CÓMO VENCER AL TERCER "VILLANO" DE LA TOMA DE DECISIONES

La estrategia, que Chip y Dan Heath recomiendan en “Decisive. How to make betterchoices in life and in work” (que hemos comentado ya en dos entradas anteriores), para vencer al tercer villano de la toma de decisiones, que como recordamos  es el efecto de las emociones a corto plazo, es la siguiente:

III.- TOMAR DISTANCIA ANTES DE DECIDIR. 

Los autores proponen que una vez que hemos sido capaces de generar numerosas opciones y comprobar su validez, como hemos visto previamente, ha llegado el momento de empezar a decidir  (salvo que una de las alternativas sea claramente la mejor elección posible) y para  ello debemos:

1.- VENCER A LAS EMOCIONES A CORTO PLAZO. Cuando nos enfrentamos a un dilema complicado es fácil perder la perspectiva y cegados por los aspectos singulares de la situación dudamos y sufrimos, cambiando nuestra decisión de día en día. Quizás nuestro peor enemigo a la hora de resolver estos conflictos son las emociones a corto plazo que, al ser viscerales (ansiedad, ira, envidia,…) pueden ser consejeras poco fiables. Pero no tenemos por qué ser esclavos de nuestras emociones.  Éstas cuando son viscerales se apagan y esta es la razón por la que la cultura popular recomienda que antes de tomar una decisión importante “durmamos sobre ella”. Pero en muchas ocasiones dejar pasar el tiempo no es suficiente y necesitamos una estrategia para superarlas en la que primen los valores consistentes, a largo plazo. 

Existe una herramienta desarrollada por Suzy Welch, que se llama: “10/10/10” y que consiste en pensar sobre nuestras decisiones en tres tiempos diferentes:

a).- ¿Cómo la consideraremos y nos sentiremos si la adoptamos, dentro de 10 minutos?”

b).-  ¿Cómo la consideraremos y nos sentiremos si la adoptamos, dentro de 10 meses?”

c).- ¿Cómo la consideraremos y nos sentiremos si la adoptamos, dentro de 10 años?”

Esta táctica sirve para intentar equilibrar nuestras emociones. Lo que estamos sintiendo en un determinado momento puede ser muy intenso, pero en el futuro el sentimiento actual puede ser más desvaído. De esta forma estamos poniendo nuestras emociones a corto plazo en perspectiva, lo cual no significa que las debamos ignorar, ya que suelen darnos pistas útiles de lo que queremos de una situación, sino que no estamos dejando que nos dominen. 

Durante décadas los psicólogos han estado estudiando  un fenómeno al que llaman “la simple exposición” y que consiste en el hecho de que las personas desarrollamos preferencias por las cosas que consideramos más familiares. Sólo por estar expuestos a algo normalmente nos hace que lo contemplemos de forma más positiva. Uno de los pioneros de estos estudios fue Robert Zajonc que cuando exponía a las personas a estímulos variados, como palabras sin sentido, fotografías de rostros de personas, caracteres chinos,…, encontraba que éstas cuánto más viesen el estímulo más reacciones y sentimientos positivos les provocaba. 

El aspecto más negativo de este efecto es que se aplica, también, a nuestra percepción de la verdad y la repetición de una idea puede generar confianza en ella y hacer que lleguemos a convencernos de que es la correcta y seleccionarla a la hora de tomar decisiones porque nos resulta familiar.

Este principio de la “simple exposición” representa, por tanto, una forma sutil de emociones a corto plazo. No es tan llamativo como emociones como el miedo, vergüenza, ira, etc, pero nos influyen y nos lleva a que esta preferencia por las cosas familiares desemboque en una preferencia por “el status quo”.

Otra forma de preferencia por el “status quo” es un prejuicio que se llama la “aversión por la pérdida” por el que encontramos que las pérdidas son más dolorosas que placenteras las ganancias.

Estos dos fenómenos nos sugieren que las decisiones, no sólo a nivel personal, sino también  en las organizaciones pueden estar sujetas a una distorsión emocional poderosa. Cuando un líder, por ejemplo, propone un cambio sus profesionales sentirán dos cosas:

a).- Esto no nos resulta familiar y por lo tanto puede ser incómodo.

b).- Vamos a perder lo que tenemos hasta ahora. 

Juntando estas dos fuerzas tendremos el prejuicio del “status ”quo (simple exposición+ aversión), por el que nos resistimos a los cambios alegando que las cosas “siempre se han hecho así”. Una forma de evitar su aparición es poner distancia y para ello podemos aplicar el “método de abstracción en la solución de problemas” (“Construal-Level Theory of Psychological Distance"):

Esta teoría explica algunos hallazgos importantes. Entre ellos:

a).- Los profesionales de una organización pueden contemplar una nueva iniciativa como atractiva y deseable si su desarrollo se plantea no de modo inmediato sino en el futuro ("The Pros and Cons of Temporally Near and Distant Action", Eyal, Liberman, Trope, & Walther, 2004).

b).- Las personas solemos ser más disciplinadas y evitar las tentaciones si consideramos la razón por la que vamos a adoptar determinados comportamientos y no el cómo ("Construal Levels and Self-Control" , Fujita, Trope, Liberman, & Levin-Sagi, 2006). 

c).- Los negociadores pueden llegar a acuerdos más beneficiosos para todas las partes si imaginan cómo serán sus vidas en un futuro tras adoptarlos o si el resultado de la disputa no será implementado hasta muchos meses después de la negociación ("Negotiation From a Near and Distant Time Perspective", Henderson, Trope, & Carnevale, 2006).

