LIDERAZGO EN SITUACIONES EXTREMAS II. ERNEST SHACKLETON Y LA EXPEDICIÓN A LA ANTÁRTIDA I

Dennis Perkins, consultor especializado en liderazgo en condiciones adversas, analiza  en su libro "Lecciones deliderazgo. Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica" la hazaña de este último de  cómo convertir un fracaso en un rotundo éxito y de cómo mantener el liderazgo en una situación extrema, al intentar que una expedición a su mando fuese la primera en atravesar la Antártida en 1914 .

Tras conocer  las estrategias que expone el autor, en una entrada posterior, veremos como  una situación similar, la padecida por la expedición de Vilhjamur Stefansson, que intentó atravesar el Ártico en 1913, obtuvo  resultados radicalmente distintos, debidos, en gran parte a la falta de liderazgo.

"Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío agudo, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honores y reconocimiento en caso de éxito."

Éste era parte del texto que el explorador  Ernest Shackleton insertó en la prensa británica en 1913 para reclutar una tripulación con la que afrontar un enorme desafío: atravesar por primera vez la Antártida. Pese a la crudeza y sinceridad del anuncio Shackleton recibió unas 5.000 solicitudes, lo que es una buena muestra del interés que despertó el reto. Sin embargo, la expedición jamás consiguió su objetivo, pues lo que inicialmente iban a ser 120 días de marcha sobre el hielo acabó convirtiéndose en un calvario de 21 meses en condiciones extremas y privaciones inimaginables. Afortunadamente, los 28 hombres que partieron consiguieron volver, escribiendo una de las páginas más extraordinarias de la exploración polar.

La misión de Shackleton  era atravesar por primera vez el continente antártico y tenía una visión clara y un plan para conseguirlo. Tenía como lema para la expedición el de su familia: “fortitudine vincimus” (vencemos por resistencia), que fue adoptado por toda la tripulación.

Encontró un barco al que llamó Endurance, especialmente diseñado para un viaje polar, pero que no podía navegar sobre el hielo. El viaje comenzó a finales de agosto de 1914 y el 19 de enero de 1915, cuarenta y cinco días después, encallaron y quedaron atrapados en el hielo a 96 kilómetros del continente antártico y a 550 km. Del depósito de víveres más cercano en la isla Paulet. Los marineros se prepararon a pasar el invierno a bordo y Shackleton tomó varias decisiones para fomentar la cohesión del grupo con lo que consiguió que los miembros de la tripulación estuviesen muy unidos. El 27 de octubre de 1915 (día 327 de la expedición) el barco se hundió y decidieron dirigirse hacia el mar, haciendo una marcha de cientos de kilómetros por el hielo, pero no tardaron en encontrar un témpano enorme que les impedía avanzar por lo que decidieron permanecer en él hasta que la deriva del mismo les acercase a la isla Paulet. A finales de diciembre la moral del grupo había decaído, por lo que para combatir el sentimiento creciente de inutilidad intentaron, de nuevo, arrastrar los botes por el hielo hasta mar abierto. No tuvieron éxito y se produjo el “motín de un hombre” porque el carpintero MC Neish se negó a seguir adelante argumentando que había firmado un contrato para realizar los servicios “a bordo”, olvidando que una cláusula especial le obligaba a realizar cualquier trabajo, no sólo a bordo sino también en los botes o en la costa.  Shackleton respondió convocando una reunión, sofocando el motín y permaneciendo en el témpano durante unos meses más.  A principios de abril vieron que éste había menguado de ochocientos a doscientos metros por lo que decidieron lanzar los tres botes salvavidas  al mar y navegaron durante cinco días y medio hasta llegar a un islote árido llamado Isla Elefante. Por primera vez en 497 días pudieron pisar tierra firme  y a pesar de la extrema debilidad que padecía todo el grupo consiguieron construir refugios con los botes salvavidas, restos de velas y ropas. Se encontraron  con dificultades para encontrar alimento en la isla por lo que Shackleton  seleccionó a cinco miembros del grupo para que le acompañasen a buscar ayuda en uno de los botes. 

Durante 16 días navegaron en condiciones muy difíciles hasta que 522 después de comenzar el viaje volvieron a la isla de Georgia del Sur de la que habían partido. Se encontraron con el problema de que desembarcaron en la zona habitada de la isla por lo que Shackleton y los otros dos miembros de la expedición que se encontraban en mejor estado emprendieron una marcha de enormes riesgos entre glaciares hasta que tras tres días llegaron  a la estación ballenera de Grytviken donde les prestaron ayuda para rescatar a sus compañeros que se encontraban en el otro extremo de la isla.

