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domingo, 31 de julio de 2022

EL LIDER FACILITADOR

 


Myles Downey e Ian Harrison en “The Enabling Manager. How to get the best out of your team” plantean que a la mayor parte de las personas no nos gusta que nos dirijan. Parece ser que hay tres cosas que a los profesionales no les gusta en relación con su trabajo: el tiempo dedicado a ir al trabajo, el tiempo empleado en volver del trabajo y sobre todo el tiempo en compañía de su jefe. En muchos estudios se ha mostrado también que el jefe es la principal causa de que las personas abandonen su trabajo.

Por otro lado según investigaciones realizadas por el “Chartered Management Institute” formar a los directivos puede incrementar el desempeño dentro de la organización en un 32% y los informes Gallup han demostrado que lo que más influye en el compromiso de los profesionales con su trabajo es el comportamiento de los líderes.

La cultura de gestión y liderazgo en la mayor parte de las grandes organizaciones sigue centrándose en el enfoque “mando y control” que no funciona muy bien en el presente siglo ya que las generaciones actuales  se muestran menos complacientes que las anteriores y tienen un mayor sentido de su propia autonomía, siendo menos respetuosas con la posición, autoridad y jerarquía. Tampoco funciona porque ordenar y controlar como modelo de liderazgo tiende a crear un clima de miedo y opresión que mata al desempeño.

Lo que se requiere es una cultura y un enfoque de liderazgo que cree las condiciones para un alto desempeño y para la innovación, donde la expresión personal y el aprendizaje sean posibles y donde el trabajo tenga un sentido. Una cultura de alineación y de posibilitar. Ésta incluye tres competencias que los líderes de los equipos deben dominar:

a).- Liderazgo. Se centra en la razón  de la organización, de su misión y metas y de cómo los miembros del equipo a nivel individual se relacionan con ellas.

b).- Gestión. Se ocupa de los objetivos y estándares que deben trabajar los miembros del equipo.

c).- Coaching. Implica la forma en la que los miembros de los equipos van a afrontar el cumplimiento de los objetivos.

Cuando el qué, cómo y por qué están claros se suelen cumplir la mayor parte de los requisitos para alcanzar un alto desempeño. Para los miembros del equipo se traduce en un mayor sentido en su trabajo y, por tanto, un mayor compromiso, al tiempo que van desarrollando sus habilidades, sintiendo que su trabajo es más enriquecedor. Para la organización se traduce en una mayor productividad, mayor innovación y mejoras y rapidez en  la toma de decisiones.

La pandemia global producida por Covid 19 ha conducido a cambios dramáticos en el entorno laboral, tanto a nivel de las prácticas, como de las expectativas. Muchos de estos cambios ya habían comenzado a producirse y el clima laboral ya se estaba siendo asolado por la disrupción. La tecnología rápidamente cambiante, el creciente ritmo del cambio, el incremento de la interdependencia entre las industrias y los cambios geopolíticos han llevado a que el mundo en que nos movemos sea considerado volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Para hacer frente a esta situación las organizaciones, en la actualidad, necesitan un enfoque que sea más flexible y ágil, que facilite que se puedan tomar mejores decisiones más rápidamente y, esta forma distinta de trabajar, requiere un enfoque diferente en la forma en que se lideran los equipos. 

Parte del problema radica en que existe escaso consenso sobre cuál debe ser el enfoque, sobre todo porque continuamos atascados en patrones mentales del siglo pasado.

Antes de la pandemia se escribió mucho sobre los retos que la incorporación de los millennials y la generación Z a l entorno laboral iban a suponer, ya que parece que cuestionan los modelos tradicionales de liderazgo y gestión, aspiran a lograr cosas distintas de sus carreras profesionales y al equilibrio vida personal – profesional. Pero estos deseos no han emergido súbitamente como una novedad asociada a estas generaciones, sino que constituyen una progresión natural de cambios que han ido surgiendo desde mediados del siglo XX, que tanto los millennials como la generación Z están enfatizando.

Una de las cosas que han caracterizado al siglo XX ha sido la gran importancia que se ha concedido a la eficiencia y que se ha llamado “Fordismo” en recuerdo a uno de sus primeros promotores: Henry Ford. Su introducción de las líneas de producción transformó los procesos de manufactura y comenzó la carrera por una eficiencia creciente. El “Fordismo” evolucionó hacia la Gestión de la Calidad Total y hacia la reingeniería de procesos, seis sigma y lean management.

Esta búsqueda de la eficiencia ha traído muchos beneficios, pero ha tenido sus costes. Por ejemplo en 1995 Thomas H. Davenport, uno de los principales defensores de la reingeniería escribió un artículo en el que la describía como la moda que olvidó a las personas, ya que éstas se convirtieron en una parte secundaria de los  procesos y prescindibles en aras de la eficiencia. Por tanto, no puede sorprendernos el hecho de que uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad sea la falta de productividad ocasionada por una fuerza laboral poco o nada comprometida.

En 1911 Frederick Taylor, padre de la gestión científica del trabajo consideraba que la realización de tareas repetitivas era similar al trabajo de los soldados y los modelos de gestión que fueron surgiendo durante el siglo XX estaban dirigidos a permitir que los managers obtuviesen lo mejor de sus “soldados”. Taylor teorizaba que los “soldados” siempre trabajarían al mínimo  nivel de productividad que no fuese sancionado, por lo que el trabajo del manager era conseguir elevar el mínimo aceptable de productividad.

Al tiempo que aparecían estos modelos se producían cambios en la sociedad que iban cuestionando la idea de que los trabajadores debían ser gestionados como “soldados” cuya obligación es obedecer las órdenes sin posibilidad de comentar nada. Entre estos cambios se encuentran las mejoras en la educación y el incremento de la prosperidad general.

En el Reino Unido, por ejemplo, con la creación del estado de bienestar, la educación y a sanidad fueron gratuitos y con el incremento de la prosperidad los ciudadanos se liberaron de las preocupaciones por las necesidades primarias físicas y comenzaron a prestar atención a otras de índole superior tales como el respeto, la autonomía y el propósito. Como resultado, para muchas personas el empleo se convirtió en algo más que un medio para satisfacer las necesidades básicas.

Al tiempo, con el incremento de la seguridad de sus padres, muchos jóvenes han podido ampliar su educación, por lo que en 2018/2019 más del 50% de los jóvenes comprendidos entre 18 y 30 años contaban con una educación superior. Una fuerza laboral más formada es una fuerza laboral que tiene mayores expectativas de su vida laboral,por lo que a la hora de considerar sus carreras futuras, el enfoque de  tratarles como “soldados” no va a funcionar.

