CÓMO EVITAR QUE LAS REUNIONES SEAN UNA PÉRDIDA DE TIEMPO

G. Rogelberg en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review plantea que, con frecuencia los líderes sobreestiman sus capacidades para dirigir reuniones ya que diversas investigaciones sugieren que de las 23 horas que los ejecutivos dedican semanalmente de media a las reuniones 8 son improductivas. El 90% de los encuestados confiesan que se dedican a pensar en otras cosas durante las mismas y el 73% que se dedican a realizar otros trabajos .

Cuando los líderes están convencidos de que las reuniones van bien están menos dispuestos a solicitar feedback y a aprovechar las oportunidades para mejorar. Como resultado las frustraciones  que los  asistentes refieren comúnmente, como por ejemplo el hecho  de que se abordan asuntos irrelevantes, duración excesiva,  o falta de profundidad persisten dejándoles contrariados y disminuyendo su compromiso.

Las reuniones bien diseñadas por el contrario sirven para poner en conjunto ideas y opiniones que permiten a las personas realizar su trabajo de forma más coordinada y cooperativa. Ayudan a los profesionales a formar un todo coherente que es más adaptativo resiliente especialmente en tiempos de crisis. Sirven también para establecer y promover el consenso.

Por tanto, el objetivo debe ser no eliminar las reuniones sino suprimir aquellas que son innecesarias y mejorar la calidad del resto. En este sentido los líderes deben mejorar sus habilidades para dirigir reuniones, para lo cual el autor sugiere que:

Al finalizar cada reunión el líder dedique unos minutos a la reflexión y piense en cuál ha sido el comportamiento de los asistentes, las dinámicas conversacionales y el contenido. Debe hacerse las siguientes preguntas: ¿Estaban los participantes distraídos? ¿Mantenían conversaciones entre ellos? ¿Quién dominó la conversación? ¿Se trataron temas irrelevantes?¿Las opiniones expresadas eran similares o diferían mucho? Si la respuesta a alguna de estas preguntas es afirmativa tenemos un problema.

Es conveniente fijarnos en los aspectos positivos de la reunión tales como la alta y fructífera participación o el debate sano y recabar el feedback de los que atienden a las reuniones.

Posteriormente debemos identificar nuestras fuerzas clave y debilidades y diseñar un plan de mejora. Éste debe centrarse en:

a).- La preparación. Antes de convocar una reunión debemos definir nuestros objetivos. Si estos no son claros seguramente lo mejor es no realizarla, Una vez que hayamos decidido por qué nos vamos a reunir hay que seleccionar quiénes van a ser los asistentes que tienen que ser aquellos que son necesarios para los temas a tratar exclusivamente.

Después nos podemos centrar en el tiempo y lugar. Es aconsejable introducir variaciones y evitar las rutinas, por ejemplo si los asitentes van a ser solo una o dos personas se pueden celebrar dando un paseo.

En el caso de reuniones muy importantes podemos plantear realizar previamente un “premortem” que consiste en imaginar que la reunión ha sido un fracaso y analizar las razones para después planificar la reunión de forma que evitemos o mitiguemos las causas,

b).- El desarrollo.. Comienza en el momento en que los asistentes entran en el lugar de la reunión con el recibimiento y el agradecimiento por su presencia. Se puede crear un ambiente más agradable con la invitación a un café, por ejemplo. Al comenzar la reunión se deben explicar las razones por las que todos están reunidos y durante el transcurso de la misma practicar la escucha activa, realizar preguntas para que todos intervengan y gestionar los conflictos que puedan surgir. Evidentemente los líderes deben expresar sus opiniones y directrices para que las discusiones avancen pero la clave es que sean conscientes de que tienen que prestar fundamentalmente un p de apoyo para que los participantes se sientan seguros para expresar sus ideas y una vez finalizada la reunión se sientan comprometidos con lo acordado.