¡SILENCIO¡ EL PODER DE LOS INTROVERTIDOS EN UN MUNDO QUE NO PUEDE DEJAR DE HABLAR I

En una entrada anterior analizamos las ventajas que tiene el llamado liderazgo introvertido a la hora de dirigir a determinados profesionales, como es el caso de los millennials. Susan Cain en su libro “Quiet. The power of introverts in a world that can´t stop talking”, traducido al español como “El poder de los introvertidos” , reivindica los aspectos positivos que presentan las personas que poseen este tipo de personalidad.

La autora plantea que vivimos en un mundo en el que existe espacio para un número limitado de personalidades. En el caso de Estados Unidos destaca Cain que se consideran como una nación de extrovertidos cuando la realidad es que  más de un 30% de la población son introvertidos. Nos transmiten la idea desde que empieza nuestra educación de que lo mejor es ser osado y que ser feliz es ser sociable, es lo que se podría llamar un sistema de valores en el que se valora preferentemente el “Ideal Extrovertido”, que consiste en la creencia omnipresente de que la persona ideal es la que es gregaria, con rasgos de personalidad alfa y que le gusta destacar y estar en el centro de la atención de los demás. El arquetipo del extrovertido prefiere la acción a la contemplación, el riesgo a la reflexión, la certeza a la duda, la toma rápida de decisiones, aunque conlleven errores y el trabajo en equipo.

La personalidad introvertida, con sus rasgos de sensibilidad, seriedad y cierta timidez, se considera como una personalidad de segunda clase. Pero no hay que desdeñarla ya que gran parte de los grandes pensadores, artistas e inventores  han sido o son introvertidos. Como ejemplos tenemos a Newton, Einstein, Chopin, Orwell, Spielberg, Gandhi, entre muchos otros.

Susan Cain comienza analizando cómo definen los investigadores estos tipos de personalidad desde que Carl Jung, en 1921, publicó: “Tipos de Personalidad” y popularizó los términos introvertido y extrovertido como los bloques centrales que construyen nuestra personalidad. Los introvertidos estarían centrados en el mundo interior, en el significado que atribuyen a los hechos, en la necesidad de la soledad para recargar baterías, mientras que los extrovertidos se centrarían en el mundo exterior, sumergiéndose en los hechos, muchas veces sin reflexión previa y con la necesidad de socializar para sentirse bien.

En la actualidad los psicólogos coinciden en distintos puntos:

a).- Ambas personalidades difieren en el nivel de estimulación externa que necesitan para funcionar correctamente. Los introvertidos necesitan menos, ya que pueden disfrutar con la conversación con un amigo, con la lectura o saboreando una comida o bebida, mientras que a los extrovertidos les atrae más el realizar actividades deportivas que conlleven algún tipo de  riesgo o conocer nuevas personas, aunque sea de forma superficial y las actividades en grupo.

b).- Los extrovertidos tiende a enfrentarse a las tareas con rapidez, toman decisiones sin excesiva reflexión y están cómodos realizando varias actividades al mismo tiempo. Disfrutan abordando retos que les puedan suponer dinero o status.

Los introvertidos con frecuencia trabajan más despacio y son más cuidadosos, les gusta enfrentarse a una tarea a un tiempo y concentrarse en ella y se muestran relativamente inmunes a la riqueza y a la fama.

c).- Los extrovertidos son las personas que, desde el punto de vista social, añaden alegría a una reunión. Suelen ser asertivos, dominantes y sienten una gran necesidad de estar acompañados. Piensan en voz alta, prefieren hablar a escuchar y en ocasiones expresan opiniones que nunca pensaban decir. Se sienten cómodos con el conflicto pero no con la soledad.

Los introvertidos, por el contrario, pueden tener grandes habilidades de relación social y disfrutar con las fiestas y reuniones de trabajo, pero transcurrido un tiempo prefieren la tranquilidad y dedicar sus energías a estar con amigos, con colegas o con la familia. Escuchan más que hablan y a veces sienten que se expresan mejor escribiendo que hablando. No les suelen gustar los conflictos y muchos sienten horror ante las charlas superficiales pero disfrutan con las discusiones profundas. No son ermitaños, ni misántropos, ni tienen por qué ser tímidos.