Estos cambios en las actitudes de los profesionales han ido emergiendo en la segunda mitad del siglo XX, pero ha sido la entrada de los millennials en el mercado laboral lq que ha impulsado la necesidad de cambio.

Durante el siglo XX la vida en las organizaciones venía marcada por una cultura de cumplimiento, docilidad y de “dar lo mejor”, derivada de un enfoque de liderazgo basado en un patrón mental de “ordenar y controlar”. Este modelo de liderazgo no es apreciado ni comprendido por aquellos que se han incorporado al entorno laboral desde el año 2000 y para la población en general ya no conduce a latos niveles de desempeño.

La pandemia ha acelerado, también, los cambios ligados al desarrollo de la tecnología, especialmente al convertirse los modelos de trabajo híbrido y en remoto como los habituales para gran número de trabajadores. Esto va a implicar que los directivos cada vez se van a encontrar liderando a más personas con las que tienen poca relación cara a cara.

Al tiempo, las compañías que han ido incorporando las tecnologías “spyware” para apoyar a su cultura de gestión de “mando y control” verán como cada vez van a ser consideradas como lugares poco atractivos para trabajar. La tecnología va a continuar incrementando los niveles de autonomía que las personas esperan tener mientras realizan su trabajo.

No podemos ignorar la realidad de que aunque inicialmente los millennials fueron considerados como profesionales difíciles de atraer, muy complicados para retener, imposibles de dirigir y una amenaza para la cultura predominante en las organizaciones, siendo descritos como excesivamente demandantes, poco comprometidos, fácilmente distraídos y con un sentido ingenuo sobre su propia importancia y sobre sus  derechos y privilegios, una mirada más profunda nos muestra algo distinto. Los millennials buscan un trabajo que tenga un sentido, autonomía para realizar su trabajo, posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional, caminos para la promoción y la libertad de trabajar dónde y cuándo quieran.

Estos cambios están para quedarse, no solo porque hacen la vida más fácil, sino porque también hacen que el trabajo sea más productivo y satisfactorio. Los deseos de contar con un trabajo que tenga un sentido y posibilidades de autonomía y crecimiento requieren un enfoque de liderazgo que busque alinear y posibilitar en lugar de ordenar y controlar.

 

 

miércoles, 27 de julio de 2022

4 RAZONES POR LAS QUE LOS PROFESIONALES QUIEREN LÍDERES EMPÁTICOS

 


LaRae Quy en SmartBrief on Leadership del pasado 21 de Julio plantea que las personas están experimentando muchos tipos de estrés en la actualidad en la actualidad, por la pandemia y por múltiples causas.

Un estudio reciente ha mostrado que 65,9% de los encuestados manifestaban tener mayores niveles de estrés y un 57,2% mayores niveles de ansiedad desde la aparición de la pandemia. Los factores que más preocupan y generan estos niveles son: COVID- 19 y los problemas de salud que conlleva, la situación económica, el confinamiento, la soledad y el aislamiento social y los temores sobre la seguridad de mantener el trabajo.

Las personas se encuentran en un punto crítico. Sus preocupaciones y ansiedad están afectando su desempeño en el trabajo, lo que se convierte en la razón de gran parte de su estrés, llegando a condicionar su vida personal y convirtiéndose en un círculo vicioso. Por ejemplo investigaciones realizadas en la Universidad de Illinois encontraron que cuando el profesional recibe correos irrespetuosos en el trabajo les genera negatividad que con frecuencia trasladan a su vida personal.

Los profesionales necesitan tener líderes con empatía que sean capaces de conectar con ellos de forma significativa. Existen cuatro razones científicas que muestran que la empatía es la competencia de liderazgo más importante:

1.- Investigaciones han mostrado que la empatía no es una competencia “blanda” sino una respuesta basada en la neurobiología. Las imágenes de resonancia magnética pueden demostrar como un mecanismo de transmisión en el cerebro permite que a los individuos empáticos puedan reproducir de forma inconsciente las posturas y gestos de los demás en mayor grado que aquellos que no son empáticos.

Diversos estudios demuestran que cuando las personas inconscientemente reproducimos las acciones y expresiones faciales de otros, nuestras mentes reflejan los circuitos neuronales que producen expresiones de alegría, disgusto, ira, dolor y otras emociones. Los observadores sienten lo que otros sienten hasta un cierto grado: por ejemplo la frase “siento tu dolor” puede ser algo más que un comentario hueco.

Las diferencias étnicas, raciales, religiosas y físicas pueden inhibir la empatía, pero la capacidad de ver la situación de una persona desde su punto de vista puede vencer a prejuicios no intencionales, por lo que si logramos valorar a personas que son distintas a nosotros, repentinamente veremos similitudes escondidas.

Las neuronas espejo en nuestro cerebro se activan cuando vemos una emoción expresada en la cara de la otra persona. Reproducir sus expresiones faciales y posturas corporales comunica de forma instantánea empatía y señala que comprendemos sus sentimientos.

2.- Ser naturalmente empático implica ser curioso. Como líderes ya sentimos curiosidad sobre cómo lograr que el entorno de trabajo sea más colaborativo y nos preocupamos por los resultados y eficiencia. La curiosidad y el deseo de mejorar continuamente y hacerlo mejor son rasgos de las personas que tienen éxito, por lo que dedican esfuerzos a aprender algo nuevo sobre las personas que les rodean, haciendo preguntas y escuchando para obtener perspectivas exclusivas. Todo esto requiere humildad, porque la humildad reconoce que no saben todo y conduce a la empatía y compasión.

Distintas investigaciones sugieren que la expresión “sed de conocimiento” tienen sus raíces en la neurociencia porque la adquisición de información activa la corteza cerebral prefrontal por lo que cuando nos mostramos más curiosos podemos recordar más información, no solo las respuestas a las preguntas.

La curiosidad es una poderosa herramienta de liderazgo por lo que el líder debe preguntarse primero si siente curiosidad por sus colaboradores y si conoce sus esfuerzos y ansiedades y si la respuesta es negativa debe cuestionarse porqué es así. Luego tiene que hacer lo  mismo con los profesionales a su cargo, especialmente los que tienen algún tipo de responsabilidad directiva.

3.- Cuando el burnout se ha instalado las habilidades empáticas pueden contrarrestar muchas de las emociones que nos agotan porque ayudan a crear un entorno positivo. Para promover la positividad los líderes empáticos necesitan realizar una evaluación honesta de las metas, fortalezas y debilidades junto al reconocimiento de dichas revelaciones.

