ABRAHAM LINCOLN. RESILIENCIA II

La resiliencia, como ya hemos comentado, es la capacidad de adaptarnos o superar positivamente la adversidad y el stress que produce. Es la capacidad de levantarnos e intentarlo de nuevo cuando nos enfrentamos a un fracaso. Dave y Wendy Ulrich en su libro “El sentido de trabajar” exponen el caso de Abraham Lincoln como uno de los mejores ejemplos de resiliencia a nivel personal. Su historia, desde esta perspectiva, es la siguiente:

1816: sus padres son expulsados de su casa. Él se ve obligado a trabajar para ayudarles.

1818: su madre fallece.

1831: fracasa en su negocio.

1832: se presenta a la asamblea legislativa del estado de Illinois y no gana.

1832: pierde su trabajo. Quiere entrar en una facultad de derecho pero no es admitido.

1833: pide prestado dinero a un amigo para iniciar un negocio y lo pierde todo antes de que acabe el año. Dedica los siguientes 17 años de su vida a saldar la deuda.

1834: se presenta otra vez a la asamblea legislativa y gana.

1835: su prometida fallece y él sufre un fuerte golpe emocional.

1836: sufre una gran crisis nerviosa y pasa seis meses en la cama.

1838: se presenta a portavoz de la asamblea legislativa del Estado, pero pierde.

1840: se presenta a candidato como elector, pero pierde.

1843: se presenta como candidato al Congreso y pierde.

1846: se presenta, de nuevo, como candidato al Congreso y gana. Va a Washington y hace una buena labor como congresista.

1848: se presenta a la reelección en el Congreso y pierde.

1849: se presenta a un puesto de registrador en su estado natal y es rechazado.

1854: se presenta como candidato para el Senado de estados Unidos y pierde.

1856: se presenta como candidato para el puesto de vicepresidente en la convención nacional de su partido y obtiene menos de 100 votos.

1858: se presenta de nuevo al Senado y vuelve a perder.

1860: se presenta a presidente de Estados Unidos y sale elegido.

Los biógrafos de Lincoln han descrito una serie de fortalezas emocionales que éste tenía y que pueden explicar la extraordinaria capacidad de resiliencia que demostró a lo largo de su vida. Son las siguientes:

Empatía: era capaz de ponerse en el lugar de los demás y valorar su punto de vista.

Sentido del humor: se reía de sí mismo y contaba historias para que la gente se sintiera más cómoda.

Magnaminidad: no guardaba rencor a quienes estaban en desacuerdo con él.

Generosidad de espíritu. Admitía en público sus errores y asumía la responsabilidad derivada de ellos.

Perspectiva: ponía las cosas en contexto y se fijaba siempre en el todo en lugar de en las partes.

Autocontrol: controlaba las emociones que mostraba en público y, para ello, solía escribirse cartas a sí mismo, que luego rompía.

Equilibrio: era capaz de relajarse y disfrutar con sus amigos, incluso en situaciones de estrés.

Conciencia social: trabajaba, sin descanso, al servicio de los demás.

REFLEXIONES SOBRE LA SANIDAD EN ESTADOS UNIDOS II

The Commonwealth Fund, organización, formada por expertos del campo de la gestión sanitaria esadounidense, que tiene como objetivos la promoción de un sistema sanitario de calidad, accesible a todos los norteamericanos y asequible, publica esta semana el “National Scorecard on U.S. Health System Performance” (cuadro de mando del desempeño del sistema sanitario en Estados Unidos ) correspondiente a 2011. Este estudio  pone al día una serie de datos sobre la salud de la población y sobre la calidad, accesibilidad, eficiencia y equidad  de la asistencia sanitaria prestada en el periodo anterior a las reformas del sistema (2007-2009).

El informe ha encontrado que se ha producido una mejora importante en los indicadores de calidad de la asistencia sanitaria que reflejan la adopción de iniciativas de colaboración, mejora y evaluación, pero ésta sigue fallando en sus resultados teniendo en cuenta la enorme cantidad de recursos que se consumen tanto a nivel privado como público. Analizando 42 indicadores de rendimiento, la puntuación media conseguida es de 64 sobre 100, al comparar las ratios estadounidenses con distintos benchmark internacionales. Se ha comprobado que los costes han aumentado sensiblemente, mientras se deterioraba el acceso a la asistencia, que la eficiencia del sistema se mantiene baja y que los resultados en salud fallaron en mantenerse al nivel de los benchmark, perdiéndose oportunidades de evitar enfermedades, incapacidades, hospitalizaciones y mortalidad.

En este panorama bastante desalentador destacan  que algunos rendimientos han mejorado, especialmente aquellos en que se están recogiendo y publicando los datos de desempeño a nivel nacional y en los que forman parte de campañas de mejora. Como ejemplo reseñan que se ha llevado a cabo un esfuerzo importante, enmarcado dentro de los planes de salud,  dirigido al control de la tensión arterial  y se está recompensando a los cuadros médicos que están trabajando en esta línea para mejorar la atención de esta patología y otras de tipo crónico. Esta mejor gestión de las enfermedades crónicas ha contribuido a que se produzca una reducción en el número de hospitalizaciones, aunque hay gran variabilidad a lo largo del país.

El informe demuestra, también, que:

La accesibilidad ha disminuido desde el año 2006. En el año 2010, más de 81 millones de adultos en edad laboral, el 44% de los comprendidos entre los 19 a 64 años, no estuvieron asegurados o lo fueron sólo para algunas prestaciones, en comparación con los datos de 2003 en que los afectados fueron 61 millones de adultos, el 35% de la población incluida en ese tramo de edad. Esta falta de cobertura está afectando también a las clases medias debido al alza en el precio de los seguros médicos y a los problemas del creciente desempleo.

La sanidad norteamericana ocupa el último lugar entre 16 de los países más industrializados en los indicadores de mortalidad prevenible con asistencia médica, con ratios de mortalidad prematura que son un 68% más elevados que los países con mejores resultados. Se podrían evitar 91000 muertes anuales si se alcanzasen las cifras de éstos últimos.

La asistencia hospitalaria ha mejorado en la atención a algunas patologías al utilizarse criterios de medicina basada en la evidencia en la toma de decisiones clínicas.