Susan Cain propone el siguiente cuestionario para que podamos valorar, de forma superficial, cuál es nuestro tipo predominante de personalidad. Debemos contestar verdadero o falso a cada pregunta y cuantas más respuestas con verdadero tengamos más introvertidos seremos.

1.- Prefiero las conversaciones con una persona a las actividades en grupo.

2.- Con frecuencia prefiero expresarme por medio de la escritura.

3.- Disfruto con la soledad.

4.- Me da la impresión que le doy menos importancia que mis compañeros a la riqueza, fama y status.

5.- me desagradan las charlas superficiales pero disfruto hablando en profundidad de temas que me interesan.

6.- Las personas me dicen que soy un buen oyente.

7.- No me gusta tomar riesgos excesivos.

8.- Me divierte el trabajo en el que me puedo sumergir con pocas interrupciones.

9.- Me gusta celebrar los cumpleaños con mis mejores amigos o con mi familia, sin grandes celebraciones.

10.- Las personas me describen como suave o delicado.

11.- Prefiero no mostrar ni discutir mi trabajo con otros, hasta que no esté terminado.

12.- No me gustan los conflictos.

13.- Suelo pensar antes de hablar.

14.- Me siento agotado después de muchas actividades sociales, aunque las haya disfrutado.

16.- En ocasiones no contesto a las llamadas telefónicas.

17.- Si puedo elegir prefiero pasar un fin de semana sin nada que hacer que uno con un exceso de actividades.

18.- No me gusta realizar varias tareas a la vez.

19.- Me concentro con facilidad.

20.- Para el aprendizaje prefiero las conferencias a los seminarios.

Si el resultado es equilibrado podemos ser “ambivertidos” (ya hemos hablado de esta tipología en una entrada anterior).

No existen, tal como Jung ya anticipaba, tipologías puras. La introversión y la extroversión interaccionan con otras características de personalidad y vivencias personales produciendo distintos tipos de personas.

La autora, tras la introducción, dedica la primera parte del libro a analizar:

EL IDEAL EXTROVERTIDO

A principios del siglo XX, Estados Unidos cambió de lo que el historiador Warren Susman llamaba una “Cultura del Carácter” a una “Cultura de la Personalidad”. La primera se había caracterizado por un ideal en el que la persona tenía que ser seria, disciplinada, íntegra, educada y honorable. Lo que contaba no era tanto la impresión que se hacía en público, sino el comportamiento en privado. La segunda se centra más en cómo los demás nos perciben y en la atracción por las personas osadas y divertidas. Los atributos más valorados eran el atractivo, el magnetismo, la capacidad de fascinar y de transmitir  fuerza  y energía. La sociedad pasó de ser fundamentalmente rural a urbana y los  ciudadanos dejaron de trabajar con sus vecinos y con conocidos a hacerlo con extraños y se vieron obligados a plantearse cómo causar buena impresión a compañeros con los que no se tenía un lazo previo.

A mediados de los años 50 la educación tanto básica como universitaria  se centró en la socialización, desarrollándose la idea de que el silencio era inaceptable y que el ideal era ser gregario y en el ámbito profesional ocurría lo mismo, como ejemplo a los investigadores que trabajaban en IBM se les pedía no sólo que innovasen, sino que fuesen capaces de ayudar a vender sus ideas y productos.

El ideal extrovertido, según Cain, no es una invención moderna. Los griegos valoraban en grado extremo las dotes oratorias y para los romanos uno de los peores castigos consistía en el exilio de las ciudades. Los primeros habitantes de Norteamérica  reverenciaban la acción y desconfiaban de los intelectuales, ya que los asociaban con los aristócratas ineficaces que habían dejado atrás en Europa. 

 
En la campaña presidencial de 1828 se enfrentaron un antiguo profesor de Harvard, John Quincy Adams, y un héroe militar, Andrew Jackson. Uno de los eslóganes de la campaña distinguía a los dos diciendo: “ John Quincy Adams que sabe escribir contra Andrew Jackson que sabe luchar”. El vencedor fue Andrew Jackson.

