Kevin Herring, presidente de Ascent Management Consulting, en el boletín de la American Management Association del pasado 4 de
octubre plantea que aprendemos a gestionar adecuadamente las organizaciones no
sólo a través de la formación sino también con la experiencia en el puesto de
trabajo y por la observación del comportamiento de nuestros jefes y mentores. Este aprendizaje
puede ser positivo o no, por lo que el autor señala que para triunfar como
directivo hay una serie prácticas que hay que evitar:
1.- CREAR UNA NORMA CADA VEZ QUE ALGUIEN GENERA UN CONFLICTO O PROBLEMA.
Todos cometemos errores y no hay que
reaccionar de forma exagerada ante ellos. No hay que intentar reglamentar
excesivamente todos los procesos para evitar que se produzcan. La actitud más recomendable
consiste en analizar las causas del fallo con el profesional que lo ha cometido
e intentar poner las medidas razonables para que no vuelva a ocurrir.
2.- MENTIR.
No hay que manipular la verdad, retener
información o inventar hechos aunque la finalidad sea buena. El líder tiene que
apostar por la transparencia, si se mantiene a los colaboradores mal informados
y en la oscuridad éstos no confiarán. Si algo funciona mal hay que decirlo, si
las cosas van bien hay que comunicarlo y si existen preocupaciones hay que
compartirlas. Se tiene que mantener a los colaboradores informados sobre lo que
está sucediendo en la organización siempre respetando los principios de
privacidad y legalidad.
3.- ESCONDERSE
DETRÁS DE LAS POLÍTICAS DE LA ALTA DIRECCIÓN.
Si el directivo percibe que las políticas de la organización
son razonables tiene la obligación de defenderlas. Si considera que no lo son o
que son innecesarias debe plantearlo a la alta dirección. Cuando un colaborador
demanda una excepción y está justificada el líder debe pelear por que lo
consiga, pero si no estima que sea adecuada debe decírselo claramente y
explicarle las causas.
4.- ESPIAR A SUS PROFESIONALES.
Controlar exageradamente las acciones de
los colaboradores para comprobar que en todo momento están haciendo lo que se
supone que tienen que hacer genera desconfianza y dificulta el que los
vigilados asuman responsabilidades. El líder debe enseñar y promover la
confianza y el compromiso. Tiene que
actuar cuando se producen incumplimientos de sus obligaciones por parte
de los profesionales, pero no desconfiar de todos por la posibilidad de que
alguno no responda adecuadamente.
5.- SER PESADO.
El líder no debe delegar tareas menores
para luego estar encima constantemente para seguir el desarrollo de las mismas
o asumir rápidamente las responsabilidades de los colaboradores en el momento
en que surge el más mínimo problema. Debe, por el contrario, potenciar su
crecimiento y desarrollo profesional. Ir delegando poco a poco tareas de mayor
responsabilidad al tiempo que se facilitan unas directrices claras y enseñando
el qué, cómo y por qué para ayudar al desarrollo del sentido de responsabilidad
individual.
6.- AMENAZAR.
Utilizar amenazas e intimidaciones son
signos de un liderazgo débil. Un líder eficiente sabe cómo construir un equipo
y cómo generar el compromiso individual al crear un entorno de trabajo positivo
que fomenta el que los profesionales tengan un propósito en su trabajo. Se
puede analizar el desempeño de los profesionales sin proferir amenazas.
7.- DEMANDAR LO IMPOSIBLE.
No hay que forzar el que los
profesionales realicen tareas imposibles porque la alta dirección lo plantee.
El líder debe encontrar formas de negociar la conciliación de las demandas de
la alta dirección con el compromiso de alcanzar resultados razonables.
Posteriormente debe facilitar el apoyo y los recursos que sus colaboradores
necesiten para obtener y superar los compromisos adquiridos.
8.- PEDIR QUE LOS COLABORADORES REALICEN ACCIONES QUE NO SON ÉTICAS.
No se puede poner a los profesionales en
situaciones en las que tienen dificultades para actuar correctamente. No hay
que pedirles que realicen “trabajos sucios”, que ignoren los defectos de un
producto o servicio, que manipulen informes o intenten confundir a los demás.
El líder debe apoyar a sus colaboradores y fomentar el que realicen un trabajo
excelente con un compromiso ético.
9.- FORZAR QUE SUS PROFESIONALES ELIJAN LA FAMILIA O EL TRABAJO.
No hay que forzar esa elección, hay que
mantener una actitud flexible porque lo que se consigue, en caso contrario, es
que los profesionales violen las reglas. Hay que encontrar un camino que
inyecte humanidad y sentido común a las decisiones sobre los permisos.
10.- PEDIR MÁS DE LO QUE SE DA.
El compromiso de los colaboradores se
obtiene cuando existe coherencia entre lo que se dice y se hace y equilibrio
entre lo que queremos que hagan y lo que nosotros estamos dispuestos a hacer.
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