¿SEGUIMOS NECESITANDO DIRECTIVOS?

Julian Birkinshaw, profesor de estrategia en London Business School y autor de "Reinventing Management and Becoming a Better Boss", en el boletín Business Strategy Review de la citada escuela de negocios del pasado 15 de julio, planteaba si todavía necesitamos directivos.

En noviembre de 2013, Zappos, empresa subsidiaria de Amazon.com, lanzó un atrevido experimento de gestión. Tony Hsieh, su director general, anunció que la jerarquía y cargos directivos serían eliminados, siendo reemplazados por un modelo llamado “holocracia”, que en esencia consiste en que los profesionales se agrupan en círculos que tienen responsabilidad para definir cómo se va a distribuir el trabajo y quién es responsable de cada actividad. De esta forma, según Hsieh, la empresa tendrá más capacidad para adaptarse a los cambios y sus empleados se sentirán más realizados al asumir más responsabilidades.

Birkinshaw se pregunta si iniciativas como esta son simbólicas o implican un alejamiento de las jerarquías en la forma tradicional de organizar en trabajo. La evidencia muestra que se están produciendo cambios fundamentales  que hacen que nos cuestionemos principios, hasta ahora, considerados básicos del management que se centraban en hacer el trabajo a través de otros. Entre estos cambios  tenemos:

a).- La emergencia de la generación Y. Los nacidos a partir de 1980 tienen expectativas y habilidades distintas: esperan de sus jefes que logren que se comprometan y se involucren, pero como toleran muy bien  la incertidumbre creen que no deben aceptar un trabajo aburrido y poco estimulante, así como un mal jefe, porque piensan que tienen otras opciones. El efecto es que nuestras cualidades como directivos están más expuestas y cuestionadas que antes.

b).- La exigencia de transparencia es incuestionable. No se puede mantener nada en secreto. Esto significa que el directivo no puede ya esconderse tras un muro de información “privilegiada”. Tiene que ser más tolerante con el feedback y mejorar su capacidad de influencia a través de la calidad de sus argumentos. Supone un trabajo más duro pero el potencial de obtener resultados de mayor calidad es mayor.

c).- La tecnología está cambiando la forma en que procesamos la información y nos comunicamos con los demás, pero tienen, además, otros efectos de carácter secundario en el campo del management ya que muchos de las innovaciones que han surgido en los últimos años se centran en ayudar a las personas a ser más eficaces a la hora de alinear sus actividades, resolver problemas y compartir información. Todas ellas tareas que los directivos solían hacer y que implican que ahora, éstos tienen más tiempo para dedicarlo a actuaciones  que añaden verdaderamente valor, tales como motivar a sus profesionales, estructurar el trabajo de forma que resulte más atractivo, desarrollar y potenciar sus competencias, asegurar el accesos a los recursos necesarios y establecer las alianzas necesarias con otras partes de la organización o con el exterior.

Los tres puntos anteriores nos muestran que cuando los profesionales pueden adquirir todo el soporte básico que necesitan para su trabajo a través de la tecnología, las cualidades reales de los directivos a todos los niveles quedan expuestas y por tanto, deben extremar el cuidado y desarrollar sus competencias como líderes para conseguir ganar el respeto de sus colaboradores y cumplir sus expectativas.

Birkinshaw concluye que siempre necesitaremos directivos, pero es necesario que abordemos una redefinición de sus perfiles de competencias.

LOS LÍDERES COMEN LOS ÚLTIMOS: EL RIESGO DE LA ABSTRACCIÓN

Simon Sinek, en su libro “Leader´s eat last”, que estamos comentando en entradas anteriores, plantea la importancia del aprendizaje continuo en las organizaciones. Cuantas más posibilidades de desarrollo se faciliten,  más aprenderán sus profesionales, que al contar con una mayor experiencia y confianza podrán asumir nuevas responsabilidades y sabrán cómo reaccionar en circunstancias especiales en las que tendrán que romper las reglas para que todo funciones bien.

