KAIZEN. LECCIONES DE JAPÓN II

Kai: cambio

Zen: bueno

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. La filosofía de kaizen supone que nuestra  vida  sea  de trabajo, social o familiar debe ser mejorada de forma constante.

Kaizen, es la clave del éxito competitivo japonés. Significa mejora continua, que involucra a todos, dirección  y trabajadores. Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas como resultado de los esfuerzos progresivos a diferencia de la innovación que implica una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y/o equipo. Kaizen con frecuencia no es dramático ni sutil y sus resultados rara vez son visibles de inmediato.

El punto de partida para la mejora continua  es reconocer la necesidad, que  viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad la mejora. . Kaizen enfatiza el reconocimiento de los  problemas y proporciona pistas para la identificación de los mismos. Una vez identificados estos deben resolverse. Kaizen requiere el uso de varias herramientas para la resolución de los problemas y para  consolidar las mejoras kaizen requiere estandarización.

Las actividades de control de calidad total se considera que son parte del movimiento kaizen. La mayoria de las compañías japonesas activas en programas de kaizen tienen un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en concierto. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El deporte nacional de Japón es el sumo. En cada torneo de sumo existen tres recompensas además del campeonato del torneo: un premio por un desempeño notable, un premio por habilidad y un premio por el espíritu de pelea. El premio por el espíritu de pelea es otorgado al luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 días del torneo, inclusive si su record de triunfos deja algo que desear. Ninguno de estos premios está basado en resultados, sino en el proceso. El triunfo es importante pero no es lo único que cuenta. El concepto de kaizen subraya la función estimulante y de apoyo de la dirección para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos.

La mayor parte de las compañías japonesas tienen un sistema de sugerencias que incorporan los incentivos. Siempre que una sugerencia produce ahorros la dirección proporciona premios en proporción a los ahorros realizados. Tales sugerencias se pagan tanto por las sugerencias hechas por los individuos como aquellas hechas por grupos tales como los círculos de calidad. El papel de los círculos de calidad se puede entender mejor si lo consideramos colectivamente como un sistema de sugerencias orientado al grupo para efectuar la mejora continua. A través de las sugerencias los empleados pueden participar en kaizen en el lugar de trabajo y desempeñar un papel vital en el mejoramiento de los estándares. Si la dirección hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y además, la refuerza con la estrategia de kaizen encontrará que la competitividad general de la compañía mejorará mucho a largo plazo.

Características de Kaizen:

Efecto	Largo plazo y larga duración sin dramatismos
Metodología	Pasos pequeños, técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad(diagramas de Pareto, diagramas de causa-efecto, histogramas, gráficas de dispersión y hojas de comprobación). Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común
Itinerario	Continuo e incremental
Cambio	Gradual y constante
Implicación	Todos los profesionales
Enfoque	Colectivismo, esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas
Modo	Mantenimiento y mejora continua lenta y gradual
Requisitos prácticos	Requiere poca inversión pero gran esfuerzo para mantenerlo
Orientación al esfuerzo	Personas
Criterios de evaluación	Procesos y esfuerzos para mejores resultados
Ventaja	Trabaja bien en economías de crecimiento lento, ya que avanza poco a poco sobre el producto de muchos pequeños esfuerzos.

Kaizen no requiere una innovación necesariamente grande para implantarse pero si una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. Supone un esfuerzo continuo para mantener y mejorar los estándares. Otras características que le distinguen son: la adaptabilidad, el  trabajo en equipo, la atención a los detalles, la orientación a las personas,  la información abierta y compartida y la orientación funcional transversal.

Kaizen requiere un liderazgo basado en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad, edad o rango

El camino fácil a kaizen es a través del control total de la calidad. Para ello hay que empezar por formar a los trabajadores en los principios de calidad total y ayudarles a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como funcionales transversales y hay que identificarlos. Posteriormente seles debe entrenar en el uso de las herramientas para la resolución de problemas a fin de que puedan solucionar aquellos que han identificado y una vez resueltos hay que estandarizar para evitar recurrencias. No puede haber mejora continua si no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejora continua es saber con exactitud dónde se  encuentra uno. Para kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.. Cada lugar de trabajo debe tener sus propios estándares de desempeño para cada trabajador, máquina o proceso.

