Páginas

domingo, 14 de febrero de 2021

LA DIMENSIÓN OLVIDADA DE LA DIVERSIDAD

 


Paul Ingram en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantea que la clase social juega un papel tan importante como la raza y el género en las posibilidades de promoción profesional en el entorno laboral.

 El autor, al referirse a personas cuyos orígenes están en clases sociales bajas se refiere a aquellos que por sus condiciones de nacimiento y educación han tenido menos facilidades económicas, a contactos que promoviesen su movilidad hacia arriba y al saber estar necesario para moverse en las organizaciones. Los que analizan las clases sociales con frecuencia lo hacen utilizando una serie de dimensiones como la renta familiar en los primeros años, el nivel de formación de los padres y la ocupación de éstos.

 Los orígenes sociales de la persona dejan una huella cultural que tiene efectos continuados aunque el individuo adquiera dinero o estatus a lo largo de su vida. Los orígenes de clase tienen evidentemente un impacto en el entorno laboral. Una investigación reciente realizada por Ingram y Jean Oh ha puesto de manifiesto que en Estados Unidos los trabajadores cuyos orígenes proceden de las clases sociales más bajas tienen un 32% menos de posibilidades de convertirse en directivos que los que proceden de clases sociales más altas. Esta desventaja es mayor que la experimentada por las mujeres comparadas con los hombres ( 27%) o de la población de color comparada con la que no lo es (25%). Estos datos son similares es todas las principales economías mundiales.

 Esta desventaja es importante a tres niveles:

 a).- Individual. Reduce el potencial de desarrollo de carrera profesional y el bienestar. Diversos estudios han encontrado que la promoción a un puesto de gestión produce una importante satisfacción. Los roles asociados al management se asocian a mejor salud, por ejemplo los altos directivos tienen un tercio menos de posibilidades de morir de una enfermedad coronaria que los que se encuentran en los puestos más bajos de la organización. Un estudio halló que solamente al etiquetar a un participante como líder, en lugar de persona de apoyo,  antes de la realización de una tarea produjo una mejor respuesta psicológica y un mejor desempeño bajo presión.

 b).- Organizacional. Las desventajas debidas a la clase social son importantes en las organizaciones porque pueden llegar a excluir de los puestos directivos a personas que pueden ser buenos líderes. Por ejemplo, un estudio utilizando datos de los militares en Estados Unidos sugiere que los individuos de clases sociales más bajas están menos centrados en sí mismos lo que puede facilitar que sean mejores líderes. Otro análisis en el Reino Unido ha mostrado que los abogados con antecedentes menos elitistas están más motivados que sus compañeros más privilegiados. 

 Si las organizaciones tienen más directivos procedentes de clases sociales más bajas, los trabajadores y clientes con orígenes similares normalmente recibirán un trato más equitativo. Los directivos ejercen una influencia muy grande en sus compañías por lo que privilegios heredados en los procesos de promoción pueden ser una fuente de desigualdades mantenidas.

 c).- Social. La desventaja de clase es importante a nivel social porque muchos trabajadores no van a tener la oportunidad de contribuir al crecimiento económico con todo su potencial y la mayor parte de las personas que forman la fuerza laboral proceden de orígenes sociales bajos. Por ejemplo, en Estados Unidos existen más trabajadores que se identifican como clase “baja” o trabajadora que con la clase media o alta. 

Solo la cuarta parte de los adultos estadounidenses han crecido en hogares en los que al menos uno de los progenitores cuenta con un título universitario. Por tanto, si discriminamos a las personas que proceden de clases sociales bajas estaremos discriminando a la mayor parte de la fuerza laboral. Según el estudio del autor mencionado el PIB por cabeza es más alto en los países donde más directivos proceden de estratos sociales más bajos.

En los últimos años se ha aprendido cómo las desigualdades sociales afectan al acceso a trabajos y promociones pero sigue siendo con frecuencia ignorado a nivel de las organizaciones, que centran sus esfuerzos en relación a la diversidad para considerar otros aspectos como el género o la raza.

 Las organizaciones pueden sentirse atemorizadas ante la perspectiva de otra batalla que luchar pero no deberían estarlo ya que al procurar corregir  las desventajas generadas por la clase social están reforzando sus esfuerzos para combatir otros tipos de desventajas. Como destaca William Julius Wilson las desventajas raciales están estrechamente ligadas a las debidas a la clase social por lo que se deben considerar ambas a la hora de buscar soluciones.

 Los trabajadores que proceden de clases sociales bajas tienden a estar peor formados, un factor que según los estudios de Ingram y Oh explica casi el 60% de las desventajas que experimentan en sus trabajos. Pero esa disparidad en niveles formativos, sobre todo en el caso de las mujeres y de las minorías raciales,  no tiene nada que ver con la inteligencia y si con el contexto, las expectativas y con lo que se conoce como “amenaza del estereotipo”, que consiste en el fenómeno, bien documentado, de que las personas tienen un desempeño peor debido a los estereotipos negativos asociados con su identidad. Cuando las personas de orígenes sociales bajos son “inoculadas” contra los estereotipos negativos tienen los mismos resultados que el resto en los tests de inteligencia.

