La
estrategia, que Chip y Dan Heath recomiendan en “Decisive. How to make betterchoices in life and in work” (que hemos comentado ya en dos entradas anteriores), para vencer al tercer
villano de la toma de decisiones, que como recordamos es el
efecto de las emociones a corto plazo, es la siguiente:
III.- TOMAR DISTANCIA ANTES DE
DECIDIR.
Los
autores proponen que una vez que hemos sido capaces de generar numerosas
opciones y comprobar su validez, como hemos visto previamente, ha llegado el
momento de empezar a decidir (salvo que
una de las alternativas sea claramente la mejor elección posible) y para ello debemos:
1.- VENCER A LAS EMOCIONES A CORTO
PLAZO. Cuando nos enfrentamos a un dilema complicado es
fácil perder la perspectiva y cegados por los aspectos singulares de la
situación dudamos y sufrimos, cambiando nuestra decisión de día en día. Quizás
nuestro peor enemigo a la hora de resolver estos conflictos son las emociones a
corto plazo que, al ser viscerales (ansiedad, ira, envidia,…) pueden ser consejeras
poco fiables. Pero no tenemos por qué ser esclavos de nuestras emociones. Éstas cuando son viscerales se apagan y esta
es la razón por la que la cultura popular recomienda que antes de tomar una
decisión importante “durmamos sobre ella”. Pero en muchas ocasiones dejar pasar
el tiempo no es suficiente y necesitamos una estrategia para superarlas en la
que primen los valores consistentes, a largo plazo.
Existe
una herramienta desarrollada por Suzy Welch, que se llama: “10/10/10” y que
consiste en pensar sobre nuestras decisiones en tres tiempos diferentes:
a).-
¿Cómo la consideraremos y nos sentiremos si la adoptamos, dentro de 10
minutos?”
b).- ¿Cómo la consideraremos y nos sentiremos si
la adoptamos, dentro de 10 meses?”
c).-
¿Cómo la consideraremos y nos sentiremos si la adoptamos, dentro de 10 años?”
Esta
táctica sirve para intentar equilibrar nuestras emociones. Lo que estamos
sintiendo en un determinado momento puede ser muy intenso, pero en el futuro el
sentimiento actual puede ser más desvaído. De esta forma estamos poniendo
nuestras emociones a corto plazo en perspectiva, lo cual no significa que las
debamos ignorar, ya que suelen darnos pistas útiles de lo que queremos de una
situación, sino que no estamos dejando que nos dominen.
Durante
décadas los psicólogos han estado estudiando
un fenómeno al que llaman “la simple
exposición” y que consiste en el hecho de que las personas desarrollamos
preferencias por las cosas que consideramos más familiares. Sólo por estar
expuestos a algo normalmente nos hace que lo contemplemos de forma más
positiva. Uno de los pioneros de estos estudios fue Robert Zajonc que cuando
exponía a las personas a estímulos variados, como palabras sin sentido,
fotografías de rostros de personas, caracteres chinos,…, encontraba que éstas
cuánto más viesen el estímulo más reacciones y sentimientos positivos les provocaba.
El
aspecto más negativo de este efecto es que se aplica, también, a nuestra
percepción de la verdad y la repetición de una idea puede generar confianza en
ella y hacer que lleguemos a convencernos de que es la correcta y seleccionarla
a la hora de tomar decisiones porque nos resulta familiar.
Este
principio de la “simple exposición” representa, por tanto, una forma sutil de
emociones a corto plazo. No es tan llamativo como emociones como el miedo,
vergüenza, ira, etc, pero nos influyen y nos lleva a que esta preferencia por
las cosas familiares desemboque en una preferencia por “el status quo”.
Otra
forma de preferencia por el “status quo” es un prejuicio que se llama la “aversión por la pérdida” por el que
encontramos que las pérdidas son más dolorosas que placenteras las ganancias.
