EL LIDERAZGO CON CORAJE

Brené Brown en “Dare to lead. Brave work, tough conversations, whole hearts” presenta una guía de liderazgo dirigida a cualquiera que se atreva a ser valiente y liderar.

La autora considera que es un líder cualquiera que asuma la responsabilidad de encontrar el potencial de las personas y que tiene el coraje de ayudar a su desarrollo. En sus investigaciones con líderes “senior” comienza sus entrevistas planteando la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que tiene que cambiar en la forma en que las personas están liderando en la actualidad para que los líderes tengan éxito en un entorno complejo y rápidamente cambiante en el que se enfrentan a retos aparentemente insolubles y a una insaciable demanda de innovación?

La respuesta más frecuente es que se necesitan líderes con más coraje y culturas más valientes. Los líderes identificaron diez comportamientos o factores culturales que interfieren y dificultan el poder conseguirlo. Éstos son:

1.- Evitamos las conversaciones complicadas, incluyendo el ofrecer un feedback honesto. Algunos líderes atribuyeron este hecho a la falta de coraje, otros a la falta de habilidades y sorprendentemente más de la mitad de los encuestados hablaban de una norma cultural que nos justifica para evitar este tipo de conversaciones.

2.- En lugar de dedicar un tiempo razonable a reconocer de forma proactiva y a enfrentarnos a los miedos y sentimientos que surgen durante los proceso de cambio y turbulencia empleamos un a cantidad de tiempo irrazonable en gestionar conductas problemáticas.

3.- La falta de conexión y empatía ocasiona que disminuya el nivel de confianza.

4.- Los profesionales debido al temor a ser ridiculizados o criticados por plantear una nueva idea radical no se muestran dispuestos a asumir riesgos o a generar y compartir ideas atrevidas para dar respuesta a las demandas cambiantes y a la necesidad insaciable de innovación. Como consecuencia se cae en un excesivo respeto por el estatus quo y en el pensamiento grupal.

5.- Nos atascamos en los contratiempos, fallos y desilusiones y dedicamos por ello demasiado tiempo y energía en reafirmar a los miembros del equipo que por los factores anteriormente mencionados se cuestionan sus contribuciones y el valor que aportan.

6.- Mantener una cultura en la que primen en exceso la vergüenza y la culpa en lugar de la responsabilidad y el aprendizaje.

7.- El miedo a ser considerados incorrectos en nuestras afirmaciones favorece el que no se aborden conversaciones importantes sobre inclusión y diversidad.

8.- Cuando algo va mal los profesionales y los equipos  se precipitan hacia soluciones ineficaces o insostenibles en lugar de centrarse en la identificación del problema y en la solución del mismo. Cuando arreglamos algo incorrecto por razones incorrectas los mismos problemas siguen apareciendo lo cual resulta costoso y desmoralizador.

9.- Los valores organizacionales se plantean en términos de aspiraciones en lugar de en comportamientos concretos que pueden ser enseñados, medidos y evaluados.

10.- El exceso de perfeccionismo y temor están dificultando y evitando que los profesionales aprendan y crezcan.

Para superar estos problemas Brown plantea  como el núcleo del liderazgo con coraje  las siguientes ideas:

I.- NO PODEMOS SER VALEROSOS SIN ACEPTAR NUESTRA VULNERABILIDAD. En el centro del liderazgo valiente se encuentra la verdad humana  que pocas veces reconocemos, especialmente en el trabajo, de que el coraje y el miedo no son mutuamente exclusivos. La mayor parte de nosotros podemos sentirnos atemorizados y valientes al mismo tiempo. Nos sentimos vulnerables.

Las investigaciones llevadas a cabo por la autora y sus colaboradores han hallado que el coraje es el resultado de cuatro series de habilidades que pueden ser enseñadas, observadas y medidas, que son:

a).- Moverse en y destapar nuestra vulnerabilidad.

b).- Vivir nuestros valores.

c).- Inspirar confianza

d).- Aprender a levantarnos.

El fundamento de la construcción del coraje es la disposición para aceptar y movernos dentro de nuestra vulnerabilidad. Sin esta capacidad central las otras tras series de habilidades no se pueden poner en práctica.

2.- CÓMO SOMOS ES CÓMO LIDERAMOS. EL AUTOCONOCIMIENTO Y LA AUTOESTIMA IMPORTAN. Con frecuencia pensamos que el coraje es un rasgo que tenemos inherente pero se trata menos de quién es la persona y más de cómo se comporta y se muestra en situaciones difíciles. El miedo es la emoción que se encuentra en el centro de todos los comportamientos y factores culturales problemáticos que hemos comentado anteriormente, pero la barrera fundamental que dificulta el coraje es la forma en que respondemos al miedo y que impiden que gestionemos nuestra vulnerabilidad. Practicar la autocompasión y la paciencia con nosotros mismos son esenciales para conseguir responde con  coraje ante las dificultades.

3.- EL CORAJE ES CONTAGIOSO. Por tanto el líder debe cultivar una cultura en la que el trabajo retador, las conversaciones complicadas y poner todo nuestro empeño es lo que se espera y las actitudes defensivas no son necesarias ni recompensadas.

Si queremos que los profesionales den lo mejor de sí mismos para poder innovar, resolver problemas y servir a los demás debemos mantenernos vigilantes de que la cultura que estamos creando permita que éstos se sientan seguros, escuchados y respetados.