La responsabilidad de los líderes consiste en enseñar a sus colaboradores cuáles son las normas y posibilitar su capacitación para que adquieran las competencias requeridas y sean conscientes de que las poseen. Conseguido esto, deben apartarse y confiar en que los profesionales saben lo que tienen que hacer y que sabrán reaccionar, en situaciones complicadas y harán lo que se tenga que hacer. En las organizaciones débiles muchas personas romperán las reglas para obtener beneficios personales. En las fuertes lo harán si consideran que es lo correcto por el bien de los demás. 

Otra faceta importante de la responsabilidad de un líder es la de ofrecer apoyo desde arriba a sus subordinados. Cuando los profesionales sienten que tienen el control para hacer lo que consideran correcto, aunque esto suponga, en ocasiones,  no seguir las normas establecidas,  harán  lo que es necesario para la situación. El coraje viene desde arriba. Nuestra confianza para hacer lo adecuado procede de saber que nuestros líderes confían en nosotros. En las organizaciones en las que los líderes no ceden el control las personas están más preocupadas en seguir las reglas por miedo a meterse en problemas o a perder su trabajo, que en hacer lo que es necesario.

En la quinta parte del libro Sinek habla del RETO DE LA ABSTRACCIÓN. 

La abstracción no se restringe exclusivamente al aspecto físico, sino que incluye la naturaleza abstracta de los números. Cuanto mayor es una organización, mayor es la distancia que existe entre sus altos directivos y los profesionales que trabajan a su cargo y los clientes. Cuando los líderes se divorcian de su humanidad a través de la abstracción numérica, se muestran capaces de realizar actos inhumanos. La separación física que existe entre éstos y los que reciben sus órdenes puede tener un impacto dramático en las vidas de estos últimos, a los que ni ven ni oyen. Cuanto más abstractas se convierten las personas, más daño somos capaces de ocasionarles. Cuando nuestras relaciones con los profesionales y nuestros clientes se convierten en conceptos abstractos, naturalmente perseguimos las cosas más tangibles que podemos ver: las métricas. Los líderes que ponen el énfasis en las cifras, antes que en las personas a las que sirven, se suelen encontrar separados físicamente de las mismas.

Cualquier hecho que nos distancie del impacto de nuestras palabras y acciones en los demás tiene el efecto potencial de conducirnos por un camino peligroso. Como el famoso experimento de Stanley Milgram, psicólogo de Yale, mostró en 1961, para analizar la obediencia a la autoridad. En él se dividían a los participantes en dos grupos uno desempeñaba el papel del profesor y otro el del estudiante. Estos últimos eran realmente investigadores que participaban en el estudio. El primer grupo, el de los verdaderos voluntarios fueron reclutados a través de un anuncio en la prensa. Se les colocó en una habitación, sentados delante de una consola con distintos botones y se les encargó que hiciesen una serie de preguntas a los estudiantes. Si estos fallaban o decidían no contestar el profesor debía apretar un botón y el alumno recibiría una descarga eléctrica. Existían 30 botones en la consola etiquetados con un número de voltios que iba de 15 a 450 voltios y con información sobre los efectos que podían producir desde shock leve a severo y peligroso. Los 160 voluntarios se distribuyeron en 4 grupos. En la primera variación, el estudiante se sentaba al lado del profesor y éste tenía que coger su mano y ponerla directamente en una placa para que recibiese la descarga elegida. En otra el estudiante se encontraba en la habitación con el profesor y éste tenía que ver sus reacciones de dolor ante cada descarga. En una tercera opción el estudiante se  encontraba en una habitación aparte, pero el profesor podía oír sus gritos de dolor y las súplicas de que el experimento finalizase. En la última alternativa el estudiante se encontraba en otra habitación y el profesor no podía ni verle ni oírle.

Como era de esperar todos los voluntarios mostraron su preocupación y reparos ante la posibilidad de infligir dolor a otra persona. La primera vez que lo expresaban el investigador que estaba a su lado durante el experimento les decía que por favor continuasen. Si a pesar de todo decían que querían detenerse se utilizaban las siguientes palabras: “El experimento requiere que continúes”. Si continuaban algunos empezaban a ponerse muy nerviosos y empezaban a sudar y temblar, pero a pesar de ello la mayoría seguían con las descargas. Si manifestaban por tercera vez sus objeciones se les decía que “Es absolutamente esencial que continúes”. Después de una cuarta protesta el investigador contestaba con: “No tienes ninguna elección debes continuar.” Si a pesar de todo proseguían las quejas el experimento se detenía inmediatamente.