La empatía es algo más que un enfoque para sentirnos bien. Un estudio reciente ha encontrado que tienen efectos positivos en tres áreas clave:

a).- Innovación. Cuando los profesionales tienen líderes empáticos son más innovadores (61% manifestaban esta opinión).

b).- Compromiso. El 76% de las personas que experimentaban la empatía de sus líderes se sentían más comprometidos y prosperaban en su trabajo.

c).- Reducción del burnout. Evidente fundamentalmente, en el estudio,  en el caso de personas de color.

Las circunstancias de la vida han cambiado para todos y los líderes deben  reconocer y comprender esos cambios y, por ejemplo: fomentar las reuniones cara a cara, preguntar por la salud y la familia, prestar atención, reconocer las contribuciones especiales en el trabajo, preguntar lo que los demás necesitan para hacer bien su trabajo o expresar interés por el bienestar de sus colaboradores.

4.- La empatía implica permitir que las experiencias de los demás resuenen en nosotros y responder de forma apropiada. Cuando mostramos a los demás que nos preocupamos, estamos mostrando que somos compasivos, lo cual no quiere decir que vamos a dejar que nos avasallen. Para demostrar interés debemos comenzar por callarnos y escuchar atentamente, dejando a un lado lo que esté sucediendo en nuestras vidas en ese momento, permitiendo que los demás expongan cómo se sienten y esperando unos segundos antes de responder.

 

lunes, 25 de julio de 2022

LA GRAN DESERCIÓN

 



Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Brian Hancock y Bill Schaninger en McKinsey Quaterly del pasado 13 de Julio plantean que las personas siguen abandonando sus puestos de trabajo masivamente pero las compañías siguen intentando atraer y retener el talento de la misma forma que antes.

Esta tendencia hacia la deserción no va a parar. Las personas están cambiando de trabajos y sectores, pasando de roles tradicionales a no tradicionales, retirándose de forma temprana o comenzando sus propios negocios. Están dedicando tiempo para atender a su vida privada o cogiendo años sabáticos. La “Gran Deserción” se ha convertido en la “Gran Renegociación”.  

La competición por el talento es fuerte. Para determinada categoría de trabajadores las barreras para cambiar de empleadores se han derrumbado dramáticamente. Por ejemplo en Estados Unidos, a finales de mayo del presente año,  existían 11,3 millones de puestos vacantes. Una subida notable desde los 9,3 de abril de 2021y aunque los empleadores intentan cubrir estas vacantes la ratio de abandono es un 25% superior que antes de la pandemia.

Lo que se está pudiendo observar es un desequilibrio evidente entre la demanda de talento por parte de las organizaciones y el número de trabajadores dispuestos a ofrecerlo. Los empleadores se apoyan en las palancas tradicionales para atraer y retener a los profesionales, como por ejemplo, la compensación, las oportunidades de promoción y los títulos de los puestos. Estos factores son importantes, particularmente para un amplio reservorio de trabajadores que pueden ser considerados tradicionalistas, pero la pandemia del Covid 19 ha llevado a que cada vez más personas revisen lo que esperan de sus trabajos y de su vida, lo que está creando un amplio grupo de trabajadores en activo y potenciales que están desdeñando los caminos tradicionales.

Como resultado, existe un déficit estructural en el abastecimiento de trabajadores simplemente porque ya no existe suficiente número de trabajadores tradicionalistas para cubrir todas las vacantes.

Para evitar esta situación las organizaciones tienen que intentar volver a ganar a los trabajadores no tradicionalistas. Los autores para entender mejor quiénes son los que pueden ocupar estos puestos vacantes examinaron las estadísticas económicas y laborales y realizaron una gran encuesta global para conocer mejor qué factores son los que impulsan a las personas a permanecer, abandonar o retornar a los trabajos y utilizaron analíticas avanzadas para definir segmentos específicos de la fuerza laboral.

El análisis de trabajadores de seis países se centró en los atributos del trabajo que resultan más motivadores para ellos, tanto desde una perspectiva positiva como negativa, preguntando a los participantes en la encuesta qué es lo que les puede impulsar  a abandonar el trabajo y qué les haría quedarse o regresar al mismo. Los resultados muestran que muchos profesionales desean algo más que las zanahorias habituales de la compensación económica y la promoción.

La investigación también ha servido para identificar distintos grupos de trabajadores con prioridades distintas en relación a su vida laboral. Estas diferencias muestran que las organizaciones deben adoptar un enfoque multifacético para conseguir atraer y retener el talento. Esto no significa que deban modificar su misión, valores o propósito, sino que deben exhibir diferentes facetas de su proposición de valor para los empleados a un número más amplio de trabajadores y mostrarse más creativos en sus ofertas a sus profesionales actuales y potenciales.

Desde el año pasado se están observando distintos matices en la forma en la movilidad de los trabajadores. Entre los fenómenos  que se están produciendo con más frecuencia  destacan:

a).- Redistribución. Los profesionales abandonan sus trabajos y van a trabajar con otros empleadores en sectores diferentes. Algunos sectores están perdiendo talento de forma desproporcionada, otros están luchando por atraer talento y otros están experimentando ambas situaciones.

b).- Reinvención. Muchos trabajadores que están abandonando trabajos tradicionales están adoptando formas de  trabajo no tradicional como trabajo temporal, a tiempo parcial, etc o montando sus propios negocios. De los empleados  que abandonan sus trabajos sin tener otro disponible el 47% eligen volver a formar parte de la fuerza laboral, pero solo el 29% de ellos retornan a un trabajo a tiempo completo tradicional.

c).- Reevaluación. Muchas personas abandonan el mercado laboral no para incorporarse a otros puestos, sino debido a las demandas de la vida personal como, por ejemplo, para el cuidado de niños, mayores o de ellas mismas. Estos son los profesionales que puede ser que hayan abandonado totalmente la vida laboral, contribuyendo a la disminución de talento disponible.

Aunque existe una amplia evidencia de que el descontento de los trabajadores es un fenómeno global, la situación se ha deteriorado más profundamente en determinados lugares. Por ejemplo, de los participantes en el estudio los procedentes de India en un 60% expresaban su deseo de abandonar su trabajo actual y un 49% de los de Singapur, siendo menor este deseo en los casos de los trabajadores de Australia, Canada, Reino Unido y Estados Unidos. Los participantes de los seis países mostraban un  deseo similar de tener un trabajo mejor pagado y más satisfactorio, así como la convicción de que podrían encontrar un trabajo mejor en otro lugar.

