DAR Y TOMAR II.- DINÁMICAS DE COLABORACIÓN

En una entrada anterior hemos empezado a analizar las ideas que plantea Adam Grant, en su libro "Give and take" (“Dar y tomar”), sobre la necesidad, para tener éxito en todas las facetas de nuestra vida,  de que no nos centremos exclusivamente en nosotros sino que nos preocupemos también por los demás.  Grant distingue dos tipologías situadas en los extremos del espectro de la reciprocidad en el trabajo: donantes y receptores o "tomadores" y presenta, en el libro mencionado, distintos aspectos del comportamiento y actuaciones de cada estilo. Ya hemos visto como cada estilo desarrolla sus propias redes sociales y las interacciones que crean y vamos a seguir con:

II.- EL EFECTO PROPAGACIÓN.  COLABORACIÓN Y LAS DINÁMICAS DE DAR Y RECIBIR RECONOCIMIENTO. 

Liz Wiseman en “Multipliers” distingue entre “genios” y “fabricantes de genios”. Los primeros tienden a ser receptores, que para promocionar sus propios intereses  “chupan y agotan” la inteligencia, energía y capacidades de los demás. Los segundos, por el contrario, tienden a ser donantes y utilizan su inteligencia para ampliar las competencias de los demás. 

Los receptores pueden tener  una capacidad especial para generar ideas creativas y defenderlas ante la posible oposición. Al poseer una enorme confianza  en sus propias opiniones se sienten libres de las ataduras de la aprobación social que constriñe la imaginación de muchas personas. Parecería, por tanto, que el secreto para ser creativo sería ser receptor. Pero esta hipótesis  no es del todo cierta, ya que los donantes, no sólo se ocupan de desarrollar su creatividad, sino la de los que les rodean. 

Nuestro éxito rara vez depende exclusivamente de nuestro trabajo. Se tiene que apoyar con gran frecuencia en el de los demás. Grant pone como ejemplo un estudio realizado por Robert Huckman  y Gary Pisano en el que estudiaron los resultados obtenidos por 203 cirujanos cardíacos al realizar la técnica de bypass coronario. Descubrieron que el factor que más influía en éstos era el lugar donde se llevaba a cabo la intervención. El equipo quirúrgico era fundamental, conocer a sus componentes y sus hábitos y formas de trabajo era determinante para obtener buenos resultados, por lo que si el cirujano cambiaban de centro se podían resentir los resultados. Otra investigación realizada por Boris Groisberg, esta vez entre analistas financieros durante nueve años mostró que cuando las “estrellas” cambiaban de empresa su desempeño bajaba y se mantenía más bajo al menos durante los cinco años siguientes. Esto no ocurría si se trasladaban con su equipo.  En ambos casos se demuestra que tanto los cirujanos cardíacos como los analistas “estrella” dependían fuertemente de colaboradores que les conocían bien o que tenían un alto nivel de desempeño por ellos mismos. 

A los receptores no les gusta aceptar este hecho, ya que suelen pensar que son superiores y por tanto tienden a separarse de los demás. Creen que si dependen mucho de los demás serán vulnerables y podrán ser superados. 

Los donantes, en cambio, desechan la creencia de que la interdependencia es sinónimo de debilidad. La contemplan más como una fuente de fortaleza, ya que aúna las habilidades de múltiples personas para lograr algo mejor. 

Una característica que define la forma en la que los donantes colaboran es que asumen las tareas que van a redundar en el mejor interés del grupo y no necesariamente las que sean más beneficiosas para sus intereses personales. Esto hace que los equipos obtengan mejores resultados. Diversos estudios demuestran que cuantas más “donaciones” se produzcan en un equipo mejor será la cantidad y calidad de los productos y servicios que genere éste. Pero no sólo se beneficia el grupo en su conjunto  ya que las investigaciones muestran que las personas que dedican su tiempo y conocimiento habitualmente a ayudar a sus compañeros terminan teniendo más posibilidades de promoción y de altas retribuciones en diversos sectores que van desde la banca a distintas industrias. 

Existe un término que se utiliza para describir esta conducta  y es  “comportamiento de expedición”. Fue acuñado por el National Outdoor Leadership School norteamericano que facilita formación en condiciones extremas en la naturaleza a distintos colectivos, incluidos, por ejemplo los astronautas de la NASA.  Esta conducta conlleva el poner la misión y las metas del grupo por delante de las nuestras y siendo generosos y desprendidos, mostrar el mismo nivel de preocupación por los demás que el que sentimos por nuestro propio bienestar.  John Kanengieter , profesor de liderazgo en dicha escuela de negocios, añade que: “no es un juego de suma cero; cuando das ganas más como respuesta”. Por ejemplo al estar mostrando que su principal objetivo es el beneficio del grupo, los donantes obtienen  el respeto de sus colaboradores. 

En un artículo considerado como un clásico el psicólogo Edwin Hollander argumentaba que, cuando las personas actúan generosamente en grupo ganan “créditos de idiosincrasia” que serían impresiones positivas que se acumulan en las mentes de sus miembros. Como muchas de sus integrantes van a pensar y actuar con el estilo intermedio que hemos visto entre donante y receptor, al trabajar en un equipo llevarán un registro de los créditos y débitos de cada uno de sus miembros. Cuando uno de ellos gane sus “créditos de idiosincrasia” va a obtener por parte de los integrantes que tienen estos rasgos intermedios la licencia para desviarse y salirse de las normas del grupo, siendo recompensados así por sus sacrificios. 