Los hombres mayores de 60 años disfrutan de dos años menos de vida “sana” y las mujeres 3 años menos que los que viven en los países considerados benchmark. Entre las causas pueden estar el hecho de los periodos que han sufrido durante su vida sin tener cobertura sanitaria y otros problemas de accesibilidad. Por otro lado, un 18% de los adultos en edad laboral no pudieron  trabajar por motivos de salud en el año 2010(en comparación con un 15% en  el año 2004).

Los cuidados preventivos (vacunaciones, screening de tumores, control de colesterol,…) sólo cubrieron al 50% de los adultos y sólo el 75% de los niños recibieron las vacunas recomendadas.

Un tercio de la población que necesita acceder a los servicios de salud mental no tiene acceso a ellos.

En el año 2007 el 42% de la población infantil no tenía un pediatra de referencia y en 2008 el 44% de los adultos jóvenes no tenían un médico de familia al que acudir.

El aumento de los costes está llevando a la accesibilidad y a los presupuestos a una situación de riesgo. El gasto por persona en los estados Unidos es el doble que en muchos de los países industrializados y los costes están aumentando más deprisa que los ingresos. Pronto se invertirá 1$ de cada 5$ del presupuesto nacional en asistencia sanitaria, lo que debería repercutir en tener unos mejores resultados de salud que los que se están obteniendo.

El desempeño en indicadores de eficiencia se mantiene especialmente bajo, con una nota de 53 sobre 100 en los indicadores que reflejan las medidas que se toman para prevenir la asistencia inapropiada, no integrada, las hospitalizaciones innecesarias, la variabilidad en la calidad y costes, los costes administrativos y la utilización de las tecnologías de la información. El descenso de los costes administrativos de aseguramiento a los niveles de los países que se consideran benchmark puede llegar a ahorrar hasta 114 billones de dólares al año o 55 billones si se rebajasen hasta el nivel de países con un sistema mixto público-privado de aseguramiento como el de estados Unidos.

La falta de mejora de muchos indicadores, tales como los que hacen referencia a la asistencia preventiva, atención primaria y reingresos hospitalarios puede derivarse de la debilidad de la atención primaria y de la inadecuada coordinación y trabajo en equipo entre la asistencia primaria y hospitalaria y entre proveedores. Estas lagunas destacan la necesidad de un enfoque integral del sistema en el que el desempeño se debe medir y los proveedores tienen que  ser considerados responsables de su desempeño en todo el proceso asistencial.

Para obtener un mayor valor para los recursos que se emplean en atención sanitaria plantean los autores del estudio que es  urgente tomar medidas para mejorar la accesibilidad y el desempeño.

En el Affordable Care Act, aprobada por el presidente Obama en 2010,  se han abordado muchas de las lagunas identificadas en el National Scorecard, especialmente las relativas a la accesibilidad, el control de costes y el apoyo a las innovaciones que favorezcan que la asistencia sanitaria esté más centrada en el paciente y coordinada.

LA INTEGRIDAD DEL DIRECTIVO

La Fundación CEDE presentó el pasado día 18 de octubre en la sede del Instituto de Empresa  ‘La integridad del directivo’, un cuaderno que reflexiona sobre los dilemas éticos que los líderes empresariales se encuentran al llevar a cabo sus funciones.

En este estudio, entre otras  se recogen las siguientes ideas:

La integridad, como otros aspectos que conforman el carácter de una persona, es más fácil de identificar que de definir. La integridad genera una confianza que es necesaria para el desarrollo de un elevado número de transacciones comerciales y de la mayoría de las acciones de coordinación entre profesionales. Confianza que ni los contratos escritos, por muy detallados que sean, ni unas normas explícitas, por muy claras que sean, pueden sustituir completamente.

La Real Academia de la Lengua Española define integridad como: “Cualidad de íntegro”, lo cual nos refiere a la definición de la palabra íntegro/ a, que tiene dos acepciones. La primera: “Que no carece de ninguna de sus partes”. La segunda: “Dicho de una persona recta, proba, intachable”. En este estudio  se profundiza en esta segunda acepción. En términos generales, la integridad se percibe como un aspecto determinante de la calidad del carácter de una persona, y que cuando mejor se aprecia es en situaciones más o menos difíciles en las que la persona demuestra cierto coraje por buscar la coherencia entre sus acciones y sus principios y convicciones, aunque las consecuencias de su comportamiento le supongan un coste elevado. Esta calidad indudablemente es el fundamento de una reputación reconocida. La integridad entendida como virtud tiene dos dimensiones. En la interna: actuar íntegramente produce satisfacción en quien así actúa. En su dimensión externa: cuando a un individuo se le reconoce esa cualidad de su carácter, conlleva una actitud social positiva hacia su persona. Es de destacar que mantener este reconocimiento es una tarea que no acaba, ya que se ha de revalidar continuamente ante los acontecimientos vitales. En definitiva, a una persona a la que se le reconozca un comportamiento íntegro, se le atribuirán en cualquier circunstancia unas respuestas previsibles, coherentes con sus opiniones y convicciones (que expresa claramente) y, por tanto, susceptibles de generar confianza.

La percepción generalizada es que para que una persona sea considerada íntegra, debe compartir unos principios éticos con el grupo. Los principios éticos son los que nos orientan para valorar un determinado comportamiento como correcto o incorrecto (bueno o malo; justo o injusto) de acuerdo con la opinión generalizada de un grupo. Un comportamiento moral es el que un individuo considera correcto. Por tanto, puede variar la apreciación de lo que una persona considera como “recto, probo, intachable” en los comportamientos de otra.

El hecho de cumplir  con la legalidad no presupone la aceptación de su bondad ni el convencimiento de su justicia. Generalmente se cumple con la ley por el motivo de su capacidad para imponer medidas disciplinarias y, por ello, estos comportamientos marcados por la legalidad, no están valorados tan positivamente en cuanto a la atribución a la integridad del carácter (de ser fiel a sus principios y convicciones).