Estos
dos fenómenos nos sugieren que las decisiones, no sólo a nivel personal, sino
también en las organizaciones pueden
estar sujetas a una distorsión emocional poderosa. Cuando un líder, por
ejemplo, propone un cambio sus profesionales sentirán dos cosas:
a).-
Esto no nos resulta familiar y por lo tanto puede ser incómodo.
b).-
Vamos a perder lo que tenemos hasta ahora.
Juntando
estas dos fuerzas tendremos el prejuicio
del “status ”quo (simple exposición+ aversión), por el que nos resistimos a
los cambios alegando que las cosas “siempre se han hecho así”. Una forma de
evitar su aparición es poner distancia y para ello podemos aplicar el “método de abstracción en la solución
de problemas” (“Construal-Level Theory of Psychological Distance"):
Esta teoría explica
algunos hallazgos importantes. Entre ellos:
a).- Los
profesionales de una organización pueden contemplar una nueva iniciativa como
atractiva y deseable si su desarrollo se plantea no de modo inmediato sino en
el futuro ("The Pros and Cons of Temporally Near and Distant Action", Eyal, Liberman, Trope, & Walther, 2004).
b).- Las personas
solemos ser más disciplinadas y evitar las tentaciones si consideramos la razón
por la que vamos a adoptar determinados comportamientos y no el cómo ("Construal Levels and Self-Control" , Fujita,
Trope, Liberman, & Levin-Sagi, 2006).
c).- Los
negociadores pueden llegar a acuerdos más beneficiosos para todas las partes si
imaginan cómo serán sus vidas en un futuro tras adoptarlos o si el resultado de
la disputa no será implementado hasta muchos meses después de la negociación ("Negotiation From a Near and Distant Time Perspective", Henderson,
Trope, & Carnevale, 2006).
De acuerdo con esta
teoría los objetos, eventos o individuos pueden ser percibidos como:
1.- Cercanos, representados por rasgos concretos, específicos y observables. Si nos centramos en aspectos concretos con
frecuencia contemplamos cualidades más periféricas y nos centramos en aspectos
específicos. Al ser más vívidos se procesan con más facilidad y pueden ser
percibidos como más creíbles que los más abstractos.
2.- Distantes, identificados por características abstractas,
intangibles, difíciles de observar y amplias. Cuando las personas nos referimos
a conceptos abstractos normalmente estamos considerando las propiedades
centrales de un objeto, evento, individuo o propuesta y estaremos más
dispuestos a ser más altruistas y colaboradores para apoyar causas más
trascendentes. También podremos inhibir nuestras necesidades y tentaciones más
inmediatas para perseguir una aspiración futura. Otro efecto es que al
concentrar nuestra atención en patrones globales podemos llegar a ser más
conscientes de las similitudes que tenemos con otras personas y esta sensación
de conexión va a impulsar la cooperación. Desde el punto de vista de la
moralidad cuando los individuos experimentan una sensación de distanciamiento
de un hecho o una acción van a aplicar unos principios más amplios cuando
evalúan el comportamiento y desechar factores mitigantes y su comportamiento va
a estar más alineado con sus valores.
Por ejemplo considerarán robar inmoral y hacer donaciones moral,
independientemente del contexto, aunque se produzca el robo para comer y se
done como un medio para asegurar credibilidad o poder.
Se ha comprobado,
también, que al adoptar un enfoque abstracto la autoestima se muestra menos
susceptible al feedback negativo. Favorece, asimismo, gracias al
distanciamiento que propician la
atención hacia las causas más que hacia las consecuencias de los hechos, ya que
las primeras se tienden a percibir más importantes o centrales para el
desarrollo de éstos. Las consecuencias se suelen contemplar desde una
perspectiva más periférica ya que se consideran como un resultado de las causas y van a depender de éstas.