Los resultados fueron desoladores: si los voluntarios tenían que poner la mano del estudiante en la placa para recibir descargas en un 70% de los casos abandonaban pronto el experimento. Si los veían en un 60 % rechazaban continuar. Pero en el caso en el que ni les veían ni oían sólo un 35% lo dejaban y un 65% eran capaces de seguir hasta el final, en el que se suponía que podían llegar a matar a alguien.

Al finalizar el experimento , a pesar de que los voluntarios podían pensar que podían haber dañado o hasta matado a los estudiantes, no fueron capaces de preocuparse por éstos y preguntar cómo estaban, sólo les interesaba que no fuesen considerados culpables, ya que simplemente habían obedecido órdenes. Al conocer que no habían ocasionado ningún daño a los estudiantes, algunos de los que obedecieron y llegaron hasta el final sintieron remordimientos por lo que habían hecho y se sintieron personalmente responsables, pero otros justificaron sus actos culpando a los investigadores o hasta a los estudiantes por ser estúpidos.

Sinek pone entre otros ejemplos de cómo situaciones similares a las  planteadas por esta investigación se repiten cotidianamente a distintos niveles el caso de las acciones de la banca en la última crisis de la burbuja inmobiliaria, en el que los banqueros llegaron a culpar a los ciudadanos que habían solicitado hipotecas como los últimos responsables de la misma.

En la actualidad, el autor, considera que demasiados líderes de organizaciones preferirían obedecer a los investigadores en lugar de a una autoridad moral superior, justificando  sus acciones diciendo que se ajustan a la legalidad vigente. Como animales sociales que somos la moralidad también importa, por lo que el sentido de lo correcto o equivocado, independientemente de lo que marquen las leyes, tiene su importancia a nivel social (por ejemplo engañar a tu pareja, aunque no sea ilegal, no es correcto). Si queremos reducir los efectos dañinos de la abstracción a la hora de tomar decisiones es esencial guiarnos por algún tipo de autoridad moral. Cuando nuestros líderes nos ofrecen formar parte de algo noble y un propósito por el que acudir a trabajar de carácter trascendente, parece que nos dan fuerzas para hacer las cosas correctas y para ser capaces de sacrificar nuestro confort a corto plazo y si además asumen su responsabilidad de cuidar de las personas, en lugar de preocuparse exclusivamente por las cifras, sus profesionales les seguirán, solucionarán los problemas que surjan y se asegurarán de que la visión del líder cobra vida de una forma adecuada y estable.

Si, por el contrario, los líderes optan por mantenerse en las alturas, fiándose exclusivamente de la información que reciben, en lugar de descender a ver por sí mismos, resulta más complicado no sólo que tomen  las decisiones morales correctas, sino también el que asuman su responsabilidad cuando se equivoquen.

Stalin decía: “La muerte de un hombre es una tragedia.  La muerte de un millón es una estadística”. Este es uno de los problemas que surgen cuando se utilizan números para representar a las personas, éstos pierden la conexión con las personas y se convierten en cifras desprovistas de un significado. Somos animales con una orientación visual. Si vemos que alguien nos necesita corremos a ayudarle, pero cuando los números son lo único que vemos nuestra habilidad para contemplar el impacto lejano de nuestras decisiones se ve limitado. Si las grandes cifras empiezan a representar a los humanos nuestra capacidad de sentir empatía por ellos se resiente, tal como decía Stalin. Por ejemplo la decisión de despedir a miles de trabajadores, representados por números en una tabla, pierde su tangibilidad y se convierte en algo que es necesario hacer para alcanzar determinadas metas. Los números no representan ya a personas que tienen que mantener una familia, sino simplemente abstracciones que tienen que ser calculadas.