Las organizaciones ya no pueden asumir que pueden suplir a los empleados que se marchan con otros similares. Globalmente solo un 35% de los que abandonaron el trabajo en los dos últimos años se han incorporado a un nuevo trabajo en el mismo sector. En finanzas y seguros, por ejemplo, un 65% de los trabajadores han cambiado de sector o no han vuelto a incorporarse a la vida laboral. En los sectores público y social es éxodo ha sido aún mayor (72%).

La situación actual puede ser muy atractiva para muchos trabajadores y aquellos con determinadas competencias muy demandadas, como las relacionadas con las tecnologías digitales el cambio de sector es menor. Las compañías están más centradas en contratar a las personas por sus competencias más que por su experiencia en determinado sector y los profesionales con más talento y con las competencias más demandadas podrán seguir explorando opciones hasta encontrar aquella en la que encajen mejor.  

Para navegar por este nuevo campo de juego con éxito las organizaciones pueden considerar lo que los distintos segmentos de trabajadores quieren y cómo pueden lograr su compromiso, por lo que deben comprender lo que las personas valoran más o detestan más de su trabajo. La investigación realizada por los autores muestra que los líderes que no se preocupan o no inspiran son una de las causas principales de abandono, junto con una ausencia de posibilidades de desarrollo en sus carreras. La flexibilidad, por el contrario, es uno de los principales factores motivadores para quedarse.

El estudio identifica, también, cinco tipos de trabajadores:

I.- TRADICIONALISTAS

Son las personas muy orientadas hacia su carrera que aunque se preocupan por el equilibrio en la vida personal y profesional, están dispuestas a hacer sacrificios en aras de su trabajo. Se sienten motivadas para trabajar a tiempo completo, largas horas, para las grandes compañías a cambio de recibir una compensación competitiva, de promociones en su carrera  y de alcanzar un estatus en la organización.

A las organizaciones les gusta este tipo de trabajadores porque son más sencillos de encontrar con las estrategias habituales de reclutamiento y lo que éstos desean se ajusta a lo que las empresas han ofrecido históricamente a la hora de contratar y retener a sus profesionales. El problema surge porque, dada la escasez de talento,  son fácilmente atraídos por las ofertas de compañías rivales con lo que se produce una inflación en los salarios sin asegurar la permanencia de estos trabajadores.

II.- LOS BUSCADORES DE  AUTONOMÍA

Este grupo, el más amplio en el estudio, valora la flexibilidad en el entorno laboral, el trabajo con un significado y la compensación como principales motivadores. Tienden a tener de 25 a 40 años  y buscan la flexibilidad sobre cualquier otro aspecto. Atraer a esta cohorte puede ser complicado porque las organizaciones deben mostrar que lo que ofrecen es mejor que lo que ellos han creado para sí mismos (start- ups, por ejemplo, por lo que deben facilitarles la libertad y el propósito al que aspiran, junto a una retribución que supere la que han obtenido por su cuenta.

También pueden ofertar trabajo modular, definiendo tareas significativas que pueden ser abordadas individualmente, con mayor libertad horaria para su cumplimiento o gestionando por resultados en lugar de a través de actividades, incrementando la responsabilidad sobre el impacto pero dejando que los trabajadores y sus equipos decidan cómo y cuándo se realiza la tarea.

III.- LOS CUIDADORES

Son los trabajadores que han tenido que dejar el trabajo por cuidar a alguien. Los miembros de este grupo están motivados por la compensación, pero, también, tienen una constelación de prioridades para retornar al trabajo como la flexibilidad horaria y de lugar de trabajo, el apoyo a su bienestar y salud, tanto suya como de su familia y el desarrollo de carrera.

La edad predominante de este grupo oscila entre los 18 y 44 años, siendo más mujeres que hombres, teniendo hijos a su cargo o algún otro familiar. Las personas en esta categoría están dispuestas a ofrecer su tiempo y talentos a compañías que acepten que trabajen de acuerdo con sus propias agendas. En muchos casos pueden aceptar si se les ofrecen opciones de trabajo a tiempo parcial, semanas laborales de 4 días, horarios flexibles, etc.

Muchas organizaciones reconocen que este creciente grupo de trabajadores potenciales y están respondiendo a sus demandas, por ejemplo normalizando e incrementando la utilización del permiso parental y ofreciendo a los padres una mayor flexibilidad en las vacaciones escolares.

IV.- LOS IDEALISTAS

Suelen ser jóvenes, con edades comprendidas entre 18 a 24 años. Muchos son estudiantes o trabajadores a tiempo parcial. No suelen tener cargas familiares, ni hipotecas u otras responsabilidades y buscan flexibilidad, desarrollo de carrera y de su potencial, un trabajo con un propósito y una comunidad de personas de apoyo de confianza. La compensación se encuentra en un puesto bajo en su lista de prioridades.

Para atraerles las organizaciones deben ofrecer flexibilidad, pero deben demostrar, también, su disposición para invertir en su desarrollo y crear una cultura que conceda gran importancia al significado y propósito. Valoran la diversidad en el entorno laboral. Y agendas de trabajo flexibles que les permitan seguir con su formación.

V.- LOS RELAJADOS

Este grupo está formado por una mezcla de profesionales que se han jubilado, de aquellos que no buscan trabajo y de aquellos que pueden plantearse retornar a un trabajo tradicional si les ofrecen las circunstancias adecuadas.

Como muchos de los que se retiraron durante la pandemia, muchos de ellos, han completado sus carreras tradicionales y pueden no necesitar más dinero para vivir bien, por lo que van a demandar algo más que una propuesta convencional de valor para retornar a la fuerza laboral, como la promesa de un trabajo con un significado. Al comprender los prejubilados y los jubilados que todavía tienen muchos años productivos por delante representan el segmento más amplio de la fuerza laboral latente. Las compañías que han mantenido una relación positiva con los profesionales de este grupo que han perdido deben buscar fórmulas para encontrar el equilibrio que pueda hacer que sigan colaborando con ellas.

 

 











miércoles, 20 de julio de 2022

CÓMO VENCER LAS IDEAS TRASNOCHADAS QUE PERJUDICAN LA RETENCIÓN DE PROFESIONALES

 


Julie Winkle en SmartBrief on Leadership del pasado 14 de Julio plantea que tal como demuestra un estudio realizado recientemente el 87% de los responsables de recursos humanos identificaban la retención de los profesionales como la primera prioridad, para sus departamentos,  en los próximos años.

