BUENOS EQUIPOS, PROYECTOS IMBATIBLES I

Éste impresionante video nos demuestra la fuerza que podemos tener los seres vivos al actuar en equipo motivados por un objetivo común y como nos hace superar obstáculos que parecían insalvables. Tras contemplarlo se impone una reflexión sobre el trabajo en equipo.

Lo que en verdad hacen los genios es formar grandes equipos. Edison buscaba con ahínco hombres con una amplia base de conocimientos, pasión por aprender y un carácter impecable, que estuvieran además comprometidos con la excelencia. Luego los organizaba en equipos reducidos compuestos de un investigador y dos o tres ayudantes. Se les daba una meta y se les permitía alcanzarla de forma independiente. Edison había aceptado que él solo no poseía todas las respuestas, pero todos juntos, formando equipo, sí. Compartía la visión, el trabajo, la diversión y las recompensas con el equipo.

Las investigaciones recientes confirman lo acertado del sistema de colaboración de Edison. Vera John- Steiner, profesora de la Universidad de Nuevo Méjico afirma que la colaboración permite a las personas compensar los puntos débiles de cada uno. La colaboración funciona a través de un proceso en el que los exitosos logros intelectuales de una persona incentivan el entusiasmo y la pasión intelectual de los demás.

Adrian Gostick y Chester Elton en su libro: “Buenos equipos, proyectos imbatibles” analizan las características que deben reunir los equipos para ser considerados innovadores y obtener un alto nivel de rendimiento y de satisfacción de sus miembros.

Los equipos innovadores entienden que unas relaciones laborales valiosas requieren un esfuerzo. A favor de un interés general, los miembros de un equipo acuerdan los criterios que regirán sus interacciones. Y más que sentirlo como algo restrictivo,  los miembros del equipo aseguran que un código de conducta personal y de equipo abre la puerta a muchas posibilidades, tras las que inevitablemente llegan el éxito y las recompensas sin cortapisas de los mezquinos problemas personales. Todos los miembros de un equipo innovador están de acuerdo en lo siguiente:

1.- Demostrar competencia personal. Los grandes equipos confían en la competencia personal y buscan desarrollarla. La mayoría de nosotros evitamos colaborar con compañeros que tienen la reputación de trabajar mal. Es absurdo esperar que los miembros del equipo valoren a alguien a quien no respetan. Es lógico deducir, por tanto, que para conseguir resultados innovadores cada miembro del equipo debe, en primer lugar, alcanzar cierto nivel de competencia personal. Los líderes desempeñan un papel vital para garantizar la existencia de la competencia ya que no sólo ayudan a establecer la visión del equipo, superar los obstáculos y coordinar las celebraciones, sino que además tienen un papel esencial al incorporar personas capaces y deben ocuparse de las conversaciones difíciles cuando es evidente que un miembro del equipo no está cualificado para el puesto.

2.- Ampliar su competencia con características de liderazgo como fijar metas, comunicarse, confiar, rendir cuentas y utilizar sistemas de  reconocimiento. Los equipos innovadores confían en que los miembros del equipo buscarán en sus compañeros la información y las habilidades que les hacen falta y que mejorarán su preparación formándose dentro o fuera de la empresa. Y, por supuesto, ponen el listón muy alto respecto a la labor de los demás.  Los equipos innovadores generan una energía colaboradora que se retroalimenta.

3.- Visualizar el objetivo común con claridad. Aunque cada uno de los miembros de un  equipo con alto rendimiento desempeña un único papel, nunca pierde de vista el plan general. Esto crea una predisposición que guía el esfuerzo de todos hacia un objetivo compartido.

4.- Seguir la regla de 3:

• Asombrar: los equipos innovadores se comprometen a tener un rendimiento de primera categoría.

• Sin sorpresas. Todos los miembros del equipo son responsables de que haya un debate honesto y abierto, y cada uno de ellos sabe lo que puede esperar de los demás.

• Dar ánimos. Los miembros del equipo se apoyan, se reconocen, se aprecian y se animan los unos y los otros y al grupo para alcanzar los objetivos.

Los líderes motivados y capacitados para crear estos equipos deben:

1.- Asegurarse de agrupar a las personas adecuadas y con capacidad para colaborar con el resto del equipo.

2.- Transmitir las reglas corporativas. Ayudando a los profesionales a comprender el plan general y su papel  individual y colectivo los líderes conducen al equipo hacia la consecución de sus metas.

3.- Facilitar el establecimiento de reglas. Los directivos eficaces ayudan a preparar el terreno permitiendo que sus equipos acuerden un código de conducta colectivo que se convertirá en un modelo para todas las decisiones e interacciones.

4.- Promover la cultura de la apreciación. Los grandes líderes reconocen los logros a largo plazo, promocionan el reconocimiento entre los empleados y hacen que su equipo tenga un papel visible dentro de la organización.

