"MANTENER LOS OJOS MUY ABIERTOS" III. CUIDADO CON LOS EXPERTOS

Noreena Hertz, en su libro “Eyes wide open. How to make smart decisions in a confusing world” , plantea para que seamos capaces de tomar decisiones adecuadas y bien fundamentadas, tras las recomendaciones:" Ser capaz de contemplar tanto el tigre como la serpiente" y "Cuidado con los Nacirema", que hemos visto en dos entradas anteriores, las siguientes sugerencias:

I.- CUESTIONAR A LOS EXPERTOS

En una era de disrupción, desorden y aluvión de información, en la que somos conscientes de los intentos de los expertos en marketing de confundirnos, ansiamos tener respuestas y certezas que los “expertos” están dispuestos a darnos.

Cuando un experto emite con confianza su opinión, parece que podemos contemplar siglos de teorías, reglas, principios, experimentos y fórmulas siendo canalizadas a través de él en un lenguaje especial secreto, al que los no expertos no tenemos acceso. Tenemos tendencia a aceptar esas supuesta sabiduría sin cuestionarla y rendimos nuestro intelecto, instintos y poder ante ella. Los expertos conocen las respuestas, por lo que hacemos lo que nos dicen y acatamos su tiranía.

En un experimento reciente se  pidió a un grupo de adultos que tomasen una decisión financiera mientras contemplaban el consejo de un experto mientras se observaba su actividad cerebral. Los resultados demostraron que cuando se encontraban ante  las recomendaciones de un experto parecía como si las zonas del cerebro asociadas con la toma de decisiones independientes se apagasen  (“ Offloads´Financial Decision- making under risk”). El experto habla y parece que dejamos de pensar por nosotros mismos. Es una idea que resulta preocupante, especialmente porque distintos estudios muestran que una vasta  mayoría de profesionales con un alto nivel de formación, personas con influencia, experiencia y sabiduría valoran a los expertos más que a cualquier otro grupo social. 

Otro fenómeno que se ha demostrado es que normalmente cuanto más ampuloso es el lenguaje de un académico más competente se le considera. Los accesorios de los expertos como el lenguaje, el atuendo, los certificados, sirven como apoyo a la fiabilidad y veracidad y protegen a los timadores, falsificadores e incompetentes tanto como a los verdaderos expertos. 

Como anécdota demostrativa de lo anteriormente expuesto la autora relata cómo en 1984 The Economist reunió  a cuatro grupos,  compuesto cada uno por 4 personas: uno por antiguos ministros de economía, otro por  presidentes de compañías multinacionales, el tercero por estudiantes de la Universidad de Oxford y el cuarto por basureros londinenses. A cada grupo se les hizo el mismo conjunto de preguntas relacionadas con la inflación, el crecimiento económico, el ratio de cambio libra-dólar y se les pidió que predijesen cuándo Singapur iba a superar a Australia en P.I.B. Diez años después se revisaron las predicciones para comprobar qué grupo había sido más preciso. La sorpresa fue que los barrenderos eran los ganadores y los ministros de finanzas los que obtuvieron peores resultados.

Hertz señala, también, que si los supuestos expertos a todos los niveles hubiesen sido cuestionados no llevaríamos ya años padeciendo una crisis que éstos o no supieron o no quisieron detectar. Destaca que no pretende desprestigiar la labor de los expertos, sino que ésta puede y debe ser contrastada en muchas ocasiones y no tener fe ciega  en sus opiniones. Recomienda que siempre que sea posible debemos buscar la opinión de más de un experto, ya que no siempre coinciden y pueden ofrecernos distintas alternativas y puntos de vista que pueden resultar útiles a la hora de tomar una decisión.

Como expertos debemos estar más abiertos a que los demás cuestionen nuestros puntos de vista y  a aceptar la incertidumbre y los límites de nuestro conocimiento.

El problema puede estar en cómo seleccionar a los expertos adecuados en los que podamos confiar. Hertz propone algunas alternativas:

a).- Considerar una estrategia general que se utiliza en ocasiones y que consiste en  tratar de convertirnos nosotros en expertos si el tema es lo suficientemente importante para nosotros. Tras la aparición del SIDA muchos afectados en Estados Unidos fueron conscientes de la necesidad de adquirir conocimientos para poder intentar hablar con los profesionales que les atendían en un plano de igualdad, ante la necesidad de ser tomados en serio. Analizaron la literatura científica sobre el tema, asistieron a conferencias y congresos, revisaban minuciosamente los protocolos de investigación, aprendían de los facultativos que les atendían. De esta forma consiguieron no sólo abordar de forma más correcta la gestión de su enfermedad a nivel individual sino que fueron invitados a participar en conferencias científicas, a publicar en revistas del tema y a formar parte de los comités y consejos que a distintos niveles se ocupaban de su dolencia.

En los casos en que esta estrategia resulta imposible podemos intentar recurrir, dentro de nuestra red de contactos de confianza, a alguien que pueda hacer de intermediario para ayudarnos a descifrar las opiniones de los expertos.

b).- No olvidar  que no tenemos que descartar las opiniones minoritarias porque no sean populares. Cualquier consejo experto debe ser considerado.

c).- Comprobar el nivel de aciertos en cuestiones previas de nuestro experto. Por ejemplo, ante una intervención quirúrgica es recomendable conocer la experiencia y los resultados  del cirujano en intervenciones anteriores similares.

d).- Evitar a los expertos que demuestran una seguridad ciega en sus opiniones. Los que de verdad lo son mantienen una actitud abierta constante hacia el aprendizaje y una actitud humilde y aunque tengan opiniones claras sobre los temas sus mentes están abiertas a nuevas posibilidades. La certeza intelectual absoluta con mucha frecuencia es el signo de una mente eclipsada por su propio ego. 

e).- No seleccionar a un experto porque su análisis coincide con lo que creemos o porque su consejo es precisamente el que queremos escuchar. Esta circunstancia no implica que sus recomendaciones sean las correctas. Si queremos tomar buenas decisiones tenemos que estar dispuestos a  contemplar perspectivas completamente distintas de las nuestras.

