a ofrecer lo que realmente les motiva.