La presión para responder a este ideal de saber vendernos, ser siempre capaces de entretener a los demás y de no demostrar ansiedad  si queremos obtener autoestima, reconocimiento, status y un nivel económico aceptable ha producido un aumento de los llamados trastornos de ansiedad por motivos sociales y el número de estadounidenses que se consideran “Tímidos” ha aumentado en los años noventa hasta un 50% de la población, al no ser capaces de responder a  unas  exigencias cada vez más elevadas.

Este ideal es el que se promueve desde las grandes escuelas de negocios y universidades estadounidenses y del resto del mundo occidental.  No ocurre lo mismo en otras culturas como las orientales. La autora pone como ejemplo la Universidad de Harvard, cantera de políticos y empresarios, en la que se ha venido enseñando un estilo de liderazgo en el que se valoran  las respuestas rápidas y asertivas sobre la toma de decisiones tranquila y meditada. Numerosas investigaciones están demostrando los riesgos de adoptar estos comportamientos, como se  pone de manifiesto por ejemplo en las reuniones en las que se aceptan las opiniones de la persona más asertiva en detrimento de las de los demás miembros del grupo que pueden ser más expertos en el tema a tratar pero no han mostrado la misma vehemencia al exponer sus ideas. De esta forma pueden prevalecer cantidad de buenas ideas, mientras muchas buenas se ven aplastadas. 

La Armada de los Estados Unidos utiliza  "La paradoja de  Abilene", propuesta por Jerry B. Harvey en 1988,  para describir la tendencia que tenemos a seguir al primero que inicia una acción sea ésta la que sea. La historia en la que se basa es la siguiente:

Una familia se encuentra cómodamente sentada en un porche en su casa en Tejas en un caluroso día de verano cuando uno de sus miembros dice: "Me aburro. ¿Por qué no nos vamos a Abilene? Cuando, tras pasar calor logran llegar a Abilene otro de los miembros dice:" Sabéis que yo realmente no quería venir." Otro contesta: " Yo tampoco, creía  que los demás si queríais". Sucesivamente todos responden y son conscientes de que ninguno de ellos tenía realmente ganas de moverse.

Tenemos también la inclinación a dar un mayor reconocimiento a los oradores dinámicos, independientemente de la calidad del mensaje que transmiten. Valoramos en exceso las presentaciones y no suficientemente el pensamiento crítico y la solidez de lo expuesto.

Según un estudio de Jim Collins la mayoría de las empresas con un mejor desempeño de finales del  siglo XX estaban dirigidas por lo que él llamaba un líder de nivel 5. Éste se caracteriza por  su extremada humildad acompañada de una intensa profesionalidad y determinación. Collins propone, como la lección a aprender,  que no necesitamos personalidades gigantescas para transformar las organizaciones. Necesitamos líderes que no se dediquen a construir sus egos sino las instituciones que dirigen. 

Como ya hemos mencionado anteriormente, investigaciones recientes demuestran que el liderazgo introvertido es más eficaz en el caso en que los profesionales a dirigir son proactivos y el liderazgo extrovertido cuando son fundamentalmente pasivos.

Otro aspecto que destaca Susan Cain del ideal extrovertido es la creencia de que fomenta la creatividad. Pero ya desde mediados del siglo pasado distintos estudios planteaban que las personas más creativas solían ser introvertidos con una buena preparación. Tenían habilidades interpersonales pero no un temperamento especialmente sociable o participativo, siendo independientes e individualistas.

Una explicación de su facilidad para la creatividad  puede ser la de que los introvertidos prefieren trabajar de forma independiente y la soledad puede actuar como un catalizador para la innovación. El psicólogo Hans Eysenck mantenía en este sentido que la introversión concentra la mente en las tareas a realizar y previene de la dispersión de la energía en actividades sociales no relacionadas con el trabajo.