Posteriormente Shackleton intentó rescatar al resto de miembros de la expedición utilizando tres barcos diferentes pero fracasó.  En el cuarto intento lo consiguió, 128 días después de la partida del bote en busca de ayuda, el día 30 de agosto de 1916. 

El liderazgo en la expedición fue ejercido porShackleton, pero con la colaboración, según las cirscunstancias lo determinaron, de  varios integrantes de la expedición,  demostrando que es clave movilizar el liderazgo desde varias fuentes. Una de las más  importantes  provino de Frank Wild, viejo amigo de Shackleton, cuyo carácter discreto equilibraba el osado de éste. Ambos seleccionaron a otros veinticinco exploradores. Era un grupo formado por profesionales de distintas disciplinas y procedencia social, al qu buscaron cohesionar desde el principio. 

Las 10 estrategias de Shackleton, según Dennis Perkins son: 

1.- NUNCA PIERDA DE VISTA LA ÚLTIMA META Y CONCENTRE SUS ENERGÍAS EN OBJETIVOS A CORTO PLAZO.

Los líderes que llevan a sus organizaciones al límite deben canalizar la energía hacia dos metas igualmente importantes: primero tienen que ser conscientes de su último destino, el objetivo estratégico a más largo plazo y mientras se persigue es preciso focalizar los recursos escasos de la organización en las tareas críticas a corto plazo que generan impulso y aseguran la supervivencia.

Shackleton demostró su capacidad  para adaptarse y cambiar su objetivo inicial de atravesar la Antártida y centrarse en conseguir la supervivencia y el rescate de todos los expedicionarios. Escribió: "Un hombre debe saber adaptarse a un marco nuevo y el antiguo debe desaparecer inmediatamente". Careciendo de perspectiva alguna de rescate y ante un futuro incierto con escasas posibilidades de supervivencia, en el momento en que el Endurance  es  definitivamente aplastado por toneladas de hielo, dijo a la tripulación: "Ahora nos vamos a casa".  Con estas palabras, acompañadas de su convicción de que lo lograrían consiguió inspirar a todos y reforzar la idea de que alcanzarían su objetivo. Con el fin de mitigar la ansiedad buscó cualquier oportunidad para llevar a cabo acciones concretas y decisivas para concentrar las energías en tareas inmediatas.  De esta forma, aunque en algún caso resulten infructuosas, se evita el desánimo al pasar a otra inmediatamente e ir consiguiendo pequeñas victorias.

La capacidad de Shackleton para crear estructura y orden era eficaz , aunque hubiera poco que hacer, porque las rutinas daban una sensación de estabilidad y sofocaban la ansiedad existente sobre el futuro.

La incertidumbre y la ambigüedad son inevitables cuando los líderes se mueven por terrenos sin explorar. El establecimiento de estructuras organizativas críticas pueden dar a los profesionales el sentido de orden que necesita para ser productivo. Los líderes deben cultivar la habilidad de supervisar el estado de cada componente del grupo y percibir cuando empiezan éstos  a abrumarse para redirigir la energía negativa hacia actividades que les distraigan de sus propios problemas y enfocarla hacia resultados positivos.

2.- DÉ EJEMPLO PERSONAL CON SÍMBOLOS Y CONDUCTAS VISIBLES Y FÁCILES DE RECORDAR.

a).- Pronunciar el discurso oportuno.  Shackleton en una situación en que las perspectivas eran completamente desfavorables pronunció unas palabras con las  que transmitió  a los miembros de su tripulación una visión realista y equilibrada de la difícil situación que estaban viviendo  y reforzó en éstos la creencia de que la supervivencia dependía de ellos mismos.

El discurso oportuno debe ser auténtico y pronunciado con sinceridad, sin histrionismos, siendo más importante que contenga una buena dosis de corazón que un lenguaje florido.

Cuando la situación es desalentadora, los profesionales tienen miedo y no conviene un mensaje jovial y demasiado emocional, sino un discurso que tranquilice y reafirme, que sea directo y firme.

b).- Mantenerse visible para que los profesionales sean conscientes de quién  es el líder. Shackleton conocía la importancia que tenía demostrar con actos y palabras que él era un líder que cumplía con su obligación y supo sacrificarse por sus hombres y  dar ejemplo en todo momento. 

3.-  INSPIRE OPTIMISMO Y AUTOCONFIANZA, PERO AFÉRRESE A LA REALIDAD.