4.- LOS LÍDERES OSADOS DEBEN PREOCUPARSE POR Y ESTAR CONECTADOS CON LAS PERSONAS A LAS QUE LIDERAN. Estos son requisitos fundamentales para mantener relaciones productivas. Si no están dispuestos a hacerlo tienen dos opciones aprender o en caso contrario se debería buscar otro líder.

La autora define la vulnerabilidad como la emoción que experimentamos en tiempos de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. No consiste en ganar o en perder sino en tener el coraje de actuar cuando no podemos controlar el resultado. Así como en buscar el feedback de las personas que importan sea cuál sea éste, ya que si nos protegemos del mismo dejaremos de crecer, pero si no consideramos su calidad e intención terminaremos adoptando una actitud defensiva para protegernos y desconectaremos. Si nos definimos por lo que los demás piensen de nosotros es difícil ser valiente y si por el contrario  dejamos de preocuparnos por lo que opinen los otros  estaremos mostrando una actitud excesivamente de defensa que impide una auténtica conexión. Las personas que seleccionemos para valorar sus sugerencias tienen que ser aquellas que nos quieran no a pesar de nuestras vulnerabilidades e imperfecciones sino por éstas, que nos respeten y que sean capaces de decirnos, por ejemplo: “Creo que no actuaste de acuerdo con tu integridad en esa situación por lo que debes aclararla y disculparte. Yo estaré contigo durante este proyecto para ayudarte si quieres”.

Entre los mitos que existen sobre la vulnerabilidad Brown destaca los siguientes:

a).- La vulnerabilidad es un signo de debilidad.

b).- No me afecta la vulnerabilidad. Nuestras vidas cotidianas están marcadas por las experiencias de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. Podemos elegir aceptar nuestra vulnerabilidad o no hacerlo, si escogemos la primera opción conscientemente aprenderemos como gestionar nuestra vulnerabilidad y cómo interviene  en nuestro pensamiento y conducta para que podamos seguir estando alineados con nuestros valores y vivir nuestra integridad. Pretender que no nos afecta implica dejar que el miedo dirija nuestro pensamiento y comportamientos, en muchas ocasiones sin ser conscientes de ello. Madeleine LÉngle decía en este sentido: “Cuando somos niños tendemos a pensar que cuando crezcamos ya no seremos vulnerables, pero madurar significa aceptar nuestra vulnerabilidad”.

3.- “Puedo hacerlo solo”. Con frecuencia pensamos que no somos vulnerables porque no necesitamos a nadie”. El problema es que esta idea choca con todo lo que sabemos de la neurobiología humana. Estamos programados para conectar, desde la acción de las neuronas espejo hasta el lenguaje somos una especie social. En ausencia de una conexión auténtica sufrimos. John Cacioppo mantiene que no obtenemos fuerza de nuestro individualismo sino de nuestra habilidad colectiva para planificar, comunicar y trabajar juntos.

4.- Podemos extraer la incertidumbre y el malestar de la vulnerabilidad para mitigar los riesgos. Muchas personas consideran que es su reto cotidiano, ya que equiparan la vulnerabilidad  con potenciales fallos del sistema o con la muerte en el caso de los soldados o cirujanos.

La vulnerabilidad a la que se refiere la autora es la relacional, no a la vulnerabilidad sistémica, la que tiene que ver con lo que sentimos cuando nos enfrentamos  a situaciones que tienen que ver con las personas.

5.- La confianza precede a la vulnerabilidad, para evitar estar expuestos a la traición. Con frecuencia el mensaje que recibimos es que: “ si somos lo suficientemente estúpidos como para dejar que otra persona conozca nuestros puntos débiles o qué es aquello que más nos importa, es solo cuestión de tiempo que alguien utilice dicha información para dañarnos”.

Necesitamos tener confianza para mostrarnos vulnerables y necesitamos esa vulnerabilidad para construir la confianza. Ésta se va generando en los pequeños momentos. Se gana no por gestos heroicos ni por acciones altamente visibles. Sino a través de la atención, la escucha y gestos de genuina conexión y preocupación.

La confianza resulta, pues, del almacenaje de pequeños momentos y de vulnerabilidad recíproca en el tiempo. La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas y traicionar a una de ellas implica la destrucción de ambas.

6.- Vulnerabilidad es destapar. Existe la idea errónea en determinados ambientes que la vulnerabilidad significa que los líderes deben contar sus experiencias personales y compartir abiertamente sus emociones en todas las situaciones. La cuestión está en identificar la información sobre nosotros que debemos compartir y no hacerlo de forma indiscriminada.

Si queremos lograr que en los equipos exista seguridad psicológica que va a permitir el ofrecer feedback complicado y mantener conversaciones difíciles con sinceridad debemos facilitar la existencia de un clima de confianza en el equipo. Entre los factores que intervienen y que entorpecen su desarrollo tenemos hacer juicios, dar consejos no solicitados, las interrupciones y el compartir lo hablado con personas ajenas al equipo. Entre los comportamientos que necesitamos para sentirnos seguros en el equipo destacan la escucha activa, la curiosidad, la honestidad y el mantenimiento de la confianza.

La falsa vulnerabilidad es ineficaz y genera desconfianza. No existe una forma más segura para provocar el rechazo de los demás que el intentar manipularles a través de la vulnerabilidad. Siempre tenemos que ser claros con respecto a nuestras intenciones, conocer los límites de la vulnerabilidad en el contexto de los roles y relaciones y marcar las fronteras, ya que vulnerabilidad sin límites no es vulnerabilidad, es confesión, manipulación o desesperación.

Por tanto, tenemos que preguntarnos no sólo qué es lo que queremos compartir sino con quién y si va a ser apropiado y productivo.