En este
sentido, un estudio de Laura Kray y Richard Gonzales, “Weighting in choice
versus advice: I´ll do this, you do that” , avalado por investigaciones
posteriores, mostraba que la distancia aporta claridad por lo que cuando aconsejamos a alguien nos
centramos en los aspectos fundamentales, mientras que si pensamos en algo
dirigido a nosotros consideramos más variables. Cuando pensamos en los demás
“vemos el bosque”, mientras que cuando pensamos en nosotros “nos atascamos
viendo un árbol”. Otra ventaja que tienen los consejos que facilitamos a los
demás es que suelen recomendar que se eviten las emociones a corto plazo. Por
tanto podemos intentar distanciarnos procurando contemplar nuestra situación
desde la perspectiva de un observador. Una pregunta que nos puede ayudar a
hacerlo es la siguiente: “¿Qué le recomendaría a mi amigo que hiciese en esta
situación?”
Las
emociones a corto plazo pueden producir efectos paradójicos, ya que en
ocasiones:
a).- Nos
llevan a conductas erráticas,
precipitadas y que en algunos casos pueden ser agresivas.
b).- Nos
vuelven lentos, tímidos y recelosos para actuar. Vemos mucha complejidad, nos
preocupa lo que podemos tener que sacrificar por probar algo nuevo y
desconfiamos de lo que no resulta familiar.
2.- RESPETAR NUESTRA PRIORIDADES
PRINCIPALES. No debemos neutralizar las emociones, pero debemos
centrarnos en preguntarnos cuáles son nuestras pasiones, valores y creencias
antes de tomar una decisión y ser
conscientes de cuáles son nuestras aspiraciones a largo plazo. Dos personas
ante una misma situación pueden tomar decisiones radicalmente opuestas y ambas
pueden resultar sabias. Tenemos que encontrar las soluciones que son buenas
para nosotros.
Definir y
defender nuestras prioridades y objetivos principales parece que es algo básico
pero sorprendentemente no solemos hacerlo con frecuencia. Por ejemplo para un
directivo de un centro sanitario podía ser la elección entre la orientación al
paciente o a los profesionales a la hora de enfocar sus objetivos. Entre las
razones que exponen los autores están:
a).- Las
personas raramente establecemos nuestras prioridades salvo que nos sintamos
obligadas a hacerlo, aunque sea un requisito vital para tomar buenas
decisiones.
b).-
Definir las prioridades no garantiza que actuemos posteriormente de acuerdo a
las mismas. En muchas ocasiones nuestra actuación responde más a solucionar
situaciones que consideramos urgentes, dejando de lado a las más importantes y
prioritarias. Dedicar tiempo a nuestras prioridades principales supone que
tenemos que emplear menos tiempo en hacer otras actividades. Jim Collins, sugiere que redactemos una lista de cosas que tenemos que
dejar de hacer. Tenemos que concretar y elegir. Otra alternativa es preparar
dos listas una que contenga las tareas críticas y otra con las que son
importantes pero no fundamentales y distribuir nuestro tiempo de acuerdo a
ellas.
Peter Bregman, experto en análisis de productividad y bloguero en Harvard Business Review
, propone un truco para no desviarnos de la lista prioritaria al que llama
una “interrupción productiva” . Éste consiste en hacer una pausa cada hora (
utilizando algún método que nos avise) y hacernos la siguiente pregunta:
“¿Estoy haciendo lo que es más necesario que haga en este momento?”
Chip y Dan
Heath recomiendan, por tanto, que para
hacer honor a nuestras prioridades debemos distanciarnos antes de decidir
porque de este modo, como hemos visto, podemos atenuar la influencia de las
emociones a corto plazo y mirar más allá de la familiaridad del status quo. Al
mismo tiempo, conseguir una cierta distancia, hace que salgan a la luz los conflictos de
prioridades que surgen cuando tenemos que tomar decisiones difíciles y duras y
que seamos capaces de identificar y neutralizar las prioridades menos
importantes que interfieren con las realmente fundamentales.