Una consecuencia lógica de estas investigaciones sería la de que la educación se centrase en enseñar a trabajar de forma independiente y que los profesionales dispusiesen en su ámbito laboral de un alto grado de privacidad y autonomía. Pero la realidad, en el mundo occidental, revela que predomina  lo que la autora llama el “Nuevo pensamiento grupal”. Este fenómeno eleva el trabajo en equipo por encima de todo y reivindica que la creatividad y el logro intelectual proceden de lugares gregarios. Algunos de esos equipos son virtuales, trabajando juntos desde distintas localizaciones, pero otros requieren una enorme cantidad de interacción directa que permite  poca privacidad a los  profesionales. Un ejemplo es que en la actualidad éstos suelen trabajar en entornos abiertos con la idea de que de esta forma se estimula la colaboración y se derriban barreras. Diversas investigaciones están demostrando que las oficinas abiertas, por el contrario, disminuyen la productividad, aumentan la rotación de los profesionales, fomentan la desmotivación, inseguridad y hostilidad de éstos, al tiempo que fomentan la aparición de enfermedades relacionadas con el stress. Dificultan, también la concentración y la comunicación confidencial con los compañeros.

Otro factor vital para la creatividad, además del de contar con espacio personal, es el de la libertad sobre la presión del grupo. Distintos estudios han demostrado que el desempeño de un grupo va empeorando a medida que su tamaño va aumentando. Un equipo de 4 personas rinde más que uno de o más personas a la hora de generar ideas innovadoras. Entre las causas tenemos que en un grupo determinados miembros tienden a inhibirse y dejar que los demás trabajen (en grupos pequeños es más difícil esconderse y más fácil visualizar su ausencia de participación), el bloqueo de la producción (sólo un miembro puede hablar en cada momento y los demás deben permanecer pasivos escuchando) y el temor a la evaluación (miedo a sentirse estúpido delante de los compañeros) que es más fácil que surja cuando se trata de grupos grandes.

Para estudiar la influencia de los grupos en la toma de decisiones y el fenómeno de presión grupal y su consiguiente conformidad  grupal, Gregory Berns, neurocientífico de la Universidad de Emory, realizó una investigación en 2005. Un grupo de 32 voluntarios, hombres y mujeres entre 19 y 41 años, tenían que visualizar dos diferentes objetos tridimensionales en la pantalla de un ordenador y decidir si el primer objeto podía ser rotado de forma que encajase con el segundo. Mientras decidían se les tomaban imágenes de su actividad cerebral. Los resultados corroboraron los hallazgos de Asch (que previamente había demostrado el poder de la conformidad en los grupos): cuando los voluntarios trabajaban en solitario el porcentaje de errores ascendía al 13,8%, pero si lo hacían en un grupo cuyos miembros llegaban a soluciones erróneas, se mostraban de acuerdo con el grupo en un 41% y por tanto se equivocaban. El estudio mostró que cuando actuaban en solitario se activaban las zonas de la corteza occipital y de la corteza parietal ligadas a la percepción visual y espacial y de la corteza frontal relacionadas con la toma consciente de decisiones. Cuando aceptaban la respuesta equivocada del grupo disminuía la actividad en la corteza frontal y aumentaba en las zonas asociadas con la percepción. Este estudio sugiere que los grupos pueden actuar alterando la percepción de sus miembros de forma inconsciente. En el caso de que mantuviesen su postura de desacuerdo con las conclusiones del grupo la zona que se activaba, también era la amígdala, que se relaciona con emociones inquietantes, tales como el miedo al rechazo.

Otras investigaciones muestran que las interacciones cara a cara contribuyen a crear confianza de una forma que otros tipo de contactos no lo hace, mientras otras sugieren que la densidad de población está directamente relacionada con la innovación ya que ofrece la posibilidad de una mayor red de interacciones.

La autora concluye el capítulo   proponiendo la búsqueda activa de relaciones simbióticas extrovertidas-introvertidas, en las que el liderazgo y otras tareas se distribuyan de acuerdo con las fortalezas de las personas. Los equipos más eficaces son los que cuentan con una mezcla de los dos tipos de personalidades y con espacios que les permitan la interrelación o la soledad.

Algunas organizaciones, como Microsoft o Pixar, están empezando a entender el valor del silencio y de la soledad y están creando estructuras flexibles y abiertas que permiten a sus profesionales elegir según sus necesidades en cada momento entre espacios independientes, zonas de encuentro informales, salas de lecturas, cafeterías  y hasta “calles” en las que éstos se pueden encontrar y charlar sin molestar e interferir en el trabajo de los demás.