Un ejemplo que tenemos muy reciente, de cómo no se deben hacer las cosas,  es la polémica que se ha generado en torno al informe corporativo sobre la estrategia de Microsoft, dirigido a los empleados de dicha compañía ( en forma de e-mail),  en el que el pasado 17 de julio, Stephen Elop, antiguo Director General de Nokia y actualmente, tras la fusión con Microsoft,  ocupando un alto cargo directivo en la empresa, en su párrafo 11 hacía mención a que 12.500 trabajadores iban a ser despedidos. En la edición del New York Magazine, del mismo día, ya se comentaba la falta de sensibilidad demostrada al informar, de esta manera  a más del 10% de tu fuerza laboral que va a ser despedida en breve, sin ninguna justificación ni muestra de agradecimiento por los servicios prestados.

Sinek recomienda que dentro de los posible los líderes conozcan a las personas a las que sirven, ya que en el momento en que seamos capaces de hacer tangible lo que previamente hemos visto como un informe o una gráfica, de convertir una estadística en personas reales, de comprender que los conceptos abstractos tienen consecuencias a nivel de las personas, será cuando nuestra habilidad   para resolver problemas e innovar se incrementará de forma llamativa.

El autor propone que los líderes sigan las siguientes reglas:

1.- VIVIR EN UN MUNDO REAL Y UNIR A LAS PERSONAS. A la dificultad de intentar controlar el efecto de las cifras cuando intentamos dirigir una organización se le une, actualmente, la complicación del mundo virtual, que nos lleva por su comodidad, en muchas ocasiones a simplificar las comunicaciones y las relaciones. El problema es que las relaciones que establecemos parecen reales, pero en el fondo es difícil que se conviertan en profundas. Diversos estudios demuestran que la habilidad para mantener el anonimato, que permiten las nuevas tecnologías ha facilitado el que las personas dejen de actuar con humanidad y que a pesar de los sentimientos positivos que podemos experimentar cuando nos relacionamos con otras personas on-line, a diferencia de las relaciones de amistad reales, éstos no se mantienen largo tiempo una vez hemos desconectado y no suelen mantenerse en el tiempo. Las redes sociales no son medios tan efectivos para la creación de lazos fuertes de amistad como el contacto real humano. No existe la confianza virtual, por lo que una reunión presencial es más efectiva que una virtual.

Las interacciones reales son las que consiguen que nos sintamos parte de algo, desarrollemos confianza y seamos capaces de sentir por los demás. Es la razón por la que el teletrabajo hace que los profesionales no se sientan tan integrados en un equipo como los que acuden físicamente al trabajo todos los días. El problema es que en tiempos de crisis como los que estamos viviendo se propicia el contacto a través del mundo virtual para ahorrar: videoconferencias, teletrabajo,…, sin que hayamos analizado el impacto a largo plazo de todas estas alternativas que en el fondo deshumanizan.

2.- MANTENER LAS ORGANIZACIONES MANEJABLES. El autor pone el ejemplo de Bill Gore, fundador de GORE-TEX, que defiende la necesidad de organizar sus plantas de producción y oficinas con un número de trabajadores que no superen los 150, para que éstos puedan conocerse y colaborar entre ellos. Los bosquimanos y los nativos americanos también se organizaban en grupos de alrededor de 150 personas. Este número mágico se corresponde con el número de relaciones cercanas que el ser humano es capaz de manejar. Cuando aumenta empiezan a surgir los sistemas sociales rígidos, la jerarquía y la burocracia. Esta es la razón por la que los altos directivos deben confiar en los mandos intermedios, porque nadie es capaz de dirigir de forma eficaz grades cantidades de personas si queremos que exista un profundo sentido de confianza y de cooperación.

Robin Dunbar, antropólogo y profesor en el Departamento de Psicología Experimental de la Universidad de Oxford, con sus investigaciones ha llegado a la misma conclusión: los grupos funcionan mejor cuando no superan los 150 miembros. Las razones, según él, que lo explican serían fundamentalmente:

a).- El tiempo. El día no tiene horas suficientes para que lleguemos a conocer con cierta profundidad a más personas.

b).- La capacidad de nuestro cerebro. No podemos recordar a todo el mundo.