El profesor Michael Jensen ha dedicado un gran esfuerzo investigador a comprender y expresar los distintos matices que tiene la integridad. Su punto de vista es que la integridad no es una virtud relacionada con la ética, la moral o la legalidad, sino que es una actitud positiva (fuera del contexto normativo de la ética y la moral) que conduce a unos mejores resultados en los propósitos perseguidos. Propósitos que desde el punto de vista individual se pueden orientar hacia la felicidad y, desde el punto de vista de una organización, hacia unos mejores resultados económicos. Su línea argumental es que siendo la integridad una actitud positiva, es la base de una competencia (el término que utiliza es “workability”, que define como la capacidad para realizar un trabajo), a través de la cual se aprovechan mejor las oportunidades existentes, conduciendo a unos mejores resultados económicos. En términos económicos, para el profesor Jensen, la integridad es un factor de producción tan importante como el conocimiento o la tecnología. Su enfoque conceptual de la integridad gira alrededor de “hacer honor a la palabra”. Entendiendo la palabra en su sentido amplio que incluye promesa, compromiso y también ausencia de comentarios sobre un tema que se desarrollará en el futuro y que se conoce por estar involucrado. Ante la incertidumbre del futuro, lógicamente puede que surjan imprevistos por los que no podamos mantener la palabra, pero para Jensen se puede seguir siendo íntegro si se expresa claramente que no se puede mantener porque las circunstancias cambian y se procura arreglar los daños que este cambio pueda producir.

Este esquema de “hacer honor a la palabra”, Jensen piensa que se puede aplicar a organización, considerando a la integridad de la organización como la condición, que sin ser suficiente, es necesaria para lograr los resultados potenciales máximos de la empresa. En definitiva, incluir unos criterios de integridad en el diseño de una organización, complementada con unos directivos que perciban que la integridad es buena para su carrera profesional hace altamente probable que la empresa desarrolle todo su potencial a largo plazo. La consecuencia es una buena reputación, lo cual en el entorno económico actual genera un gran valor para la empresa y para el individuo. En este entorno de integridad, el eco de la palabra actúa como amplificador de las capacidades de la empresa.

Eugenia Bieto, directora general de ESADE, manifiesta en este documento que entiende la integridad como un particular estilo de vida y de actuación orientado por unos valores y principios éticos coherentes. Al analizar que Integritas, en latín, significa cualidad de entero o completo piensa que se puede afirmar que en la función directiva se reconoce la integridad ética cuando se actúa sin división ni doblez y cuando se intenta  ser auténticos y coherentes con unos principios y no  ambiguos ni inconsistentes. Conseguimos aproximarnos a la integridad cuando aquellos con los que nos relacionamos ven en nosotros una cierta congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos. En la integridad se trata de vincular el pensar al vivir y a nuestras palabras, de manera que digamos lo que pensamos y pensemos y hagamos lo que digamos. Esto solo lo podemos conseguir si ejercemos el hábito diario de mantenernos conectados con la fuente de nuestros valores y de nuestra misión. En caso contrario, los  directivos se pueden encontrar impulsando muchas actividades pero poca acción auténticamente transformadora. La acción auténticamente transformadora (de uno mismo y de la realidad) es inseparable de la integridad, porque uno mismo y los demás ven que en ella comprometemos, no tan solo nuestros recursos y energías, sino también nuestras conciencias y nuestros valores. Cuando incorporamos la integridad como criterio básico de actuación en todas nuestras relaciones, de inmediato y como implícito aparece una línea clara de lo no negociable, de lo que nosotros sabemos que no estamos dispuestos a hacer o a permitir y que, a la postre, también acaban por saber todos aquellos que actúan con nosotros. Como la integridad va relacionada con la autenticidad, en la medida en que conseguimos ser íntegros los demás pueden prever qué se puede esperar de nosotros. Es decir, qué tipo de respuestas se ajustarán a nuestra identidad y cuáles no. Ahí reside nuestra credibilidad. Solo podemos ser lo que somos y solo aspiramos a actuar en concordancia con los principios y valores que inspiran nuestra misión. Hay, pues, para bien o para mal, una cierta relación entre nuestro grado de integridad y el grado de predictibilidad que los otros pueden otorgar a nuestros comportamientos. La integridad nos ha hecho predecibles y la predictibilidad nos ha convertido en confiables. Nosotros sabemos (o estamos convencidos) y los demás con los que nos relacionamos saben que continuaremos con una misma línea y posición, que seremos fieles a un “estilo de juego”, que seremos fieles a unos valores y que mantendremos y cumpliremos de manera coherente nuestros compromisos

En el documento, también se reflexiona sobre las consecuencias de no mantener un comportamiento íntegro consecuencia de no actuar como se piensa. La disonancia cognitiva es el término psicológico que se aplica a la situación de malestar o desasosiego que produce pensar de una manera y actuar de otra. Usualmente, ante esta circunstancia desagradable (que tiene lugar en un entorno muy oportunista o en un departamento en el que el jefe dé escaso valor a la integridad), la persona puede reaccionar de varios modos, en las líneas clásicas de: parálisis, enfrentamiento o huida. Por un lado, mantenerse en ese entorno sin expresar una respuesta de disgusto, tiende hacia dos estados psicológicos: o bien la persona acaba modificando sus valores para hacerlos más coherentes con la situación en que se halla (y, por tanto, es más soportable el malestar hasta su desaparición), o bien se construye una “muralla china” entre la vida profesional y el entorno familiar y de amigos, que no resuelve el problema pero por lo menos disminuye la tensión. Por otro lado, enfrentarse conduce a una situación inestable que acaba con vencedores y vencidos y, en algunos casos, en una denuncia si existen mecanismos para ello. Por último, existe la opción de abandonar la empresa. A este respecto, en la medida en que las nuevas generaciones son más sensibles a defender unos valores personales menos asociados al logro económico, mayor será el coste para la empresa de no mantener unos valores claros de integridad. Este coste se traduce en que los mejores talentos se van (al ser los que mejor pueden encontrar otra opción profesional), o que se produzcan comportamientos “tóxicos” en los empleados, derivados de la pérdida de los valores del grupo. El resultado final es negativo en los logros económicos o en la reputación de la compañía.