En el año 2007 Marilynn Brewer describió en la revista American Psychologist la relación entre dar y recibir que se desarrolla en los equipos innovadores. La llamó interdependencia obligatoria  y plantea que para sobrevivir como especie, el ser humano debe aprender a depender de los demás. En el mundo empresarial, la regla es la siguiente: el líder no puede hacerlo solo. Cuanto más poder (autonomía) den los líderes a sus colaboradores, más apreciarán éstos  a sus líderes.

Algunas empresas están empezando a reconocer el papel de la dinámica de equipo en la consecución de objetivos. Nokia por ejemplo desplaza equipos enteros cuando necesita compartir conocimientos y de este modo mantiene las relaciones y el espíritu revolucionario que potencia la innovación y beneficia a todos.

Un estudio realizado por los autores del libro en otoño de 2008 en Towers Perrin (ahora Towers Watson) demostraba que tenían un 64% de empleados comprometidos, que aumentaba al 68% en el caso de estar motivados porque trabajaban  en un equipo, al 70% cuando había tenido algún tipo de reconocimiento recientemente delante del equipo/departamento y al 75% cuando comprendían cómo su equipo contribuía al éxito de su empresa. Los miembros de los equipos innovadores llegan a acuerdos para su propósito común y aúnan sus capacidades para ser eficaces. Articular una ilusión o un sueño de forma clara, consistente y enfática es crucial para lograr el éxito de cualquier cambio. Las personas quieren que su trabajo tenga un significado claro.

La investigación en Towers Watson puso de relieve que el tercer factor más importante del compromiso de los profesionales es el estar orgulloso de la empresa y el conductor principal de este orgullo es el alineamiento entre la misión  y las metas y entre los valores de la organización  y los propios.

Los objetivos comunes son las fuerzas motoras de los equipos. Aún así en el proceso de articular una meta y convencer a los demás, los equipos tienen que hacer frente a numerosas dificultades. En primer lugar hay una tendencia hacia la complejidad. Aunque una meta es un propósito simple que define hacia donde vamos todos, es difícil mantener todas las prioridades de un equipo en mente y ponerse de acuerdo sobre cuál será la idea primordial que guiará todo lo que hacemos. Otro obstáculo es la resistencia de los empleados. El miedo a lo desconocido, el conformismo con el status quo o los intereses personales pueden hacer que las personas se aferren con determinación a aquello que conocen, a pesar de los indicios que apuntan hacia un futuro problemático. El cinismo también puede acentuarse cuando los equipos buscan consenso. Es esencial que los profesionales estén verdaderamente comprometidos con el equipo  antes de implicarse.

Sin un propósito claro y amplio, sin establecer las pautas de actuación y qué prioridades deben existir, los equipos pueden perder el norte con facilidad, descentrarse o incluso dejarse dominar por personalidades fuertes (lo que provoca que el resto del equipo deje de sentir que forma parte de él).

Los equipos innovadores se adhieren de diferentes formas a causas comunes que pueden cambiar la realidad:

• Involucran a los empleados en todos los niveles, no sólo a la hora de fijar el objetivo, sino también, al fijar los valores que les llevarán a alcanzarlo.

• Definen un objetivo  claro que ayuda al equipo a destacarse en su sector.

• Comunican el propósito común con frecuencia y claramente y lo enarbolan como una bandera unificadora.

• Coordinan las metas, los plazos límite y las celebraciones.

Los profesionales  no establecen vínculos con sus compañeros de trabajo por múltiples motivos.  Entre ellos destacan: la educación centrada en enseñarnos a seguir una conducta muy individual y la tendencia natural a competir con los demás.

En la investigación que los autores mencionados realizaron durante diez años para el libro “The carrot principle”, descubrieron que los líderes que consiguen mejores resultados en los negocios son competentes en las siguientes áreas  (4 Básicos + el reconocimiento)

1.- FIJAR METAS (saber adónde vas):

Los profesionales se comprometen más cuando creen que sus equipos, líderes y organizaciones fijan metas claras, se comunican de forma abierta, fomentan la confianza, se hacen responsables y valoran el trabajo bien hecho.

Los miembros de los equipos con mejor rendimiento suelen dedicar un tiempo a identificar las metas que se adecuan a sus competencias personales, así como con las necesidades del equipo, la organización y los clientes. De este modo no sólo se aseguran de que sus esfuerzos tenían un significado personal, sino que también tienen consecuencias en el mundo que les rodea.

Comienzan el proceso de identificar estas metas beneficiosas para todos preguntándose a sí mismos: ¿En qué puedo sobresalir? Después de definir en qué son más valiosos, comparan cada meta con los objetivos del equipo y la organización haciéndose preguntas como estas:

• ¿Esta meta está al alcance de nuestros equipos y es realista pensar que podemos conseguirla?