La capacidad de ser optimista es la cualidad que marca la diferencia en situaciones difíciles. Permite fijar retos, que en otras ocasiones parecerían imposibles de alcanzar, y convencer a los demás de que juntos pueden lograrlos.

La forma de desarrollar un sentimiento optimista consiste en enviar mensajes positivos que se sobrepongan a las voces de desánimo y pesimismo. Martin Seligman en su teoría del optimismo aprendido  ha estudiado los efectos de hablarse a sí mismo de manera optimista empleando el modelo ACCDE:

a).- Identificar la adversidad.

b).- Observar la interpretación personal sobre el hecho.

c).- Reconocer  las consecuencias que tiene pensamiento (p.ej: desánimo).

d).- Efectuar un debate interior sobre el pensamiento negativo con argumentos sólidos basados en la evidencia.

e).- Generar la energía y los sentimientos necesarios para sobreponerse a la adversidad.

Es importante no sólo cultivar el optimismo a nivel personal, sino que debemos, como hizo Shackleton, transmitir el enfoque positivo. 

El explorador convirtió el lema "tienes que ser condenadamente optimista" en el principio operativo central de la expedición; era una disciplina que se debía aprender y cultivar. No sólo exhortaba a sus compañeros a que tuvieran esperanza sino que también era un maestro sutil a la hora de transmitir las posibilidades de futuro y la energía positiva que permitía mantener unido al grupo.

El optimismo puede ser infundido por líderes capaces de reformular situaciones desastrosas en eventos positivos, no olvidando la realidad.

4.-   CUIDE DE SÍ MISMO; MANTENGA SU RESISTENCIA Y DÉJESE DE COMPLEJOS DE CULPA.

Los líderes eficaces tienen que tener altos niveles de energía, resistencia y capacidad de manejar el estrés. en situaciones límites deben demostrar su preocupación por los demás y han de vigilar la salud de quienes trabajan para ellos, sin olvidar que ellos también deben cuidarse y asumir que tienen sus límites.

Los líderes no deben ser unas figuras estoicas y solitarias, pueden y deben conseguir el apoyo de los que les rodean para que les asistan en la toma de decisiones correctas en beneficio del grupo. Shackleton compartió con Frank Wild sus temores y preocupaciones, así como en otras ocasiones con el capitán del barco.

Las situaciones límite fuerzan a los líderes a tomar decisiones que, en ocasiones pueden no ser acertadas y que les ocasionan sentimientos de culpa. Hay que evitar los errores todo lo posible, pero los líderes que piensan en ellos sólo agravan el problema porque los sentimientos de culpa distraen, hacen perder el foco e impiden hacer frente al reto siguiente.

5.- REFUERCE CONSTANTEMENTE EL MENSAJE DE GRUPO: SOMOS UNO Y VIVIREMOS O MORIREMOS JUNTOS.

El trabajo en equipo es fundamental en las organizaciones actuales ya que los retos a los que se enfrentan éstas sólo pueden vencerse mediante un esfuerzo compartido.  Para conseguirlo es importante.

a).- Establecer una identidad compartida. Shackleton seleccionó a un grupo heterogéneo de profesionales, como ya hemos visto, por lo que se preocupó de formar un equipo y todo lo que hacía estaba diseñado para  promover el mensaje de la unidad del grupo y crear un sentimiento de identidad compartida. El resultado de la continua afirmación de unidad de grupo fue que , casi al final de la expedición, cuando Shackleton tuvo que dividir el grupo  y partir hacia Georgia del Sur, el sentido de cohesión siguió intacto y no hubo temor alguno de que los compañeros abandonasen al resto: eran uno.

b).- Reforzar el mensaje de grupo a través de la comunicación. Un equipo unido es aquel en el que todos sus miembros comprenden la tarea que tienen que llevar a cabo y sienten una profunda responsabilidad personal por el éxito de los esfuerzos del grupo.  Para que esto suceda, cada persona debe tener una visión clara de los desafíos que tiene el grupo, lo que implica compartir abiertamente la información, las posibilidades de actuación y las consecuencias potenciales de dichas posibilidades.

c).- Utilizar las distintas capacidades de los miembros del equipo.  Shackleton demostró una gran habilidad para comprender los temperamentos y competencias de cada uno de los miembros de la expedición y para enfocar estas cualidades para satisfacer las necesidades de la misma, evitando favoritismos. El resultado fue que todos los miembros de la misma contribuyeron al máximo , y el líder evitó muchos problemas que de otro modo podrían haber surgido.