Jordi Canals, director general de IESE, aborda la integridad desde la perspectiva de la confianza y mantiene que el progreso económico y social sólo resulta sostenible en contextos dominados por la confianza. Este es el aire que las relaciones interpersonales y profesionales necesitan respirar para que puedan alcanzar todo su potencial. Es lógico, por tanto, que la confianza sea una característica imprescindible de empresas admiradas. La confianza es una relación bilateral que nace y se fortalece a partir de la existencia de unas normas, explícitas o implícitas, respetadas por las partes. Estas normas vividas de manera coherente y consistente perfilan una conducta íntegra. El comportamiento íntegro da pleno valor a la palabra dada y a los compromisos asumidos, y es el deber correlativo al derecho que todos tenemos de conocer la verdad sobre las cosas que nos afectan. En la vida de la empresa, las relaciones entre jefes y empleados, entre clientes y proveedores, o entre entidades financieras y clientes, solo crecen a largo plazo si se apoyan en la integridad de los comportamientos. Cuando desaparece esta cualidad, se esfuma el valor de las palabras y de las promesas y la confianza se convierte en un vago recuerdo. Por tanto, sin integridad no hay confianza y, sin confianza, las relaciones profesionales carecen de un fundamento sólido en el que crecer. La falta de confianza (no la falta de recursos) es una de las lacras que ha ahogado el crecimiento económico en tantos países durante siglos. La confianza es necesaria siempre, pero resulta especialmente relevante en las primeras etapas de la trayectoria profesional de una persona. La confianza exige integridad y profesionalidad. De hecho, en todas las profesiones, la obligación de buscar la excelencia en el trabajo es un requisito de la integridad profesional. Un joven profesional establece su reputación sobre el fundamento de la calidad de su trabajo, que determina cuán fiable resulta lo que hace y cómo lo hace. Esa reputación se afirma y consolida con la repetición de actos (y el desarrollo de las virtudes morales que aquel proceso entraña). Para tener el mayor impacto posible, los actos deben realizarse desde la integridad; cuando esta se fractura a causa de las limitaciones del ser humano, su recuperación solo es posible con la determinación firme de rectificar y restaurar la verdad de las cosas. Uno de los factores de fracaso de jóvenes profesionales no es la falta de talento, sino la incapacidad de realizar las acciones que conducen a la confianza en el ejercicio de ese talento. Y esto no es cuestión de adquirir más talento, sino más bien de carácter, de la capacidad de asumir compromisos y de responder a unas expectativas con un trabajo excelente, desarrollado desde la profesionalidad y la integridad. La integridad adquiere una dimensión especial en unas relaciones profesionales particularmente delicadas: las que suponen una confianza especial por la administración de bienes de terceros y por la delegación de poderes de los accionistas al consejo de administración y del consejo de administración al primer ejecutivo. La ruptura de la confianza en esos casos suele ser el reflejo de la falta de integridad (en la mayoría de los casos, por la falta de veracidad en la descripción de los problemas o por un mal uso de los recursos o de la autoridad delegada)

La influencia de la cultura sobre la integridad se analiza teniendo en cuenta que, en el actual contexto global, donde la diversidad es una premisa que hay que aceptar, la valoración de una persona como íntegra o como con falta de integridad es más difícil de hacer que en un entorno homogéneo. Sin embargo, si se sustraen algunos aspectos culturales que pueden desorientar, la utilidad de poder evaluar la integridad de la persona con la que nos relacionamos es muy elevada. Si se considera que a una persona se la reconoce como íntegra en una sociedad si sus actuaciones reflejan los valores de esa sociedad,  en países distintos puede ser enjuiciada de muy distinta forma sobre su integridad. Los autores Fons Trompenaar y Charles Hampden-Turner, en su libro “Riding the Waves of Culture” identifican cinco dimensiones que explican las diferencias culturales existentes entre la manera de solucionar los dilemas que surgen en las relaciones entre las personas de cada país. Estas dimensiones están definidas por dos extremos contrarios y cada país tiene tendencia a situar el comportamiento “adecuado/correcto” en un punto entre los dos polos opuestos. Estas dimensiones son: universalismo frente a particularismo; comunitarismo frente a individualismo; neutral frente a emocional; difusa frente a específica; y logro frente a adscripción. En este  trabajo se han seleccionado las dos dimensiones siguientes por su relación más directa con la definición de la integridad: la manera de aplicar las normas (universalismo frente a particularismo) y la manera de establecer relaciones profesionales entre personas (difusa frente a específica).

Una cultura universalista considera que las normas deben ser cumplidas por todos por igual; sin embargo, en una cultura particularista, a la hora de aplicar las normas se tienen en cuenta las circunstancias concretas de cada caso, introduciendo excepciones y matizaciones en la aplicación de las reglas. En la cultura universalista se entiende que se aplica lo que está explícito en el contrato, en la cultura particularista se interpretan las intenciones y circunstancias del acuerdo a la hora de aplicarlo. Por otro lado, en una cultura difusa la persona no separa tajantemente sus relaciones personales de las profesionales, condicionando así sus expresiones y afirmaciones. En una cultura específica, los posibles desacuerdos pueden ser claramente expuestos, suponiendo que el interlocutor no mezcla sus sentimientos más allá del hecho en sí.

Es importante, también, reconocer que las empresas tienen culturas diferentes lo cual es fácil, porque hay muchos factores visuales y simbólicos que nos ayudan a percibir las diferencias. Sin embargo, definir la cultura de una manera operativa y comprender cómo podemos interactuar con ella para lograr los objetivos que se proponen, es mucho más difícil. En este sentido los profesores Kim Cameron y Robert Quinn han desarrollado un modelo que trata de introducir más rigor en el análisis de la cultura empresarial. A partir de una investigación que realizaron sobre la efectividad de las empresas, lograron identificar 32 parámetros que determinan el grado de efectividad de una organización y que agruparon en función de dos dimensiones que explican las claves de las diferencias culturales. Estas dos dimensiones están definidas por su posición entre dos polos opuestos, una dimensión diferencia los comportamientos con especial énfasis en la flexibilidad, la discreción y el dinamismo frente a la estabilidad, el orden y el control. La segunda dimensión diferencia los comportamientos basados en la integración, la colaboración y la unidad, frente a la diferenciación, la competencia y la rivalidad. A partir de estas dos dimensiones, los autores construyen un marco conceptual que denominan Modelo de Valores Competidores12 y que distingue cuatro tipos de cultura: Clan, Adhocracia, Mercado y Jerarquía. En las culturas del tipo Clan, la teoría aceptada por la organización es que lo que mejor explica el logro efectivo de los objetivos son aquellas medidas que ponen especial énfasis en el desarrollo de las personas y en la participación. En las culturas del tipo Adhocracia, se considera que la innovación, la visión y la utilización de nuevos recursos es lo que engendra la efectividad. En las culturas del tipo Mercado, el énfasis en la competencia agresiva y el enfoque en el cliente es lo que origina la efectividad. En las del tipo Jerarquía, el control y la búsqueda de eficiencia, con procesos depurados, promueven la efectividad. Utilizando este modelo para valorar el impacto de la integridad sobre la efectividad de la organización se llega a las siguientes conclusiones:

En las culturas tipo Clan y Adhocracia, la integridad es clave para el logro de sus objetivos competitivos, ya que las dos están marcadas por su énfasis en  la flexibilidad y el juicio, junto con la necesidad de generar confianza entre los participantes para que el trabajo en equipo sea efectivo.

