"INDICADORES" DE ORGANIZACIONES TÓXICAS

David Gebler, autor de “The 3 Power Values: How Commitment, Integrity, and Transparency Clear the Roadblocks to Performance”, en el boletín de la American Management Association del pasado 3 de mayo , recoge algunas de las ideas planteadas en dicho libro sobre 5 “indicadores” que ayudan a alertar al líder sobre la posible toxicidad de la cultura de su organización. Estos son:

1.- Conversaciones informales en las que los profesionales manifiestan que se sienten como piezas de un engranaje y no como personas en su trabajo. Comentarios como: “No preguntes demasiado, haz lo que te dicen”, “Nadie reconoce mi esfuerzo y aportaciones”, “Existen muchos protocolos pero nadie los sigue”, “Los directivos exigen que seamos excelentes y que tenemos que cumplir los objetivos sin considerar si lo que piden es razonable o es lo mejor para la organización”.

Los buenos profesionales que pueden potencialmente contribuir en gran medida al éxito de la organización se pueden marginar si se sienten poco comprometidos y desconectados con la misma. Necesitan un entorno en el que se sientan escuchados y considerados. El líder si se presenta esta situación debe dedicar tiempo a escuchar a sus colaboradores para descubrir los factores que están influyéndoles de forma negativa e intentar cambiar la cultura y eliminarlos.

2.- Comportamientos de “supervivencia” por parte de los profesionales. Cuando éstos se sienten inseguros en su trabajo o  temen por su continuidad en el mismo pueden cambiar su comportamiento al llamado “modo de supervivencia” en el que ponen sus intereses  por delante de los de la organización con lo que con frecuencia toman decisiones cuestionables o aceptan comportamientos que pueden dañar a la organización.

Para combatir la aparición de estos comportamientos los líderes deben procurar facilitar una información clara y veraz de la situación, aunque sea complicada y poco favorable. Los profesionales desean conocer la verdad y prefieren conocer las malas noticias o recibir un “no” acompañados de una explicación que un “ya veremos,…”

3.-  Estilo de dirección tipo “Gran Hermano”. El exceso de control por parte del directivo y la falta de autonomía de los profesionales suele conducir a unos peores resultados para la organización ya que se produce  un descenso de la productividad, aumentan las tensiones, disminuye el compromiso de los profesionales y aumenta su rotación. El jefe no puede estar en todas partes y los profesionales generalmente odian que se les “microgestione”.

Si los directivos relajan el control y permiten una mayor autonomía, dando a sus colaboradores  instrucciones generales y confiando en que van a realizar un buen trabajo, los profesionales se sienten más comprometidos, más satisfechos y más productivos. Al sentirse considerados se sienten orgullosos de su trabajo ya que sienten que éste es importante y que están colaborando para alcanzar los objetivos de la organización.

4.- Fusiones mal realizadas. Cuando dos organizaciones o unidades se unen lo complicado es la fusión de dos culturas diferentes. Si los líderes no son conscientes de la prioridad de la creación de una nueva cultura común la reorganización está condenada al fracaso.

En cualquier fusión ha tenido que existir previamente algún terreno común que haya justificado la misma.

Los líderes deben crear puentes y alianzas para hacer que los profesionales se sientan parte de la nueva organización,  no se sientan perdidos y  conseguir que se comprometan  y aporten su experiencia para lograr que el proceso se complete con éxito.

5.- Falta de información. Si la información que se facilita a los profesionales no está actualizada, es inaccesible o equivocada conduce a la frustración y acaba con cualquier cultura organizacional. Éstos no tendrán claro el cometido que tienen que realizar. Ni se encontrarán preparados para asumirlo con lo que poco a poco se irán desenganchando del trabajo y su nivel de compromiso irá disminuyendo lentamente.

Los líderes deben procurar comunicar claramente sus decisiones y la justificación de las mismas, deben procurar ser más transparentes, deben marcar objetivos, mantener a todos los grupos de interés informados sobre el seguimiento de los objetivos e invitarles a participar en el mismo. Tienen que mantenerse alerta para detectar filtraciones de información inexacta y poder contrarrestarla facilitando la información correcta sin demora. Al actuar de este modo están contribuyendo a que sus colaboradores confíen en ellos y se va creando una cultura de confianza y sinceridad en la organización.