Las organizaciones y los líderes se han visto obligados a superar numerosos frentes abiertos en los últimos dos años y medio: nuevos modelos de negocio, plataformas de distribución creativas, fuerzas laborales dispersas, etc. Han surgido muchos cambios pero, en muchas ocasiones, nuestros modelos mentales y mitos siguen siendo los mismos, por lo que, como líderes,  tenemos que adaptarnos a la realidad del entorno laboral de 2022 y para ello modificar una serie de presunciones trasnochadas, en relación fundamentalmente con:

1.- La importancia del dinero. Antiguamente considerado como  un factor motivador primario del comportamiento en el trabajo, ya no es, actualmente, la panacea ante determinados problemas. Ofrecer una mayor retribución económica a los profesionales ya no es necesariamente suficiente para retener al talento.

Esto no quiere decir que los trabajadores no sigan esperando recibir un salario justo, pero buscan algo más de su trabajo y de las organizaciones en las que prestan sus servicios. Desean que éste tenga un sentido y están más dispuestos a permanecer en el trabajo si piensan que su empleador también tiene un propósito que vaya más allá de incrementar sus ganancias. También quieren que su organización tenga un código ético y prosocial, estando dispuestos a rechazar ofertas de trabajo con altas remuneraciones de empresas que no actúen contra el acoso sexual, por ejemplo.

En este sentido para descubrir lo que motiva a las personas debemos preguntarnos si comprendemos lo que realmente motiva a cada uno de nuestros profesionales, cuándo fue la última vez que consideramos y discutimos el propósito de la organización  el papel de los empleados para alcanzarlo y cómo podemos aprender más sobre las dimensiones de la cultura de la organización que son conflictivas para los profesionales.

2.- La flexibilidad. Se está convirtiendo en uno de los factores fundamentales en la retención del talento. Las organizaciones que ofrecen la posibilidad de trabajo en remoto tienen un 25% menos de rotación y dedican menos tiempo a contratar nuevos profesionales. Por tanto encontrar fórmulas que permitan una mayor autonomía sobre dónde y cómo trabajar no es solo bueno para las personas, también lo es para la organización. Para ello podemos preguntarnos cómo nos sentimos en relación con el trabajo en remoto y si esos sentimientos están afectando la forma en que consideramos la flexibilidad en el entorno laboral, si estamos haciendo todo lo posible para facilitar la autonomía que los empleados desean y si además del lugar del trabajo existen otras dimensiones del trabajo que pueden ofrecer a los profesionales posibilidades de flexibilidad.  

3.- El reconocimiento y feedback. Según un reciente informe de MCKinsey el 52% de los empleados que han abandonado en los últimos tiempos sus trabajos creían que no habían sido bien valorados por sus jefes y los profesionales que no sienten que sus contribuciones son reconocidas tienen un 50% más de probabilidades de  buscar un nuevo rol.

Por esta razón muchas organizaciones están abandonando el enfoque de la evaluación y reconocimiento anual para recurrir, también, a frecuentes conversaciones más informales. Este tipo de diálogos contribuye a generar empatía, demuestra una preocupación y generan los sentimientos positivos que conducen a la retención de los profesionales.

Para comprobar si estamos dando respuesta a esta demanda podemos preguntarnos si creemos que nuestros empleados se sienten valorados sinceramente por nosotros, cuándo ha sido la última vez que hemos ofrecido feedback informal y cómo podemos asegurar el flujo continuo de reconocimiento y feedback que los profesionales ansían.

4.- La paciencia. Antiguamente los profesionales sabían que debían tener paciencia y que con el tiempo irían adquiriendo nuevas responsabilidades y promociones. Era una inversión para el futuro. Pero en la época actual este contrato de lealtad ya no existe y los empleados son conscientes de la rapidez con la que todo cambia y que el futuro no va acompañado de promesas. Por este motivo los profesionales buscan asegurar que la experiencia actual garantice sus necesidades y si no lo hace tienen opciones a las que recurrir. En esta situación los líderes que dan importancia a las pequeñas cosas además de al momento presente estarán más preparados para ayudar a que las personas prosperen en el entorno actual.

Las preguntas que debemos hacernos para ver si estamos dando respuesta a esta demanda nos plantean si estamos preparados para afrontar y reconocer los obstáculos a los que se enfrentan los profesionales, cuáles son los pasos que estamos dando para garantizar una experiencia del empleado atractiva y que favorezca la retención y si nuestro proceso de captación e incorporación resulta atrayente e inspirados a los nuevos empleados.

Los líderes que sean capaces de cuestionar sus creencias podrán cambiar con los tiempos, adaptarse a los momentos y ofrecer a los profesionales una experiencia que conduzca a una mayor satisfacción, retención y resultados.

 

domingo, 17 de julio de 2022

LAS COMPETENCIAS MÁS IMPORTANTES DE LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES

 


Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen y PJ Neal en la edición  de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que durante mucho tiempo cuando las organizaciones deseaban contratar a los ejecutivos clave sabían qué es lo que tenían que buscar: alguien con experiencia y conocimientos  técnicos, habilidades administrativas destacables y una historia de gestión exitosa de recursos financieros. Cuando cortejaban a candidatos externos con frecuencia lo hacían a ejecutivos de compañías como GE, IBM, P&G, McKinsey o Deloitte, por ejemplo, que tenían la reputación de cultivar esas habilidades en sus directivos.

Esta práctica se ha quedado anticuada en la actualidad. Han  cambiado tanto las cosas en las dos últimas décadas que las organizaciones no pueden seguir asumiendo que los líderes con pedigrís directivos tradicionales triunfarán en la alta dirección actual.

Hoy en día las empresas necesitan contratar ejecutivos que sean capaces de motivar a fuerzas laborales diversas, tecnológicamente diestras y globales, por ejemplo, lo que supone un gran desafío para los responsables de la selección, ya que las competencias requeridas a los altos directivos incluyen nuevas y con frecuencia habilidades más “blandas” que son escasamente valoradas en el mundo de las corporaciones.  

Ante esta situación las organizaciones primero deben dar el paso de aclarar lo que necesitan los altos ejecutivos para tener éxito, pero actualmente existe poca evidencia rigurosa sobre las competencias que se deben demandar, por lo que los autores han realizado una investigación basada en aproximadamente 5000 descripciones de puestos de trabajo que Russell Reynolds, una de las principales empresas de selección de directivos en el mundo, ha desarrollado con sus clientes desde los años 2000 a 2017. Los datos han servido para estudiar las expectativas no solo en relación al CEO, sino también sobre otros 4 líderes clave: el responsable financiero, el de recursos humanos, el de servicios de información y el de marketing.