En las culturas tipo Mercado, la integridad es relevante en la medida en que, al estar orientada hacia el exterior, la reputación suele ser un activo valioso que está condicionado por el comportamiento de sus empleados.

En las culturas tipo Jerarquía, la necesidad de utilizar el valor de la integridad para ser más efectivo, si bien nunca es superfluo, no tiene especial relevancia competitiva.

En conclusión, en la medida en que las culturas condicionan el comportamiento de sus miembros y expulsan a los no alineados con sus supuestos básicos, los directivos que deseen que su empresa se comporte en la línea de las culturas tipo Clan o Adhocracia deben ejercer su liderazgo señalando la importancia de los comportamientos íntegros para poder obtener los beneficios propios de esas culturas.

SIETE ESTRATEGIAS DE CREATIVIDAD

Franc Ponti, profesor del departamento de dirección de personas de EADA  y experto en temas de creatividad en la empresa, propone siete estrategias para cambiar nuestras creencias mentales sobre la creatividad.

PRIMERA ESTRATEGIA: THINK ZEN: pensar rápido, pensar lento, pensar abundante.

La creatividad necesita una cierta presión, pero también necesita calma y tranquilidad. Una presión excesiva bloquea la mente y hace que las ideas no puedan ser trabajadas en detalle. La velocidad adecuada para nuestras circunstancias e intereses es algo que tenemos que descubrir por nosotros mismos. El concepto japonés de Zen puede ser útil.

El Zen es una práctica budista que consiste en el ejercicio constante de la meditación. El Zen no persigue nada, puesto que toda idea de resultado le es ajena. Pero la práctica continuada de la meditación Zen puede acercarnos al concepto de “iluminación” es decir ser capaces de anular el pensamiento en nuestra mente y poder percibir la realidad en sí misma, sin determinantes de ningún tipo. La creatividad en su estado más auténtico tiene que ver con un cierto estado Zen que cada persona debe encontrar. La mente demasiado embotada es un obstáculo para la generación de ideas. La mente relajada y tranquila, es un enorme receptáculo para todo tipo de ideas.

Pensar zen, supone tener la capacidad  de utilizar nuestra mente (razones e intuiciones sabiamente combinadas) en paz y tranquilidad para tener “insights” creativos. Consiste en adquirir la paz y la tranquilidad de mente y de espíritu suficientes para podernos dedicar a las tareas creativas sin embotamientos tóxicos ni sin percepciones negativas de la propia capacidad creativa. También permite saber encontrar la velocidad creativa propia y la voz creativa que nos permite manifestar nuestra genuina y particular visión de las cosas, sin complejos y sin miedos. La creatividad  debe estar ausente de miedo, ya que éste paraliza, mediatiza, predispone negativamente y alimenta extrañas creencias limitantes.

SEGUNDA ESTRATEGIA: THINK PO: razonar provocativamente, pensar alternativamente, utópicamente.

Una provocación supone siempre una alteración del sentido de algo. De entrada va a crear desconcierto porque reduce la realidad que conocemos al absurdo. Sin embargo, la magia de la provocación reside en saber aprovechar el sinsentido que genera para, así crear algo nuevo. La provocación implica una cierta deconstrucción de la realidad: a través de la reducción al absurdo nos damos cuenta de obviedades, y sólo a partir de ahí somos capaces de buscar ideas disruptivas. No hay que tener miedo a la inversión lógica que supone negar una asunción básica. Si nos dejamos paralizar por su aparente sinsentido, la provocación nos confunde y desorienta.

Pensar provocativamente es esencial en creatividad. Hay muchas formas de invertir la realidad, de sacudirla, en definitiva de provocarla. Por ejemplo se puede a través del cuestionamiento. Se trata de formular preguntas (¿por qué?) hasta llegar a una conclusión convincente o a una sucesión de movimientos creativos que generen una idea original y diferente (El agua se guarda en botellas de cristal. ¿Por qué?). En principio cualquier  producto, servicio o problema es susceptible de ser analizado a través de mecanismos de provocación. Desde las preguntas fantásticas (¿Qué pasaría si existiese una leña que no se consumiera jamás?), hasta las provocaciones al azar.

Ser creativo significa, en buen medida, ser diferente. La diferencia se consigue desafiando los convencionalismos y aceptando retos complicados. La provocación. Pensar PO es una estrategia creativa que nos permite jugar con los extremos y desafiar ideas convencionales y obvias.

TERCERA ESTRATEGIA: THINK OPEN: observar otras realidades, mirar holísticamente, saber escuchar, dar y recibir.

La creatividad, para ser auténtica y poder generar innovaciones de valor, debe ser abierta, es decir, debe tener en cuenta lo que está pasando en otros ámbitos y aprender de ellos. La curiosidad típica de la persona creativa impulsa a mirar en otras realidades, meterse en mundos distintos y, lo más importante, hacer transferencias, aplicaciones de una realidad a otra. Se puede ser muy curioso pero carecer de capacidad analógica, esencial en los procesos creativos.