Dunbar ha encontrado, lo que se conoce como "el número Dunbar", que consiste en  que cuando los grupos exceden las 150 personas, éstas tienen la tendencia a trabajar menos y a ayudarse menos. Si un líder puede conocer personalmente a todos los integrantes de su equipo la responsabilidad de su cuidado se convierte en algo personal y sus miembros se sentirán orgullosos de su líder.

Esto significa que en grandes organizaciones la única forma de mantener el “Círculo de Seguridad” fuerte es recurrir a la jerarquía y delegar el poder a todos los niveles para que el liderazgo se extienda a todos los niveles.

3.- REUNIRSE CON LAS PERSONAS A LAS QUE AYUDAMOS. Como animales sociales que somos es imperativo para nosotros que veamos el impacto tangible del tiempo y el esfuerzo que dedicamos a nuestro trabajo para que éste adquiera un sentido y nos motive para hacerlo mejor. Esto implica que tiene más efecto el que veamos el resultado de nuestro trabajo que el que nuestro jefe nos diga lo importante que éste es.

4.- DEDICAR TIEMPO A LAS PERSONAS. Sentimos la necesidad, como seres humanos, de sentirnos seguros en nuestras comunidades u organizaciones, por lo que valoramos mucho a las personas que nos conceden su tiempo y energía. El dinero tiene un valor relativo para nosotros, mientras el tiempo y el esfuerzo tienen un valor absoluto. Las organizaciones, por esta razón, no pueden comprar la lealtad de sus empleados con salarios y primas. Lo que origina el compromiso es el sentimiento de que los líderes están dispuestos, si es necesario, ha dedicarnos su tiempo y su esfuerzo para ayudarnos. Por ello los altos directivos deben estar dispuestos a hacerlo con sus colaboradores más directos, para que estos a su vez en un efecto cascada vayan haciéndolo con las personas que dependen de ellos y al final los profesionales de primera línea estarán más predispuestos a tratar mejor a los clientes.  Es un efecto biológico: la oxitocina y la serotonina hacen que nos sintamos bien cuando otros nos dedican su tiempo y esfuerzo, lo que nos inspira a dar más de nosotros a los demás.

5.- TENER PACIENCIA. Lograr establecer lazos de confianza es un proceso lento. Necesitamos tiempo para conocer de verdad a las personas. 

LECCIONES DE LIDERAZGO DESDE UNA NACIÓN QUE SE HUNDE

En el océano  Pacífico la pequeña nación de Kiribati está siendo sumergida por el agua que le rodea. Anote Tong,  presidente del país desde 2003, lleva más de una década intentando concienciar a la comunidad internacional de los riesgos del cambio climático, al tiempo que está planificando cómo y dónde trasladar a su nación.

Tong en una entrevista reciente para la serie de videos del Washington Post “On Leadership”, en la que figuras notables comparten los retos a los que se han enfrentado y las lecciones que han aprendido sobre liderazgo, habla sobre estos temas y sobre la dificultad de conseguir que otros países se preocupen por el destino de su pequeña nación.

Entre los desafíos a los que ha tenido que hacer frente destaca:

1.- Comunicar claramente y con sinceridad, sin ocultarles la gravedad de la situación,  a sus ciudadanos la posible necesidad de traslado para garantizar su supervivencia. Ha recibido algunas críticas por exponer abiertamente la complicada situación a la que se enfrentan.

2.- Vencer el miedo a planificar la desaparición de tu propio país y pensar positivamente. Piensa que como líder no tiene derecho a serlo si no es capaz de encontrar una salida válida, por lo que debe crear soluciones que no existían antes y encontrar cómo realojar a la población de la mejor forma posible.

3.- Encontrar una alternativa para los que no quieren irse, por lo que se está planteando cómo conseguir subir el nivel del terreno en alguna de las islas como una opción para los que no quieren abandonar.

