DAR Y TOMAR III. BÚSQUEDA DEL DIAMANTE EN BRUTO

Adam Grant, en su libro “Give and Take” que estamos analizando, tras plantear cómo los distintos estilos: donante/receptores desarrollan sus propias redes sociales y las interacciones que crean y  las dinámicas de dar y recibir reconocimiento, pasa a describir el enfoque que ambos tienen a la hora de detectar y  potenciar el talento de sus colaboradores.

III.- BÚSQUEDA DEL DIAMANTE EN BRUTO. 

Una faceta que destaca en los donantes y que les ayuda a triunfar en el mundo laboral es su capacidad de reconocer el potencial de los demás. Diversa investigaciones han demostrado que las creencias pueden originar profecías autocumplidas: por ejemplo, si los profesores piensan que sus alumnos tienen un alto potencial tendrá unas expectativas muy altas sobre su desempeño y se esforzarán más para desarrollar la confianza de los alumnos y su nivel de aprendizaje. Se comunicarán mejor con ellos, les asignarán proyectos más retadores y les facilitarán más apoyo y feedback. 

Este comportamiento se ha comprobado que se repite en otros sectores. La evidencia muestra que las creencias de los directivos pueden catalizar muchas profecías autocumplidas en distintos entornos. Brian Mc Natt, por ejemplo, realizó un análisis exhaustivo de diecisiete estudios diferentes en distintos tipos de organizaciones y con más de tres mil profesionales participando. Comprobó que cuando a los directivos se les asignaban de forma aleatoria colaboradores que se suponía que tenía un alto potencial. Éstos últimos demostraban que lo tenían y florecían. Mc natt anima, por tanto, a los directivos a reconocer el poder y la influencia que tienen el:

a).- Tener un genuino interés y creer en el potencial de sus profesionales.

b).- Apoyar a los demás para desarrollar su potencial y comunicarles sus creencias sobre sus posibilidades, incrementando de este modo su motivación. 

Los receptores no suelen actuar de la forma anteriormente expuesta. No suelen tener confianza en los demás. Como asumen que la mayor parte de las personas son también receptores tienen unas expectativas bajas sobre el potencial de sus compañeros y subordinados. Diversas investigaciones muestran que los receptores  dudan de las intenciones de los demás, piensan que les pueden dañar, vigilan y buscan información para evitar esto y tratan a los demás con desconfianza. Estas expectativas bajas desencadenan un círculo vicioso que les lleva a intentar constreñir el desarrollo y la motivación de los profesionales a su cargo. Aunque se sientan impresionados por las capacidades y motivación de los demás, tenderán a ver a esas personas como amenazas por lo que estará menos deseoso de ayudar en su desarrollo. Como resultado de estos comportamientos y actitudes los receptores con frecuencia evitan adoptar conductas de apoyo y colaboración que faciliten el desarrollo de sus compañeros y subordinados. 

Los directivos que mantienen una actitud de equilibrio donante-receptora están mejor equipados para inspirar profecías autocumplidas. Al valorar la reciprocidad cuando un compañero o subordinado demuestra un alto potencial procuran ayudar,  animar y favorecer el desarrollo de éste. El error que suelen cometer es que no adoptan una actitud proactiva. Esperan a que los signos de alto potencial sean evidentes y, con frecuencia, esperan a ofrecer su apoyo a que exista evidencia de ese potencial, con lo que pierden la oportunidad de desarrollar a las personas que al principio no muestran destellos de talento o de alto potencial.

Los donantes no esperan a ver signos de alto potencial. Como suelen mostrarse  confiados y optimistas respecto a las intenciones de los demás, en sus roles como directivos se sienten inclinados a ver el  potencial que tienen todas las personas y a intentar sacar lo mejor que cada una de ellas puede ofrecer. 

La mayoría de las organizaciones siguen un modelo básico de desarrollo de liderazgo: identifican a las personas con alto potencial y se ocupan de facilitarles el mentoring, apoyo y recursos necesarios para que puedan crecer y alcanzar su máximo potencial. Para encontrar a estos profesionales se dedican grandes cantidades de dinero para evaluar el talento. Pero la identificación de éste puede ser un comienzo erróneo. Durante mucho tiempo los psicólogos pensaban que en cualquier dominio el éxito dependía, primero del talento y en segundo lugar de la motivación. En 1960 un psicólogo innovador, Raymond Cattell, desarrollo una teoría de la inteligencia en la que proponía que era realmente el interés lo que mueve a las personas a dedicar su tiempo y energía en desarrollar unas habilidades y conocimientos particulares. Actualmente existe evidencia convincente de que el interés precede al desarrollo del talento. La motivación es la razón por la  que las personas se ocupan de progresar en un área determinada. 

Anders Ericsson, en un estudio, encontró que para ser experto en un dominio se requieren al menos diez mil horas de práctica. Lograr despertar el interés para que una persona esté dispuesta a dedicar tanto tiempo es una de las habilidades que suelen tener los donantes. Al creer que cualquier persona tiene potencial se centran en conseguir la motivación adecuada para que los demás quieran dedicar sus esfuerzos a desarrollar sus competencias. 