El estudio ha producido una serie de perspectivas. La principal es que en las últimas dos décadas las compañías han redefinido significativamente los roles de los altos ejecutivos. Las competencias tradicionales que hemos mencionado, siguen siendo muy relevantes, pero cuando las organizaciones buscan a sus líderes principales, especialmente al más alto responsable, conceden menos importancia a estas capacidades que lo que hacían anteriormente y en cambio priorizan una sobre todas: grandes habilidades sociales, como una elevado nivel de autoconocimiento, la habilidad de escuchar y comunicar bien, la facilidad para trabajar con diferentes tipos de personas y grupos y lo que los psicólogos llaman  “la teoría de la mente” o capacidad de inferir cómo se sienten y piensan los demás.

El análisis de los autores revela que las habilidades sociales son particularmente cruciales en entornos en los que la productividad gira en torno a la comunicación efectiva como ocurre en las grandes y complejas organizaciones. En ellas los altos directivos no pueden limitarse a realizar tareas operativas rutinarias, ya que tienen que dedicar una cantidad significativa de tiempo a interactuar con otros y a favorecer la coordinación, comunicando información, facilitando el intercambio de ideas, construyendo y supervisando equipos e identificando y resolviendo problemas.

Esta evolución de los requerimientos de habilidades en las cúpulas directivas es paralela a los de la fuerza laboral en general. En la actualidad, en todos los niveles de la organización los puestos de trabajo van requiriendo habilidades sociales más desarrolladas.

Los autores han identificado dos factores principales en la creciente demanda de habilidades sociales:

I.- EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y SU COMPLEJIDAD

El foco en las habilidades sociales es especialmente evidente  en las grandes compañías. Este patrón es consistente con la idea de que en las organizaciones más grandes y complejas se espera que los altos directivos sean capaces de coordinar los conocimientos dispares y especializados, encajar los problemas de la organización con las personas capaces de resolverlos y orquestar de forma efectiva la comunicación interna. Para realizar adecuadamente estas tareas ayuda el ser capaz de interactuar  bien con los demás.

II.- LAS RELACIONES

Pero la importancia de las habilidades sociales en las grandes compañías surge por algo más que la complejidad de las operaciones que realizan en su interior. Refleja también la red de relaciones críticas que sus líderes deben cultivar y mantener en el exterior. La diversidad y número de esas relaciones puede resultar  abrumador. Peter Drucker escribió hace ya décadas que cuanto más se automatiza la gestión de la información más necesaria será la creación de oportunidades para una comunicación efectiva. Sus palabras han resultado ser proféticas ya que en la actualidad las compañías que se apoyan significativamente en tecnologías de procesamiento de la información tienden a ser aquellas que necesitan líderes con habilidades sociales destacadas.

Esto ocurre porque crecientemente, en cada parte de la organización, cuando las compañías automatizan las tareas rutinarias, su competitividad gira alrededor de capacidades que los sistemas informáticos no tienen, como juicio, creatividad y percepción. En firmas intensivamente tecnológicas donde la automatización está muy extendida sus líderes tienen que alinear una fuerza laboral heterogénea, responder a situaciones inesperadas y gestionar conflictos en el proceso de toma de decisiones. Todo esto requiere directivos con grandes habilidades sociales.

Por tanto, en resumen, cuantas más tareas se asignen a la tecnología, más demanda existirá de profesionales con habilidades sociales superiores en todos los niveles.

La investigación de los autores sugiere que el incremento en el interés por las habilidades sociales se ve espoleado por otros dos factores movilizadores, que son más difíciles de cuantificar pero que juegan un papel importante en el cambio que se está produciendo:

III.- REDES SOCIALES Y TECNOLOGÍAS DE NETWORKING

Históricamente los altos directivos no atraían mucho interés público, salvo en el caso de  celebridades como Jack Welch en General Electric, Akio Morita en Sony o Lee Iacocca en Chrysler. Esa época ha terminado y los altos directivos se espera que sean figuras públicas, están obligados no solo a interactuar con un creciente abanico de grupos de interés externos e internos, sino a hacerlo personalmente, responsablemente y con transparencia. No pueden ya apoyarse en otros departamentos como el de comunicación corporativa para ocuparse de todas estas relaciones.

Más aún los altos ejecutivos deben gestionar las interacciones en tiempo real, debido a la creciente prevalencia de las redes sociales que pueden captar y publicitar los tropiezos casi instantáneamente y de las plataformas de networking como Slack y Glassdoor que permiten que los profesionales diseminen ampliamente información y opiniones sobre sus compañeros y jefes.

En el pasado, también, se esperaba que los ejecutivos fuesen capaces de explicar y defender todo lo que hacían, desde sus estrategias de negocio hasta sus prácticas de recursos humanos. Pero lo podían hacer en entornos controlados en el tiempo y lugar de su elección. Ahora deben estar constantemente sincronizados con cómo sus decisiones son percibidas por las distintas audiencias.

IV.- DIVERSIDAD E INCLUSIÓN

Otro reto al que se enfrentan los altos ejecutivos es el de manejar los temas relacionados con la inclusión y diversidad de forma pública, empática y proactiva. Esto, también, demanda fuertes habilidades sociales. Los ejecutivos que posean la capacidad de percibir el estado mental de los demás pueden moverse con mayor facilidad entre los distintos grupos de profesionales, hacerles sentirse escuchados y representar sus intereses dentro de la organización ante el cuadro directivo y ante el resto de grupos de interés externos. Más importante aún, pueden nutrir un entorno en el que el talento diverso prospere.  

Ante el rol crítico que las habilidades sociales juegan en el éxito del liderazgo las compañías deberán centrarse en las siguientes áreas a la hora de seleccionar y desarrollar nuevos líderes:

1.- Construcción sistemática de habilidades sociales

Tradicionalmente el desarrollo de futuros líderes se ha centrado en la rotación por los departamentos y funciones más importantes, por el trabajo en varias localizaciones geográficas y por la realización de programas de desarrollo directivo. Se asumía que la mejor forma de preparar a los profesionales prometedores era a través del desarrollo de determinadas competencias en una variedad de roles operacionales y administrativos. Con este modelo la evaluación del éxito o fracaso era razonablemente sencilla: los procesos se realizaban con fluidez o no lo hacían y los resultados se conseguían o no. Las habilidades sociales se valoraban pero más como un extra y no se evaluaban de forma explícita, sistemática y objetiva.