Otras investigaciones, realizadas por el autor y distintos colaboradores, muestran que los donantes reciben un crédito extra cuando ofrecen ideas que cuestionan el status quo. Cuando los receptores presentan sugerencias de mejora sus compañeros las reciben con escepticismo, dudando de que las verdaderas intenciones no sean la obtención de un beneficio personal para el que las propone. Pero cuando las ideas, aunque puedan ser consideradas amenazantes, son planteadas por los donantes sus colegas escuchan, están más predispuestos a considerarlas  y les reconocen sus buenas intenciones ya que piensan que están motivadas por un genuino deseo de contribuir al bien del equipo.

Un fenómeno que se suele producir en entornos de colaboración es el que se conoce como “prejuicio de la responsabilidad” y consiste en exagerar nuestras aportaciones en relación a las contribuciones de los demás. Es un error ante el  que se muestran especialmente vulnerables los receptores y viene motivado parcialmente por el deseo de vernos y ser vistos de forma positiva. Otro factor que influye es la “discrepancia de información”, ya que tenemos un mayor conocimiento de cuáles son nuestras aportaciones. Vemos todos los esfuerzos que dedicamos a una determinada tarea pero sólo contemplamos parcialmente los de los demás. 

Este prejuicio es el origen de muchos fracasos en la colaboración entre personas y en concreto entre miembros de los equipos. Las relaciones profesionales se desintegran si pensamos que nuestros compañeros no nos están concediendo el crédito que merecemos por nuestras intervenciones o ellos no están realizando la parte que en justicia les corresponde. En el caso de los receptores al ser su motivación el recibir más que lo que dan cuentan minuciosamente cada contribución que hacen, para así defender que ellos realizan  “la parte del león”. 

Una técnica que se puede utilizar para intentar neutralizar este prejuicio consiste en centrar nuestra atención en las aportaciones de los demás. Para ello podemos recogerlas en una lista antes de analizar nuestra contribución. Distintos estudios han mostrado que cuando los profesionales piensan en toda la ayuda que han recibido de sus jefes,  antes de pensar en cómo contribuyen ellos, su estimación  se duplica.

Los donantes no tienen dificultades para reconocer el trabajo que realizan los demás. En un estudio realizado por el psicólogo Michael Mc Call éste pedía a los participantes que cumplimentasen una encuesta en la que se intentaba medir si eran donantes o receptores y se les pedía que tomasen decisiones formando parejas sobre la importancia de diferentes objetos para sobrevivir en el desierto. Aleatoriamente les dijo al 50% de las parejas que habían fallado y al resto que habían acertado. Los receptores culparon a sus parejas de los fallos y reclamaron el crédito de los éxitos. Los donantes procuraron asumir y reconocer su intervención en el fracaso  y les dieron a sus parejas el mayor crédito por los éxitos. Estos últimos tratan de crear en sus equipos el sentido de lo que es conocido como “seguridad psicológica” y que consiste en la creencia de que puedes asumir riesgos sin ser penalizado o castigado. Diversas investigaciones como por ejemplo la de la profesora de Harvard Business School, Amy Edmonson, muestran que en un entorno de seguridad psicológica las personas aprenden e innovan más. El aspecto negativo que algunos directivos piensan que tiene el enfoque de la seguridad psicológica es que los profesionales pueden entender que al tolerar los errores se les está mandando el mensaje de que no pasa nada si los cometen y en determinados entornos, como por ejemplo el sanitario esto puede resultar peligroso. el estudio de Edmonson, en 8 unidades de un hospital demostró que esta hipótesis no es cierta ya que en las unidades en las que no existía esta sensación de "seguridad psicológica" los profesionales ocultaban sus errores para no ser castigados y no aprendían de los mismos. En las que tenían un alto nivel de la misma la notificación de los fallos permitía corregirlos y evitar que volviesen a ocurrir. 

Otro aspecto que es importante considerar al analizar los estilos de colaboración es el de las "lagunas en la perspectiva": cuando no estamos experimentando, con intensidad, un determinado estado físico o psicológico tendemos a subestimar el grado en el que nos puede afectar. Por ejemplo la evidencia muestra que los médicos suelen creer que sus pacientes están sufriendo menos dolor del que manifiestan. Al no estar ellos padeciendo esos dolores no pueden ponerse en el lugar del enfermo. 

Los receptores suelen ser más propensos a estas "lagunas", mientras los donantes son más capaces de ponerse en el lugar de los demás e intentar contemplar los hechos y situaciones desde la perspectiva de los otros. 

Normalmente diversas investigaciones muestran que cuando queremos tener en cuenta las perspectivas de los demás tendemos a mantenernos dentro de nuestro propio marco de referencia y nos preguntamos: "¿Cómo me sentiría yo en esa situación"? Para poder ayudar realmente a los demás debemos salir del mismo y preguntar "¿Cómo se sentirá el afectado en esa situación?". Esta habilidad de imaginar las cosas desde la perspectiva de los demás en lugar de quedarnos atascados en las nuestras es un signo distintivo de los donantes que tienen éxito a la hora de colaborar.