La psicóloga Angela Duckworth plantea que hay que conseguir fomentar el  coraje y perseverancia para lograr alcanzar metas a largo plazo. Sus investigaciones demuestran que por encima de la inteligencia y aptitud, las personas que muestran valor por su interés y empuje consiguen mejores desempeños. 

Naturalmente el talento es importante, pero una vez tenemos una serie de candidatos que han superado el umbral de potencial necesario el factor determinante es el coraje con el que se comportan para alcanzar su potencial. 

Los donantes muestran gran capacidad para estimular este coraje en sus entornos y para ello procuran lograr que las tareas a realizar sean más interesantes y motivadoras.

Un aspecto que no hay que olvidar es el riesgo de equivocarnos al invertir un exceso de tiempo y recursos en el desarrollo de los profesionales y que la respuesta de estos no sea la que esperamos. En este caso los donantes muestran menos reticencias en reconocer su error y corregirlo. 

Se puede producir el fenómeno que Barry Staw, experto en comportamiento organizacional y profesor de la Universidad de California en Berkeley, que ha dedicado su carrera profesional al estudio de las causas por las que las personas tomamos malas decisiones en las organizaciones, llama “escalada de compromiso hacia una causa perdida”. En sus investigaciones ha demostrado que una vez que las personas hemos realizado una inversión inicial en tiempo, energía, recursos en una iniciativa, si ésta se tuerce corremos el riesgo de incrementar nuestra inversión. Los economistas explican este comportamiento utilizando un concepto que llaman “la falacia de los costes hundidos” que consiste en que cuando estimamos el valor de una inversión futura tenemos problemas para ignorar lo que ya hemos invertido en el pasado. Los “costes hundidos” son parte de la historia pero otros factores pesan más a la hora de decidir, principalmente:

1.- El arrepentimiento anticipado: “¿Me arrepentiré si no le doy otra oportunidad?”

2.- El deseo de finalizar el proyecto: “Si continuo invirtiendo podré terminar el proyecto”.

3.- La amenaza al ego: “Si no continuo invirtiendo me sentiré y quedaré como un tonto”. Es el factor que tienen más peso a la hora de tomar una decisión y genera como respuesta que las personas continúan invirtiendo con la esperanza de convertir el proyecto en un éxito y demostrarse a ellos mismos  y a los demás que siempre habían tenido razón.

Las investigaciones sugieren que debido a la especial susceptibilidad que tienen los receptores ante la amenaza del ego son más vulnerables a la escalada del compromiso que los donantes. En el ámbito de las decisiones a nivel organizacional el responsable de una decisión  puede ser consciente de que la organización podría funcionar mejor si ésta al demostrarse que es  errónea se abandonase pero podría tener  un coste significativo a nivel personal (pérdida de reputación, de posibilidades de promoción,….), por lo que puede decidir “escalar su compromiso” para mantener la posibilidad de fracaso oculta. Éste sería un comportamiento perfectamente “racional” para un receptor. 

Los donantes por el contrario se muestran primordialmente preocupados por la protección de las personas y la organización, por lo que se muestran más proclives a reconocer sus errores iniciales y disminuir su compromiso.

Otros estudios muestran que las personas suelen tomar decisiones más acertadas y creativas cuando están eligiendo pensando más en los demás que en ellas mismas, ya que se sienten menos preocupadas por su ego y por los detalles minúsculos y tienden a ampliar su perspectiva para lograr establecer las prioridades que realmente tienen importancia para los demás. 

Grant destaca que una de las principales razones por las que los donantes son menos vulnerables que los receptores/tomadores a “escalar sus compromisos” tiene que ver con su respuesta al feedback, según demostraron Audrey Korsgaard, Bruce Meglino y Scott Lester en una investigación que analizaba este aspecto. Los receptores muestran  más reticencias a afrontar la realidad de que su elección inicial resulta  ser equivocada y tienden a minimizar la “información social” y el feedback de desempeño que no reafirme la visión favorable que tienen de ellos mismos.  Los donantes, por el contrario, se muestran más dispuestos a aceptar y actuar como respuesta a la “información social”, sin evaluar cuidadosamente los efectos a nivel personal  a los que se pueden tener que enfrentar. Estos últimos se centran más en las consecuencias a nivel  interpersonal y organizacional de sus decisiones, admitiendo el posible golpe a su orgullo y reputación a corto plazo con vistas a poder efectuar mejores elecciones a largo plazo. 

Otro aspecto positivo que resalta el autor de los donantes, fruto de sus investigaciones, es el hecho de que debido a su dedicación a los demás están más dispuestos a trabajar más duro y durante más tiempo que el estilo intermedio y los “tomadores”. Aunque la tarea no sea placentera siguen esforzándose por su sentido de responsabilidad hacia el grupo. Suelen obtener , también, mejores resultados por su mayor receptividad a aceptar las recomendaciones de los expertos aunque vayan contra sus propias ideas.