 El déficit real que los trabajadores de clases sociales más bajas sufren en el colegio no es intelectual sino cultural ya que conocen menos que sus compañeros de clases sociales más elevadas cuáles son las mejores rutas para conseguir una buena educación y cómo utilizarlas. La evidencia de centros de élite educativos universitarios muestra que el capital cultural importa más que el económico para predecir qué estudiantes van a tener éxito. El sociólogo Anthony Abraham Jack identifica un grupo que llama los “pobres privilegiados” que estaría formado por personas con pocos recursos económicos pero que saben cómo aprovechar las oportunidades que se les presentan en sus estudios universitarios y obtienen resultados similares a los de sus compañeros con mejores recursos económicos. En este sentido otros experimentos muestran que cuando se dedican suficientes esfuerzos en ayudar a estudiantes que son la primera generación en su familia que accede a la universidad a que se adapten culturalmente a la universidad, éstos van a  lograr los mismos resultados académicos que el resto de los estudiantes.

 Investigaciones recientes han demostrado que el capital cultural importa en el contexto laboral también. En un estudio realizado por Lauren Rivera y András Tilcsik se encontró que los seleccionadores para puestos de élite en la banca y el mundo legal utilizaban indicadores de cultura asociados a clase social como el interés por navegar o por la música clásica para discriminar a los candidatos.

 Existen, según el autor, varios buenos ejemplos de políticas y prácticas diseñadas para contrarrestar las desventajas asociadas a la procedencia social y que persiguen la igualdad de oportunidades a través de la selección, inclusión, desarrollo y promoción de individuos que proceden de clases sociales bajas. Ingram propone las siguientes recomendaciones para comenzar:

 1.- AÑADIR LA CLASE SOCIAL A LOS INDICADORES DE INCLUSIÓN, DIVERSIDAD  E IGUALDAD (D.I.E)

 Muchas organizaciones han incrementado con éxito la representación de las mujeres y minorías raciales en sus niveles directivos al establecer metas específicas a través de indicadores D.I.E. , apoyándoles posteriormente con los programas adecuados. Lo mismo se puede hacer en el caso de la procedencia social. Por ejemplo, para asegurar el acceso y la justicia PwC ha revisado sus procesos de reclutamiento y ahora procura que exista diversidad social en sus entrevistadores.

 2.- LIMITAR LA INFLUENCIA DE LA INFLACIÓN DE TÍTULOS ACADÉMICOS

 Un estudio reciente en Estados Unidos ha mostrado que un 67% de los requerimientos para la selección de “supervisor de producción” requerían que el candidato estuviese en posesión de un grado de bachiller o superior aunque solo el 16% de los que están desempeñando estos puestos en la actualidad lo posee. En el Reino Unido Ernst & Young ha eliminado la necesidad de contar con un título universitario para unirse a la compañía después de encontrar que el éxito académico no garantiza el profesional. Un mejor enfoque, piensan, consiste en medir las competencias directamente en el proceso de reclutamiento a través de assessments y pruebas formales.

 3.- PROMOCIONAR A LOS MEJORES CANDIDATOS DE CADA DEPARTAMENTO

 Los departamentos en las organizaciones tienden a estar estratificados dependiendo de la extracción social. Las personas procedentes de clases sociales más altas suelen agruparse en departamentos de alto estatus, mientras los de clases más bajas tienden a trabajar en grupos menos visibles. Como las compañías, con frecuencia, buscan candidatos para roles de gestión solo en unos determinados departamentos, algunos de los mejores pueden quedar excluidos al trabajar en los lugares equivocados.

 4.- ACEPTAR LA INTERDEPENDENCIA ENTRE RAZA Y CLASE SOCIAL

 Como destaca William Julius Wilson es imposible entender la desventaja racial en la fuerza laboral estadounidense sin considerar, también, la clase social. Los datos de la General Social Survey de este país muestran que para los trabajadores de clases sociales altas la raza no es un factor determinante a la hora de llegar a ser un directivo, pero si lo es en los de extracción social más baja.

 Comprender esta interdependencia es fundamental para mejorar los resultados económicos para determinadas minorías raciales y para corregir las desventajas de clase.

 5.- CREAR UNA CULTURA DE INCLUSIÓN Y COHESIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Las compañías que construyen una cultura cohesiva suelen ser más inclusivas socialmente. Por ejemplo, Airbnb ha establecido sistemas de prevención de prejuicios discriminatorios en sus procesos de contratación al explicitar e identificar con claridad cuáles son las competencias y atributos requeridos por cada puesto de trabajo.

 La cultura de la organización se puede fortalecer entre los empleados ya existentes implementando estrategias de inclusión social activas. Por ejemplo, programas en las que  profesionales de extracción social baja que han logrado escalar a puestos directivos sirven de guía y modelo para los recién incorporados. Este es el caso de la responsable de recursos Humanos en el reino Unido de PwC, Laura Hinton, que ofrece, regularmente, charlas a los empleados y potenciales nuevos trabajadores en las que habla de su infancia en un barrio de clase baja y cómo evitó el futuro que se podía esperar de ella por su extracción social.

No hay comentarios:

Publicar un comentario