Para abrir nuestra mente debemos procurar estar en contacto con realidades diferentes a las nuestras, no permitiendo el encasillamiento en perspectivas limitadas. Algunas técnicas creativas pueden ser muy útiles para aprender a mirar en otras realidades, como por ejemplo el collage creativo o cut and paste que consiste en que a través de imágenes recortadas de diversas revistas, los participantes en una reunión creativa pueden empezar a relacionar su foco creativo con analogías elaboradas a través de las imágenes seleccionadas. Ello favorece el pensamiento analógico al aprender a relacionar realidades distintas. Otra técnica es el Innovation Blitz que consiste en una reunión de 4 días en la que los innovadores de una empresa se reúnen aportando toda la información posible sobre el posible lanzamiento de un producto o servicio, con clientes, proveedores y representantes de los distintos grupos de interés de la empresa que puedan aportar información o cuyas reflexiones puedan corregir errores de miopía de la empresa que convoca. Se trata de una auténtica inmersión en el proceso creativo e innovador, una especie de brainstorming continuo y enfocado, para conseguir "ver más allá" de la propia empresa y ser capaz de encontrar grietas por dónde introducir conceptos novedosos. Una de las principales ventajas de este método es que evita los errores de diseño que se cometen a menudo en los lanzamientos de un nuevo producto o servicio por no testarlos adecuadamente con clientes y consumidores. las sugerencias y correcciones se efectúan durante el proceso de innovación. Otra gran ventaja es su rapidez. En sólo cuatro días los participantes deben ser capaces de elaborar un prototipo y presentarlo a la dirección para su aprobación.

CUARTA ESTRATEGIA: THINK FLOW (pensar con fluidez): cambiar de perspectiva.

Para ser creativo es importante tener fluidez mental. Sin fluidez hay bloqueo y el bloqueo es la negación de la creatividad. Las mentes altamente creativas se caracterizan por tener la habilidad de encontrar caminos diversificados que conducen a otros tantos enfoques alternativos que son susceptibles de desembocar en una solución adecuada. Todo consiste en encontrar el estado Zen adecuado y dejar que la mente fluya, más allá de si las ideas son mejores o peores, correctas o incorrectas. Fluir es divertirse, apasionarse, vibrar con lo que estamos haciendo.

Una de las técnicas más utilizadas que ayudan a dejar fluir la mente es la metodología SCAMPER : que consiste en una  lista de verificación generadora de ideas basada en verbos de acción que sugieren cambios a un producto existente, servicio o proceso. Para preguntarnos cómo puede mejorar un producto o servicio nos tenemos que hacer las siguientes preguntas:

Sustituir: ¿Qué se puede sustituir en nuestro producto o servicio?

Combinar: ¿Con qué se puede combinar?

Adaptar: ¿De qué otro producto o servicio podemos adaptar o copiar  ideas?

Magnificar / modificar: ¿Qué aspectos pueden ser alterados o magnificados?

Proponer para otros usos otros usos: ¿Para qué otras cosas puede servir?

Eliminar/Minimizar : ¿Qué aspectos superfluos pueden ser eliminados?

Reorganizar: ¿Qué se puede hacer de forma totalmente distinta?

Para cultivar la fluidez creativa, Franc Ponti recomienda también hacer "gimnasia creativa". Para ello es recomendable: hacer listados sobre temas de interés, intentar analizar los hechos desde distintas perspectivas, aceptar opiniones distintas a la propia, aprender a empatizar con una determinada realidad y hacer preguntas sobre las cosas.

QUINTA ESTRATEGIA: THINK & DRAW: hacer visibles las ideas, las imágenes y las sensaciones.

Las personas creativas, muchas veces acompañan con imágenes su pensamiento. Para expresar la creatividad es muy interesante atreverse a dar forma, más allá de las palabras a las ideas que bullen en nuestra mente. Los beneficios de hacer visibles los pensamientos son enormes, ya que facilitan que los asistentes a una reunión vean de forma compartida, los mismos contenidos conceptuales expresados de forma gráfica. Esto permite "hablar un lenguaje común" y favorece la fertilización cruzada de ideas.

SEXTA ESTRATEGIA: THINK HAPPY: incorporar elementos de motivación y pasión, despertar todos los sentidos, disfrutar aprendiendo.

Una de las características más distintivas de la gente creativa es que sienten gran motivación por lo que hacen, sea lo que sea. Las personas creativas "fluyen" de forma especial porque concentran toda su atención en lo que les gusta y ello les abstrae de las coordenadas temporoespaciales habituales. Conocer nuestras auténticas motivaciones nos puede permitir enfocar mucho más nuestra creatividad. Para lograrlo debemos, entre otras cosas: conocer nuestros puntos fuertes, procurar hacer lo que nos  guste y que nos guste lo que hacemos, creer y luchar por los sueños e ideas utópicas, hablar siempre un lenguaje positivo y constructivo ya que la crítica por la crítica destruye la creatividad y la innovación, despertar nuestros sentidos y emociones para poder apasionarnos, arrinconar las emociones negativas y no olvidar que sin alegría y optimismo no hay fuerza creativa.

SÉPTIMA ESTRATEGIA: THINK TEAM: sumar energías, multiplicar esfuerzos, compartir conocimiento.

Creatividad y cooperación son grandes amigas. Normalmente los inventos y aportaciones creativas son el resultado del trabajo en equipo, de horas y horas de analizar ideas. El trabajo creativo en equipo permite acentuar la cooperación entre personas, compartir ideas y puntos de vista diferentes y especialmente, divertirse trabajando juntos y consiguiendo resultados.

DIRECCIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA

El XIV Congreso de la Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria se va a celebrar en Málaga del 26 al 28 de octubre del presente año y gira en torno al lema Dirección Basada en la Evidencia: la necesidad de adoptar la mejor evidencia disponible para tomar las mejores decisiones posibles. Es un buen momento, pues, para analizar el concepto y las características de la dirección basada en la evidencia.

El término gestión basada en la evidencia es relativamente nuevo, aunque la idea de utilizar el resultado de investigaciones para ayudar a la toma de decisiones a los gestores no lo es. Es el resultado de la aplicación de la medicina basada en la evidencia al campo de la administración de empresas

La dirección basada en la evidencia se ocupa de la toma de decisiones a través del uso juicioso, explícito y reflexivo de cuatro fuentes de información: la experiencia y opiniones de los profesionales, la evidencia del contexto local, una evaluación crítica de la mejor evidencia fruto de investigaciones y la perspectiva de las personas que se pueden ver afectadas por la decisión.

Incorpora, entre otras cosas, la mejor evidencia científica disponible para la toma de decisiones.  Incluye las opiniones de los profesionales fruto de sus experiencias, las circunstancias del contexto y las consideraciones éticas. Peter Drucker fue seguramente el primero que afirmó que la mayor parte de los problemas de gestión, desde los morales a los estratégicos, son genéricos: “repeticiones de problemas familiares disfrazados como únicos u originales”. Si un problema es genérico los directivos se pueden beneficiar de conocer los principios que los definen como guía para la acción. Si un problema es nuevo la utilización de técnicas de toma de decisión y resolución de problemas  puede ayudar a lograr tomar una decisión de calidad aún en situaciones de incertidumbre.