4.- Asumir la responsabilidad de tomar decisiones que garanticen el futuro de las próximas generaciones. En el caso de los que quieren marcharse la responsabilidad del líder plantea que consiste en prepararles para ello. Tiene que facilitarles el tipo de educación que asegure que si se trasladan puedan hacerlo como ciudadanos competentes, que podrán acceder al mundo laboral con dignidad. La dignidad es esencial porque las personas que han perdido todo lo demás no deben perder su dignidad nunca.

5.- Reconstruir alguna de las islas, no solo por lo anteriormente mencionado, sino para conservar la identidad, tradición y cultura, que en el caso de los habitantes de Kirubati es profundamente espiritual, y  se asocia a la tierra, el mar y el cielo. Es necesario garantizar la existencia de  un lugar con el que, aunque se desplacen, puedan sentirse identificados.

6.- Aprender que el liderazgo es algo que se va desarrollando en el proceso de hacer lo que se tiene que hacer y que si estás verdaderamente convencido de lo que dices y lo transmites con pasión las personas van a escuchar.

Anote Tong, en otra parte de la entrevista habla de la evolución de su estilo de liderazgo en estos años, en los que ha sido consciente de la necesidad de moderar el tono de sus discursos y dejar de culpabilizar a los demás, buscando planteamientos más constructivos que vayan dirigidos a  encontrar soluciones.

Destaca, también que el liderazgo implica ampliar nuestra perspectiva y tener una viión más holítica en la forma en la que contemplamos los hechos, porque somos responsables, no solo de alcanzar unos resultados, sino de la repercusión en la vida de las personas que dependen de nosotros o se van a ver afectadas por nuestras decisiones. En su caso y en el de los líderes politicos significa que no tienen que pensar como presidentes de sus naciones, sino como personas que pueden marcar una diferencia en el futuro de la humanidad.  

Tong transmite para finalizar la siguiente reflexión:

“Es mucho lo que podemos hacer y compartir como seres humanos, pero desgraciadamente pensamos en nosotros con demasiada frecuencia, diciendo por ejemplo que “esto es mío” o “no cruces estas barreras”. Ha llegado el tiempo de empezar a pensar como ciudadanos de un planeta sin fronteras. Cualquier cosa que hacemos tiene un impacto, positivo o negativo, en alguien, por lo que lo importante es que tomemos las decisiones adecuadas y hagamos las cosas correctas.”

EL LENGUAJE DE LOS LÍDERES: COMUNICAR, COMUNICAR PARA INSPIRAR

Kevin Murray en su libro ”The language of leaders”, que estamos comentando en distintas entradas, plantea que las conversaciones son necesarias para alinear y lograr el compromiso de los profesionales con los objetivos de la organización. El líder tienen que ser un buen comunicador, pero esto no es suficiente tiene que asegurarse que los miembros de toda la organización se comunican entre sí, lo que implica que los directivos deben hablar con sus colaboradores, fomentar su participación en discusiones sobre temas que afecten a sus trabajos  y favorecer su aportación de ideas para resolver problemas.

Los líderes deben conseguir que los directivos de primera línea tengan las competencias necesarias para mantener conversaciones de calidad con los profesionales a su cargo. Éstas se tienen que estructurar de forma que permitan  a éstos entender claramente el objetivo y que faciliten la discusión con los líderes de cómo hay que trabajar para alcanzar las metas y la elección de las acciones necesarias. De esta manera conseguimos que los trabajadores no se sientan víctimas de los cambios, se sientan partícipes de los mismos y sientan que pueden expresar sus opiniones y van a ser tenidas en cuenta sin temor a represalias. El líder debe estar preparado para guiar estas conversaciones, pero sólo después de que haya escuchado activamente y tiene que dedicar tiempo a ayudar a que los equipos se comuniquen entre sí, para que todos sepan no sólo cuál es su rol, sino lo que los demás van a hacer para alcanzar los resultados esperados.