• ¿Beneficia a nuestro equipo, a nuestros clientes o a nuestra organización y favorece a lo que consideramos más importante?

• ¿Es ético? ¿Nos puede acarrear problemas?

• ¿Podemos hacernos responsables del resultado y tenemos un plazo límite?

• ¿Es acorde con los valores de nuestro equipo y de nuestra organización?

Si las metas individuales y las del equipo no concuerdan la disolución de éste es rápida. Básicamente los equipos se separarán porque no hay muchas cosas que los unan.

2.- COMUNICAR (Usar de forma inteligente la voz y los oídos)

Una comunicación abierta facilita el éxito de los grandes equipos. Hay que tener en cuenta que la comunicación consiste no sólo en los mensajes enviados sino también en los recibidos. Los equipos innovadores son conscientes de que escuchar es tan importante como hablar. La frecuencia con que se establezca comunicación es tan importante como el que ésta sea precisa y se realice en el momento adecuado. Cuando la comunicación es abierta, franca y clara para todas las partes nos ayuda a entender las motivaciones y los propósitos de los demás. Puede aclarar dónde estamos, adónde queremos ir y cómo queremos llegar hasta allí. Incluso pueden disminuir la aparición de conflictos.

Los miembros de estos equipos:

• Identifican los problemas y los plantean al equipo y a los jefes siempre con al menos una solución

• Comparten sus ideas con los compañeros libremente.

• Transmiten informaciones útiles a los compañeros.

• Dedican tiempo a escuchar las ideas y las dudas de los miembros del equipo.

• Procuran que sus promesas sean razonables y las puedan cumplir.

• Admiten sus errores de inmediato y hacen cuanto pueden para reparar el daño.

• Responden inmediatamente cuando sus compañeros les piden información.

• Son los primeros en compartir los méritos con todos aquellos que estén involucrados en algún éxito.

• Reconocen los logros de los demás pública y orgullosamente.

• Informan a los demás de sus metas a corto y a largo plazo para el futuro.

3.- CONFIAR (creer en los demás y hacer que ellos confíen en ti):

Es crucial para el éxito en los equipos innovadores. Una buena confianza catapulta al equipo casi de forma inmediata. Para generar confianza los miembros del equipo deben:

• Pedir información y ayuda a sus compañeros.

• Ayudar cuando se les necesita, aunque la tarea esté fuera de sus obligaciones.

• Mostrarse vulnerables y relajados, a veces.

• Comprometerse siempre que sea necesario

• Asumir los errores.

• Asumir riesgos aceptables.

• Evitar hablar de los miembros ausentes del equipo.

• Responder con rapidez si otros miembros del equipo piden información.

• Compartir de forma proactiva información que pueda ser valiosa para otros miembros del equipo.

4.- RENDIR CUENTAS (hacer lo que has dicho que harás):

En los grandes equipos los profesionales son dueños de sus actos y de sus consecuencias, aceptan por igual la responsabilidad por sus éxitos y sus errores porque tienen voz y voto al fijar las expectativas y la posibilidad de ajustar las condiciones, en el momento en que son necesarias para anticiparse a los problemas o corregirlos.

5.- RECONOCER (apreciar los puntos fuertes de los demás):

El reconocimiento diferencia a los buenos equipos de los grandes equipos. Las estadísticas del Departamento de Trabajo de Estados Unidos demuestran que la principal razón por la que las personas dejan sus empresas es porque no se sienten apreciados. Para evitarlo los integrantes de los equipos innovadores no deben esperar  a que los directivos se den cuenta de que deben valorarlos, sino que lo hacen ellos mismos. Este reconocimiento entre iguales es muy poderoso, puesto que viene de personas muy respetadas, los compañeros de equipo, y no requiere una gran inversión de tiempo ni de recursos. El espíritu de equipo hace crecer la importancia de los elogios sinceros y garantiza que las ceremonias de reconocimiento sean efectivas. En la mayoría de los casos, esta apreciación entre iguales toma la forma de un elogio sencillo e informal, lo cual quiere decir que cuesta poco o nada.

Es esencial que los directivos no solo permitan este tipo de reconocimiento entre compañeros, sino que lo promuevan y añadan otras recompensas por su cuenta. Si se mantienen al margen del proceso por sentirse muy ocupados las relaciones entre los miembros del equipo se fortalecen y el directivo queda excluido.

Los líderes saben que el reconocimiento es clave para que las personas se centren en sus metas y el grupo se cohesione. El mayor triunfo de un líder es enseñarle a alguien el camino.

En la investigación se comprobó que cuando los líderes combinaban estas cuatro características con un reconocimiento frecuente y basado en los objetivos el rendimiento era más de tres veces superior que el obtenido por los que no las desarrollaban. Asimismo la moral del grupo era más del doble de alta.