En la dirección basada en la evidencia se tienen que considerar las cuatro fuentes de información previamente mencionadas. La importancia de cada fuente va a depender del tipo de decisión. En unas ocasiones, las opiniones de los grupos de interés o las consideraciones éticas van a tener más peso que el resultado de investigaciones externas en la toma de decisiones. Otras veces si existe poca evidencia interna disponible su influencia sobre la decisión va a ser limitada.

Tenemos que tener en cuenta que al utilizar los resultados de investigaciones y de revisiones sistemáticas sobre un tema es imprescindible emplear el  juicio crítico antes de tomar las decisiones y si la evidencia es válida y relevante para ayudarnos a solucionar nuestro tipo de problema.

La dirección basada en la evidencia se fundamenta en los siguientes principios:

1.- Hacer frente a los hechos aunque sean duros y construir una cultura en la que se estimule la sinceridad, aunque pueda resultar incómoda.

2.- Estar comprometido con la obtención de la mejor evidencia y su utilización como guía de las acciones.

3.- Considerar a la organización como un prototipo inacabado, por lo que se debe promover la experimentación y el aprendizaje por la acción.

4.- Buscar los efectos colaterales que pueden derivarse de las decisiones.

5.- Evitar tomar malas decisiones al:

 I.- Realizar un benchmarking superficial. Las prácticas que tienen éxito en una organización no tienen por qué tenerlo en otras.

II.- Hacer lo que ha funcionado en el pasado. Hay que hacerse las siguientes        preguntas:

            ¿La práctica que queremos repetir está asociada al éxito pasado?

¿Es la nueva situación tan similar a las pasadas que lo que funcionó en su día lo va a hacer de igual manera en la actualidad?

¿Por qué pensamos que esa práctica ha sido efectiva?

III.- Seguir ideologías o creencias muy arraigadas pero no comprobadas. Tenemos que hacernos las siguientes preguntas:

¿Mis preferencias por una determinada práctica de gestión responden a que se adapta a mis intuiciones sobre las personas y las organizaciones?

¿Solicito el mismo nivel de datos y pruebas en todos los casos o sólo en aquellos en los que no se adaptan a mis creencias?

¿Estoy permitiendo que mis creencias limiten mi deseo de recoger y considerar datos que puedan ser pertinentes para la toma de decisiones?

Los pasos que se pueden dar en el proceso de toma de decisiones basada en la evidencia son:

1.- La definición clara del problema de gestión.

2.- Recogida interna de datos y examen de los mismos para comprobar su relevancia y validez. Puede ocasionar que el problema se reformule tras esta fase.

3.- Identificación de evidencia externa procedente de una revisión sistemática de las investigaciones existentes sobre el tema, análisis de la misma y selección de la evidencia relevante.

4.- Recogida de las opiniones de los grupos de interés y de aquellos colectivos que pueden verse afectados por la toma de decisión y análisis de los aspectos éticos que se van a derivar de la misma.

5.- Análisis crítico de todas las fuentes de información mencionadas e integración de las mismas para llegar a una decisión lógica y razonada. Una vez encontrada la evidencia que es válida e importante para la solución del problema formulado, se debe plantear una doble cuestión: si esta evidencia es aplicable al caso particular y si se puede integrar esa evidencia para solucionar el problema por la vía que se propone. Si la respuesta es afirmativa en ambos casos, entonces sólo queda poner en práctica la acción derivada de la evidencia.

6.- Evaluación de los resultados. El último paso consiste en la evaluación del rendimiento conseguido. Como se trata de un proceso autodirigido, se debe realizar una autoevaluación. Para esto es importante una correcta medición de los resultados de la intervención. La mejor manera de sacar partido a la dirección basada en la evidencia es por medio de un examen profundo de los resultados de su aplicación en el ámbito del trabajo cotidiano. Esto permitirá corregir posibles errores y perfeccionar el propio desarrollo para ajustarlo a las necesidades.

Existe consenso en que es mejor contar con una síntesis de evidencias procedentes de diversos estudios que utilizar únicamente la procedente de sólo un estudio. La metodología que resulta más útil es la de efectuar revisiones sistemáticas para localizar y sintetizar las mejores evidencias, siempre considerando que éstas nunca van a dar respuestas sino que lo que hacen es informar sobre lo que es conocido y lo que no sobre las cuestiones que se plantean en la revisión y las implicaciones que puede tener esta evidencia en relación con las decisiones.

La dirección basada en la evidencia ayuda a los directivos a centrarse en la necesidad de una reflexión profesional y de pensamiento crítico sobre  la validez y el valor que tiene las distintas formas de evidencia en las decisiones que toman.

La dirección basada en la evidencia supone la incorporación de principios basados en la mejor evidencia y convierte la evidencia en prácticas que solucionan problemas organizacionales. Estos principios tienen credibilidad sólo cuando la evidencia es clara y ésta en algunos casos es difícil de interpretar y se debe comprobar que es útil en todos los entornos y situaciones. Los directivos que la utilizan se convierten en expertos que toman decisiones organizacionales, de forma objetiva,  teniendo en cuenta las ciencias sociales y las investigaciones científicas sobre el comportamiento humano y de las organizaciones y evitando cualquier sesgo subjetivo.

Teniendo en cuenta el gran impacto que las decisiones de los directivos tienen en el destino de sus organizaciones, la competencia directiva es un recurso crítico y con frecuencia escaso. Una mejora en estas competencias está ligada al enfoque centrado en la dirección basada en la evidencia. Los directivos necesitan un aprendizaje basado en realidades no en modas o en conclusiones falsas.

La realidad es que los directivos tienden a trabajar en entornos que dificultan el aprendizaje válido. Estas dificultades surgen fundamentalmente de la adopción generalizada de las últimas modas, que se implementan de forma inadecuada y se descartan prematuramente para incorporar la “última” tendencia. En estas situaciones los directivos no tienen tiempo de aprender por qué sus decisiones fueron erróneas y cuáles podían haber sido las alternativas correctas. La dirección basada en la evidencia conduce a un aprendizaje válido y a la mejora continua.