Las organizaciones, en la actualidad, aprecian mejor la importancia de las habilidades sociales en el desempeño de los ejecutivos pero han avanzado poco en el desarrollo de procesos para evaluar el dominio del candidato en esas habilidades y para determinar su aptitud para un desarrollo posterior.  Para medir mejor las habilidades sociales algunas compañías utilizan actualmente valoraciones psicométricas diseñadas para medir rasgos de personalidad y estilos de comportamiento que permitan detectar la efectividad con que  la persona puede interactuar con los demás o las simulaciones para valorar las habilidades administrativas y técnicas de los candidatos en esas situaciones.

En relación con los programas de desarrollo directivo las organizaciones necesitan un enfoque sistemático hacia la construcción y evaluación de habilidades sociales. Pueden, también, necesitar priorizarlas sobre otras habilidades “duras” que los directivos prefieren porque son más fáciles de valorar. Las compañías deben poner a los  líderes con alto potencial en puestos que les obliguen a interactuar con grupos de profesionales diversos y con grupos de interés externos y luego monitorizar su desempeño en dichos roles.

2.- Evaluación de las habilidades sociales de forma innovadora

Los criterios que las organizaciones han utilizado para valorar candidatos para la alta dirección, tales como historia profesional, cualificaciones técnicas y trayectoria profesional, tienen un valor limitado en la valoración de habilidades sociales. Las compañías deberán desarrollar nuevas herramientas si quieren establecer una base objetiva para evaluar y comparar las habilidades de las personas en esta área.

3.- Fomento del desarrollo de las habilidades sociales a todos los niveles

Las organizaciones que se apoyen en la contratación externa para encontrar ejecutivos con excelentes habilidades sociales corren un riesgo peligroso, ya que la competición por este tipo de profesionales será grande y es arriesgado poner a un extraño en un rol senior. Las compañías deben procurar utilizar un enfoque de “desarrollo interno” que promocione al personal interno.

Por tanto, para que las organizaciones tengan éxito en la adquisición de profesionales para puestos ejecutivos con excelentes habilidades sociales deben saber cómo evaluar  dichas habilidades en los candidatos y decidir que el cultivo de las habilidades sociales sea un componente integral de sus estrategias de gestión del talento.

 

miércoles, 13 de julio de 2022

EVALUAR CÓMO PENSAMOS A TRAVÉS DE UNA PREGUNTA FUNDAMENTAL

 


Larry Robertson en SmartBrief on Leadership del pasado 29 de junio plantea que los líderes con frecuencia recurren a blogs, libros o reuniones del comité de dirección para buscar una  orientación, pero con frecuencia la vida real nos ofrece las mejores perspectivas de liderazgo.

Existe una pregunta clave: ¿Qué es diferente de…..? Por ejemplo, en relación con la planificación estratégica, la mayoría de las organizaciones al abordarla no se preguntan en qué puede ser diferente el presente, el año siguiente  o el entorno del negocio. Los datos muestran que en la mayor parte de las organizaciones la planificación se realiza de memoria, los líderes y sus equipos limitándose a ajustar unos pocos números y a modificar las fechas de antiguos planes ligados a presunciones antiguas para que parezcan actuales.

Pero qué pasa si algo ha cambiado con respecto al pasado. Pensamos que si esto ha ocurrido lo habríamos percibido al ser obvio, pero en ocasiones no lo es. Solo hay una forma de saberlo: preguntarnos qué es diferente.

En el pasado las cosas cambiaban pero no mucho. Muchos líderes y organizaciones esperaban un alto grado de estatus quo en gran parte de su trabajo. El mundo en la actualidad cambia contantemente, hasta para los más poderosos. Como Doug McMillon, CEO de Walmart, resume: antes las decisiones estratégicas se cambiaban a un ritmo anual o cuatrimestral, ahora hay que hacerlo diariamente.

Con este entorno cambiante el liderazgo debe cambiar, también. No es posible que una sola persona en lo alto de una organización sea capaz de ver todo o de concebir cómo adaptarse a las nuevas circunstancias. El verdadero poder de plantear qué es diferente está en que sirva de guía para la conciencia colectiva de la organización. Cuando un equipo se hace esta pregunta cada miembro inevitablemente va a responder desde su propio punto de vista. Cuando se espera que toso pregunten y respondan cada persona empieza a tomar notas, no solo de su inevitablemente limitada perspectiva sino de cómo encajar y sentirse propietaria de lo que el colectivo trata de ofrecer.

Sorprendentemente resulta muy frecuente que la mayor parte de los profesionales, independientemente de su nivel, sepan decir cómo encajan y ni siquiera en qué pueden encajar. Esto ocurre porque nadie les pregunta.

domingo, 10 de julio de 2022

CÓMO EVITAR CAER EN SITUACIONES DE CONFLICTO DE ALTA INTENSIDAD

 


Amanda Ripley en “High conflict. Why we get trapped and how we get out”, que hemos comentado en una entrada anterior, plantea que para prevenir los conflictos de alta intensidad es necesario crear una cultura que sea resiliente ante el conflicto. Para ello sugiere seguir una serie de recomendaciones. Éstas son:

I.- INVESTIGAR LA CAUSA REAL QUE SUBYACE EN EL CONFLICTO

En todo conflicto, si indagamos lo suficiente, seremos capaces de encontrar que es lo que realmente lo ha desencadenado. Una estrategia para averiguar lo que está detrás del conflicto consiste en contar con la ayuda de un mediador.

II.- EVITAR LA FORMACIÓN DE GRUPOS

Es importante tratar que no se formen grupos innecesarios. Si lo son deben ser más de dos. En política puede significar contar con al menos tres partidos, en el ámbito escolar que el director de clases y los alumnos se responsabilicen de más decisiones, por ejemplo.

Si vemos que alguien quiere escapar de este tipo de conflictos hay que reconocer que es un proceso complicado y procurar evitar castigarle por ello.

III.- MARGINAR A LOS “DESENCADENADORES DEL FUEGO”

Tenemos que detectar quiénes son los que disfrutan con el conflicto y procuran hacer alianzas con otras personas, por ejemplo, para compartir el odio por un compañero. También observar qué líderes utilizan un lenguaje bélico para motivar a sus seguidores cuando no existe una guerra, dividiendo el mundo en nosotros contra ellos y considerando las pérdidas como humillaciones.

Hay que distanciarse de este tipo de personas. Son las que desencadenan los conflictos, por lo que hay que apoyarse en fuentes ( personas o noticias, por ejemplo) que no temen a la complejidad y que muestran curiosidad.