Sólo cuando el trabajo posterior es conducido de acuerdo con el nuevo estándar podemos decir que se ha producido  una mejora continua real y duradera. En la estrategia kaizen la dirección debe revisar los estándares en uso y tratar de mejorarlos. Una vez que un estándar ha sido establecido, la dirección debe cerciorarse de que todos los empleados lo observen estrictamente.

	Kaizen orientado a la dirección	Kaizen orientado al grupo	Kaizan orientado al individuo
Herramientas	Siete herramientas estadísticas: diagramas de Pareto, de causa efecto, de dispersión,histogramas,cartas de control, gráficas y hojas de comprobación Siete nuevas herramientas: diagrama de relaciones, de afinidad, de árbol, matricial,de flechas, matricial para análisis de datos y carta del programa de decisión del proceso Habilidades profesionales	Siete herramientas estadísticas Siete nuevas herramientas	Sentido común Siete herramientas estadísticas
Involucra a	Gerentes y profesionales	Miembros del grupo, por ejemplo de círculos de calidad	Todos
Meta	Se enfoca en sistemas y procedimientos	Dentro del mismo taller	En la propia área de trabajo
Ciclo (periodo)	Mientras dure el proyecto	Requiere cuatro o cinco meses para terminarlo	Cualquier tiempo
Realizaciones	Tantas como quiera la administración	Dos o tres por año	Muchas
Sistema de apoyo	Grupo de proyecto de línea y staff	Actividades en grupos pequeños Círculos de calidad Sistema de sugerencias: si no se pueden implantar la dirección explica las causas	Sistema de sugerencias
Costo de implantación	En ocasiones requiere una pequeña inversión para implantar la decisión	Barato en su mayor parte	Barato
Resultado	Nuevo sistema y mejoramiento de la instalación	Procedimiento mejorado de trabajo Revisión del estándar	Mejoramiento en el sitio
Impulsador	Mejoramiento en el desempeño administrativo	Mejoramiento de la moral Participación Experiencia de aprendizaje	Mejoramiento de la moral Conciencia de Kaizen Autodesarrollo
Dirección	Mejoramiento gradual y visible Marcada mejoría de la condición actual	Mejoramiento gradual y visible	Mejoramiento gradual y visible

La administración japonesa piensa que el gerente debe dedicar por lo menos un 50 % de su tiempo a la mejora continua.

Todos los esfuerzos de la dirección para kaizen se enfocan a lograr la satisfacción del cliente., medida en términos de calidad, costo y programación. La estrategia de kaizen tiene la mira de maximizar las utilidades tanto disminuyendo los gastos fijos como las variables e incrementando las ventas. Esto sólo puede hacerse mejorando la forma en que se hacen los negocios a todos los niveles incluyendo el departamento ejecutivo y el taller. La introducción de una estrategia de kaizen requiere de enfoques de arriba abajo y de abajo a arriba.

Kaizen conduce a calidad mejorada y a mayor productividad. Es un enfoque humanista porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

A nivel personal podemos empezar una estrategia kaizen en nuestra vida ya que estamos cómodos en nuestra zona de confort, que es donde están establecidos los hábitos, pero no hay aprendizaje. Todos los días podemos hacer algo que nos haga salir un poco de nuestra zona de confort. Para ampliar la zona de confort poco a poco pequeñas decisiones que suponen un riesgo muy pequeño y que nos permiten  irnos acercando al objetivo que nos hayamos marcado. Pequeños pasos para superar el miedo y que suponen una superación constante. Hay que empezar con acciones que supongan un pequeño nivel de esfuerzo pero un gran nivel de compromiso y pensar que a través de pequeños cambios se consiguen grandes cosas.