Como conclusión de este punto la autora señala que los expertos no forman un grupo homogéneo, ya que tienen diversidad de opiniones, ideologías y niveles de conocimientos y aptitudes. No todos son iguales. Algunos son claramente mejores que otros y muchos pueden llegar a equivocarse. Por tanto tenemos que ser conscientes de las limitaciones de éstos y mantener siempre alerta la parte de nuestra mente asociada a la toma de decisiones. Debemos estar siempre dispuestos a cuestionar sus criterios al tiempo que hacemos lo mismo con nuestra respuesta a lo que nos dicen.

Las siguientes sugerencias breves sintetizan las recomendaciones de Hertz:

1.- Asumir el reto de convertirnos en expertos.

2.- Buscar bien, no todos los expertos tienen el mismo grado de competencia.

3.- Pedir segundas y terceras opiniones, en cuestiones importantes.

4.- No confundir arrogancia con competencia.

5.- Seleccionar expertos que admitan no tener la certeza absoluta.

6.- Analizar la experiencia y resultados previos del experto.

7.-Descibrir el grado de actualización que poseen los expertos, si están al día de las últimas investigaciones y técnicas.

8.- Pedir que nos muestren evidencias que apoyen sus opiniones. Comprobar sus razonamientos.

9.- Recordar que son humanos y por lo tanto pueden tener prejuicios y cometer errores.

10.- Dialogar con el experto. Si no está dispuesto a hacerlo y piensa que se deben aceptar sus ideas sin cuestionarlas no es la persona adecuada.

11.- No olvidar nunca que las decisiones las debemos tomar nosotros y que para eso tenemos una mente que razona.

II.- CONSIDERAR LA EXPERIENCIA DE OTROS COLECTIVOS.

La opinión de los expertos, como hemos visto es valiosa, siempre que tengamos las cautelas anteriormente expuestas, pero existen también otros colectivos que nos pueden resultar de gran utilidad a la hora de tomar decisiones. Estos están formados por las personas que tienen los “pies en la tierra” y son capaces, ya que su valor estriba en sus experiencias cotidianas sobre el terreno, de emitir opiniones sensatas que de otra forma desde una perspectiva más académica o distante del entorno no habrían surgido. 

Necesitamos tener en cuenta lo que Friedrich Hayek, economista y Premio Nobel, describe como el “conocimiento local”, la sabiduría dispersa de los que están a pie de obra. Por ejemplo si buscamos innovar un producto es conveniente pedir la opinión de los consumidores del mismo. 

A nivel interno de las organizaciones supone que el directivo debe estar interesado en conocer las ideas y sugerencias de los profesionales que en trabajan con él, independientemente del nivel, a la hora de tomar determinadas decisiones y de mejorar el servicio prestado. Contar con un sistema, en el que todos puedan participar y se estimule a que lo hagan,  que permita que aflore todo el conocimiento oculto es clave para el enriquecimiento, la motivación  y desarrollo de todos los profesionales y de la organización en su conjunto. Lewis Platt, durante su etapa como Director general de Hewlett Packard dijo:” Si HP conociera todo lo que HP sabe, seríamos tres veces más productivos”.

La autora propone las siguientes recomendaciones.

1.- Buscar activamente historias y testimonios de personas que tienen una experiencia directa del asunto que estamos considerando. No hay que olvidar que la perspectiva desde la experiencia en ocasiones puede triunfar sobre la opinión experta y el status.

2.- Encontrar estrategias para desarrollar en el trabajo para hacer aflorar toda la sabiduría de sus profesionales. 

3.- Establecer un horario fijo en el que los directivos puedan recibir y contestar a las ideas, sugerencias y preocupaciones de los profesionales de su organización.

4.- Pensar en qué señales podemos mandar para mostrar que estamos deseosos de aprender no sólo de aquellos profesionales a nuestro cargo, sino del resto de los que componen la organización.

5.- Buscar las perspectivas de personas ajenas a nuestro entorno cercano pero que han vivido situaciones parecidas a las que nos enfrentamos, por ejemplo identificando foros de intercambio de experiencias.

6.- Forzarnos a contar con las perspectivas y experiencias de las personas en nuestro entorno cercano a las que no tenemos en cuenta normalmente. Como ejemplo Hertz sugiere aprovechar los conocimientos de los jóvenes de nuestra familia para aprender aspectos de las nuevas tecnologías. Un profesional joven en una organización puede hacer coaching “invertido” a su jefe al enseñarle cómo manejar estas tecnologías. 

7.- Utilizar correctamente estas experiencias e ideas, reconociendo que lo que sirve en algunos casos no lo hace en otros y que se tienen que limitar a las que están directamente relacionadas a sus experiencias cotidianas. No pedir a un pastor recomendaciones sobre acciones. 

8.- Mantener, como siempre, la mente y los ojos bien abiertos y utilizar nuestros propios juicios sobre las opiniones que recibimos. Preguntarnos si éstas coinciden o no con las de los expertos tradicionales. Si difieren no quiere decir que sean erróneas pero si sugieren que debemos profundizar e investigar más antes de llegar a una conclusión que sea válida.