De acuerdo con esta teoría los objetos, eventos o individuos pueden ser percibidos como:

1.- Cercanos, representados por rasgos concretos, específicos y observables.  Si nos centramos en aspectos concretos con frecuencia contemplamos cualidades más periféricas y nos centramos en aspectos específicos. Al ser más vívidos se procesan con más facilidad y pueden ser percibidos como más creíbles que los más abstractos.

2.- Distantes, identificados por características abstractas, intangibles, difíciles de observar y amplias. Cuando las personas nos referimos a conceptos abstractos normalmente estamos considerando las propiedades centrales de un objeto, evento, individuo o propuesta y estaremos más dispuestos a ser más altruistas y colaboradores para apoyar causas más trascendentes. También podremos inhibir nuestras necesidades y tentaciones más inmediatas para perseguir una aspiración futura. Otro efecto es que al concentrar nuestra atención en patrones globales podemos llegar a ser más conscientes de las similitudes que tenemos con otras personas y esta sensación de conexión va a impulsar la cooperación. Desde el punto de vista de la moralidad cuando los individuos experimentan una sensación de distanciamiento de un hecho o una acción van a aplicar unos principios más amplios cuando evalúan el comportamiento y desechar factores mitigantes y su comportamiento va a estar más alineado con sus valores.  Por ejemplo considerarán robar inmoral y hacer donaciones moral, independientemente del contexto, aunque se produzca el robo para comer y se done como un medio para asegurar credibilidad o poder. 

Se ha comprobado, también, que al adoptar un enfoque abstracto la autoestima se muestra menos susceptible al feedback negativo. Favorece, asimismo, gracias al distanciamiento que propician  la atención hacia las causas más que hacia las consecuencias de los hechos, ya que las primeras se tienden a percibir más importantes o centrales para el desarrollo de éstos. Las consecuencias se suelen contemplar desde una perspectiva más periférica ya que se consideran como un resultado  de las causas y van a depender de éstas.

En este sentido, un estudio de Laura Kray y Richard Gonzales, “Weighting in choice versus advice: I´ll do this, you do that” , avalado por investigaciones posteriores, mostraba que la distancia aporta claridad por lo  que cuando aconsejamos a alguien nos centramos en los aspectos fundamentales, mientras que si pensamos en algo dirigido a nosotros consideramos más variables. Cuando pensamos en los demás “vemos el bosque”, mientras que cuando pensamos en nosotros “nos atascamos viendo un árbol”. Otra ventaja que tienen los consejos que facilitamos a los demás es que suelen recomendar que se eviten las emociones a corto plazo. Por tanto podemos intentar distanciarnos procurando contemplar nuestra situación desde la perspectiva de un observador. Una pregunta que nos puede ayudar a hacerlo es la siguiente: “¿Qué le recomendaría a mi amigo que hiciese en esta situación?”

Las emociones a corto plazo pueden producir efectos paradójicos, ya que en ocasiones:

a).- Nos llevan a conductas erráticas,  precipitadas y que en algunos casos pueden ser agresivas.

b).- Nos vuelven lentos, tímidos y recelosos para actuar. Vemos mucha complejidad, nos preocupa lo que podemos tener que sacrificar por probar algo nuevo y desconfiamos de lo que no resulta familiar. 

2.- RESPETAR NUESTRA PRIORIDADES PRINCIPALES. No debemos neutralizar las emociones, pero debemos centrarnos en preguntarnos cuáles son nuestras pasiones, valores y creencias antes de tomar una decisión y  ser conscientes de cuáles son nuestras aspiraciones a largo plazo. Dos personas ante una misma situación pueden tomar decisiones radicalmente opuestas y ambas pueden resultar sabias. Tenemos que encontrar las soluciones que son buenas para nosotros. 

Definir y defender nuestras prioridades y objetivos principales parece que es algo básico pero sorprendentemente no solemos hacerlo con frecuencia. Por ejemplo para un directivo de un centro sanitario podía ser la elección entre la orientación al paciente o a los profesionales a la hora de enfocar sus objetivos. Entre las razones que exponen los autores están:

a).- Las personas raramente establecemos nuestras prioridades salvo que nos sintamos obligadas a hacerlo, aunque sea un requisito vital para tomar buenas decisiones. 

b).- Definir las prioridades no garantiza que actuemos posteriormente de acuerdo a las mismas. En muchas ocasiones nuestra actuación responde más a solucionar situaciones que consideramos urgentes, dejando de lado a las más importantes y prioritarias. Dedicar tiempo a nuestras prioridades principales supone que tenemos que emplear menos tiempo en hacer otras actividades. Jim Collins,  sugiere que redactemos una lista de cosas que tenemos que dejar de hacer. Tenemos que concretar y elegir. Otra alternativa es preparar dos listas una que contenga las tareas críticas y otra con las que son importantes pero no fundamentales y distribuir nuestro tiempo de acuerdo a ellas. 

Peter Bregman, experto en análisis de productividad y bloguero en Harvard Business Review , propone un truco para no desviarnos de la lista prioritaria al que llama una “interrupción productiva” . Éste consiste en hacer una pausa cada hora ( utilizando algún método que nos avise) y hacernos la siguiente pregunta: “¿Estoy haciendo lo que es más necesario que haga en este momento?”

Chip y Dan Heath  recomiendan, por tanto, que para hacer honor a nuestras prioridades debemos distanciarnos antes de decidir porque de este modo, como hemos visto, podemos atenuar la influencia de las emociones a corto plazo y mirar más allá de la familiaridad del status quo. Al mismo tiempo, conseguir una cierta distancia, hace que   salgan a la luz los conflictos de prioridades que surgen cuando tenemos que tomar decisiones difíciles y duras y que seamos capaces de identificar y neutralizar las prioridades menos importantes que interfieren con las realmente fundamentales.