IV.- HACER PAUSAS Y RESERVAR TIEMPO PARA LA REFLEXIÓN

Rutger Bregman, en su libro “Humankind”,  describe la odisea padecida por un grupo de chicos en 1965 cuando su barco naufragó en las costas de una isla polinesia remota. Fueron capaces de cooperar entre ellos y sobrevivir 15 meses aislados hasta que los encontraron. Cuando veían que iba a surgir un conflicto tenían un ritual establecido por el que tenían que cada uno de los implicados tenía que   irse a un extremos distinto de la isla para tranquilizarse y después de cuatro horas podían volver para hablar y disculparse si era necesario. También hicieron algo igualmente importante: construir una guitarra con los medios a su disposición para comenzar y finalizar el día todos juntos cantando y rezando. 

Debemos recordar cuál es la proporción mágica para la resiliencia ante  un conflicto: mantener 5 interacciones positivas por cada una negativa. Las positivas deben superar a las negativas, de esta forma si surge el conflicto no se intensifica de forma tan rápida. El humor también funciona.

Otra forma de ganar tiempo y tener un tiempo para la reflexión es a través de la escucha activa. Chris Voss, antiguo negociador en situaciones de crisis con rehenes, dice que: “Cuando eres capaz de articular el punto de vista de la otra parte, ésta se sorprende y siente curiosidad por escuchar  lo que vayas a decir después”.

También podemos reducir la intensidad del conflicto si somos capaces de “salir al balcón” en nuestra propia mente como recomienda el negociador William Ury, lo que supone que en lugar de dejarnos llevar por nuestras emocione y reaccionar ante una situación como si estuviésemos ante una confrontación debemos “salir al balcón” y contemplar la situación desde otras perspectivas. Escuchar y observar en lugar de dejar que nos domine nuestro “crítico” interior.

V.- COMPLICAR LA NARRATIVA

Tyler Cowen sugiere que desconfiemos de las historias simples. En una situación de conflicto complicado la sencillez nos puede cegar y el remedio para esto es la curiosidad. Es contagiosa y si logramos mostrarnos realmente curiosos sobre las personas que están en desacuerdo con nosotros puede que el conflicto se torne más sano casi inmediatamente.

La curiosidad requiere un nivel mínimo de seguridad, evidentemente, real o percibida. Es imposible sentir curiosidad si nos sentimos amenazados, pero necesita también, humildad. Una forma de despertar la curiosidad es detectar y amplificar las contradicciones que nos encontramos en la vida cotidiana.

Otra manera de incitar la curiosidad consiste en hacer preguntas. Entre ellas tenemos las siguientes:

a).- ¿Qué es lo que consideras que se ha simplificado en exceso en este conflicto?

b).- Qué quieres entender sobre la otra parte?

c).- ¿Qué es lo que quieres que la otra parte entienda de ti?

d).- ¿Cómo sería si te levantas y te encuentras que el problema está solucionado?

e).- ¿Cuál es la pregunta que nadie está haciendo?

f).- ¿Qué es lo que te gustaría saber sobre esta controversia que todavía no sabes?

g).- ¿Qué es aquello que te afecta y duele más?

h).- ¿Quieres contar algo más?

La autora considera importante, también, que sepamos reconocer cuando un conflicto es en nuestras mentes sano o de alta intensidad. Para hacerlo sugiere analizar las características que pensamos que tiene y para ello ha elaborado una tabla que puede ser de ayuda:

CONFLICTO “BUENO

CONFLICTO DE ALTA INTENSIDAD

 

Humildad

Certeza

Fluidez

Rigidez

Evoca muchas emociones diferentes

Evoca las mismas emociones

Complejidad

Simplicidad

Novedad

Predictabilidad

Pasión

Arrogancia

Picos de hormonas de estrés seguidas de periodos de recuperación

Cronicidad en la liberación de hormonas del estrés, rumiación, problemas del sueño

Curiosidad

Presunción

Preguntas

Monólogos

Todas las partes quieren encontrar una solución

Una o todas las partes no quieren encontrar una solución, desean luchar

Sentimientos de tristeza cuando pasan cosas malas a la otra parte

Sentimientos de alegría cuando pasan cosas malas a la otra parte

Rara vez violencia

Violencia con frecuencia

 

Ripley propone, también, que si estamos viviendo un conflicto intenso y nos preguntamos si puede ser un conflicto de alta intensidad , nos hagamos las siguientes preguntas:

a).- ¿No duermo pensando en el conflicto?

b).- ¿Me siento  bien cuando algo malo pasa a la parte contraria aunque no nos beneficie directamente?

c).- ¿Si la otra parte hace algo con lo que estoy de acuerdo, tengo dificultades para reconocerlo en voz alta?

d).- ¿Me parece que la otra parte actúa como si le hubiesen lavado el cerebro , como una secta, más allá de cualquier razonamiento moral?

e).- ¿Me  parece que mi mente está atascada, rumiando y dando vueltas siempre sobre los mismos agravios, sin ver nuevas perspectivas?

f).- ¿Cuando hablo del conflicto con alguien que comparte mis ideas, repito las mismas cosas una y otra vez y dejo la conversación con todos sintiéndose algo peor que al inicio?

g). -¿Alguien que nos conoce muy bien nos ha dicho que no nos reconoce ahora?

h).- ¿Defiendo en ocasiones mi punto de vista recalcando que la otra parte hace lo mismo o peor?

i.- ¿Utilizo palabras como “siempre”, “malo”, “bueno”, “nosotros”, “ellos”   o “guerra” al hablar del conflicto?

j).-¿Encuentro difícil recordar cuándo fue la última vez que sentí curiosidad sincera por los pensamientos, intenciones y acciones de la otra parte?

Si hemos contestado afirmativamente a 5 o más de estas preguntas podemos encontrarnos en una situación de conflicto intenso. Debemos, entonces, preguntarnos si deseamos permanecer en esta situación. Puede ser que para nosotros en este momento sea la mejor opción o la única, pero tenemos que ser conscientes de las consecuencias que puede estar teniendo en nosotros o en las personas más próximas. Para ello podemos elaborar una lista con las pérdidas y ganancias de seguir igual  y analizar si merece la pena continuar.

Si solo hemos contestado afirmativamente a 4 o menos de las preguntas probablemente no nos encontremos en una situación de conflicto de alta intensidad. Esto implica que tenemos muchas más opciones de las que podremos tener más tarde , podemos ver más posibilidades y detalles que se esfumarán si el conflicto se intensifica. Por tanto, tenemos que ver cómo transformarlo en un conflicto bueno lo que nos hará mejores.