La legitimidad organizacional es otra de las consecuencias de la gestión basada en la evidencia. Cuando las decisiones se basan en el conocimiento sistemático, condicionado por la experiencia que lleva a una implementación exitosa, las organizaciones tienen más fácil el adquirir compromisos con los grupos de interés. La legitimidad es el resultado de tomar decisiones de forma sistemática e informada, posibilitando que las acciones de las organizaciones sean más justificables a ojos de los grupos de interés.

Entre los obstáculos que existen para su generalización tenemos que:

1.- Menos de un 1% de los directivos de recursos humanos leen la literatura académica regularmente y los consultores que les asesoran tampoco suelen hacerlo.

2.- Aunque la evidencia exista los directivos suelen preferir utilizar la intuición.

3.- Los directivos consideran que limita su libertad  de actuación. Si se tiene en cuenta la evidencia y el análisis sienten que pueden perder autonomía y creatividad. No pueden actuar como quieren.

4.-  Si las normas en las prácticas de gestión se fundamentan en basar las decisiones en principios validados, los directivos tendrían que asumir la responsabilidad por aquellas decisiones tomadas de manera intuitiva y que no han funcionado.

5.- La dirección basada en la evidencia requiere la capacidad y disposición de buscar y evaluar evidencias, para lo que se necesita tiempo. Las mejores fuentes para la búsqueda de evidencia científica son el meta-análisis, las revisiones sistemáticas y los estudios de intervención controlados y requieren tiempo para su localización y posterior valoración.

6.-  Las decisiones directivas a veces implican largo tiempo para ver los resultados y por lo tanto poco feedback. A veces pueden pasar años hasta que se verifique la verdadera calidad de la decisión.

7.- Las decisiones muchas veces son influidas por los grupos de interés que pueden imponer restricciones.

8.- La formación de los directivos es muy heterogénea por lo que pueden no comprender bien los beneficios de la utilización de métodos científicos y prefieren utilizar la experiencia, el poder formal u otras alternativas a la hora de tomar decisiones.

9.- Pocas organizaciones colaboran en la realización de estudios científicos.

10.- Las universidades y escuelas de negocios no enseñan a los directivos a conocer y a utilizar la evidencia científica. Estos tienen que aprender que la evidencia está disponible y cómo pueden utilizarla. Tienen que adquirir la habilidad de convertir los principios basados en la evidencia en soluciones.

El mejor apoyo para la dirección basada en la evidencia consiste en crear una cultura en la organización basada en la evidencia cuyos valores y normas promuevan las decisiones informadas, la evaluación, el feedback y su  reflejo en  los resultados y el aprendizaje y actualización continua relacionados con las prácticas eficientes. Para ello es necesario contar con directivos bien formados.

La formación debe buscar :

1.- Conseguir que los directivos aprendan a centrarse en principios donde las evidencias son claras y existen relaciones causa-efecto probadas. Los principios basados en la evidencia son la base de los procedimientos que lo que hacen es trasladar dichos principios a la práctica.

2.- Ayudar a los directivos a ser conscientes de los momentos en qué se toman decisiones, para poder buscar previamente las evidencias que nos pueden ayudar a elegir la decisión correcta. Es frecuente que muchas de las decisiones que tienen que tomar a lo largo del día, a menudo no son aparentes. El ser conscientes lleva a los directivos a reflexionar sobre sus interacciones con los demás y sobre su papel en modelar el entorno en el que trabajan

3.- Favorecer el que los directivos aprendan a diagnosticar los factores subyacentes relacionados con las decisiones. El reconocimiento de que se tiene que tomar una decisión promueve el análisis de las condiciones subyacentes que motivan esa decisión. El diagnóstico comienza por aprender a hacer las preguntas apropiadas. El desarrollo de la capacidad de pensamiento crítico es crucial  ya que seguramente es la competencia más importante necesaria para la dirección basada en la evidencia.

4.- Contextualizar el conocimiento relacionado con el uso de la evidencia. Implica el que los directivos aprendan a adaptar sus conocimientos a su entorno y a sus circunstancias. Al utilizar la evidencia hay que preguntarse no sólo si funciona, sino si va a funcionar en un determinado contexto y si merece la pena considerarla en ese caso concreto. Los expertos complementan el conocimiento científico con la experiencia.

5.- Apoyar el aprendizaje continuo, para contar cada vez con más evidencias que ayuden a la toma de decisiones.

Para comenzar a crear una cultura basada en la evidencia se pueden dar los siguientes pasos:

1.-  demandar evidencias de la necesidad con datos que la avalen, siempre que alguien haga una propuesta o solicite que se introduzcan cambios en la organización.

2.- Analizar la lógica que está detrás de cada evidencia buscando razonamientos defectuosos.

3.- Fomentar la investigación dirigida a comprobar la viabilidad de las estrategias propuestas.

Jeffrey  Pfeffer, profesor de Stanford y autor de numerosas publicaciones sobre la dirección basada en la evidencia, plantea una serie de recomendaciones para tomar decisiones basadas en la evidencia:

1.- Considerar a las ideas antiguas como ideas antiguas. Las ideas no surgen de la nada y la mayoría de las ideas “nuevas” en gestión son antiguas ideas con un envoltorio nuevo. Hay que pedir a los autores de estas “Ideas nuevas” que justifiquen cuál es la fuente de estas ideas. No se deben abandonar prácticas que funcionan para incorporar lo último que esté de moda.

2.- Desconfiar de las ideas y estudios rompedores y muy innovadores. El conocimiento suele surgir  de otros conocimientos y patrones previos.

3.- Valorar más la brillantez colectiva que al genio aislado. Los "gurus" raramente generan ideas, las comunidades lo hacen. El cambio se produce utilizando la inteligencia colectiva de los profesionales.

4.- Buscar no sólo las excelencias de una idea sino sus fallos e incertidumbres. Hay que explorar de forma honesta las posibilidades negativas.

5.- Adoptar un enfoque neutral a las ideologías y teorías. Hay que analizar todos los datos y evidencias, no sólo lo que se ajusta a nuestras creencias y prejuicios.

Como conclusión podemos afirmar que la gestión basada en la evidencia facilita a los directivos un camino para progresar hacia la adquisición de una mayor experiencia mediante el desarrollo de modelos sistemáticos y válidos de prácticas profesionales.