COMUNICAR, COMUNICAR, COMUNICAR        

                          

Murray en la tercera parte de su libro se centra en la importancia de comunicar. Destaca que  si realmente queremos conectar con una audiencia tenemos que entender que es lo que necesitan escuchar, conocer cuál es su procedencia y hablar con el tono correcto. Pone como ejemplo el discurso del general George S. Patton a sus tropas la víspera del desembarco de Normandía en junio de 1944, en el que les  transmitió esperanzas diciéndoles que sólo un 2% morirían en la batalla que les esperaba, utilizando un lenguaje profano que lograba conectar con los soldados. De esta forma logró elevar la moral de sus hombres que sintieron que tenían muchas esperanzas de salir con vida. Patton acertó sólo el 2.8% de los soldados que cruzaron el canal de la Mancha el día 6 de junio fallecieron.

En el ámbito de las organizaciones la comunicación es fundamental para cambiar comportamientos. La comunicación va a ayudar a convertir la estrategia en acción. Si no hemos logrado crear una conexión emocional es difícil que consigamos modificar la forma en la que los profesionales sienten y piensan y por lo tanto nunca cambiaran su forma de actuar. Esta conexión sólo se produce cuando los líderes han dedicado, anteriormente, tiempo a reflexionar sobre su audiencia. Pocas personas tienen la habilidad de conectar automáticamente con una audiencia sin haber hecho un trabajo de investigación previo. Damon Buffini, socio fundador de Permira, dice: “La buena comunicación me recuerda siempre a un iceberg. Escuchar  a alguien hablar es siempre la punta del mismo. Cuando consiguen motivarte e inspirarte eres consciente de la labor de preparación que ha tenido lugar antes de presentar  el mensaje y de cómo se ha pensado y se ha tenido en cuenta a la audiencia”.

Ser persuasivo no consiste tanto en ser un buen orador, sino en lograr alinear a la audiencia con las ideas que se están transmitiendo, para lo cual es imprescindible que antes nos hayamos hecho las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué quiero que sepan?

b).- ¿Qué quiero que sientan?

c).- ¿Qué quiero que hagan?

No se trata sólo de lo que la audiencia quiere oír, sino también de preguntarnos lo que está preparada para escuchar y los puntos cruciales para lograr su compromiso y marcar una diferencia. Tenemos que procurar conocer su estado de ánimo. Si es antagonista, temeroso, negativo, receptivo,…, para enfocar adecuadamente el discurso.

Murray propone que cuando nos estemos preparando para hablar a una audiencia la consideremos como una  persona real y nos preguntemos:

1.- ¿Quién es esa persona? ¿Cómo se gana la vida? ¿Dónde vive? ¿Por qué es importante para mí?

2.- ¿Qué está diciendo sobre mí ahora y por qué?

3.- ¿Qué le preocupa y qué le motiva?

4.- ¿Cómo impacta todo lo anterior en su comportamiento?

5.- ¿Quién más se está dirigiendo a ella y qué le están transmitiendo?

6.- ¿Por qué sus comportamientos me ayudan o interfieren conmigo? ¿Qué coste tienen esas conductas para mí?

7.- ¿Qué me gustaría que estuviese haciendo en lugar de lo que hace? ¿Por qué debería hacerlo?

8.- ¿Qué es lo que le motiva y cómo puedo averiguarlo?

9.- ¿Cuáles son los beneficios reales para ella de comportarse como yo quiero? ¿Por qué esos beneficios son importantes para ella?

10.- ¿Por qué se debe molestar en prestarme atención?

Sólo cuando nos hayamos hecho estas preguntas seremos capaces de transmitir un mensaje que le importe a nuestra audiencia y conseguiremos conectar con ella. No habremos conseguido hacerlo si las personas no nos han escuchado, no nos han comprendido y no se sienten motivadas a pensar y actuar de forma diferente como consecuencia de nuestras palabras.

Otro aspecto que analiza el autor es EL EFECTO INSPIRADOR DE LOS LÍDERES QUE SABEN ESCUCHAR.

Una persona normal puede decir una  media de  150 palabras por minuto y consigue escuchar, comprendiendo bien, hasta 650 palabras por minuto, pero sólo necesitamos la mitad del tiempo para entender el mensaje y el resto lo podemos utilizar como queramos.

Los buenos líderes saben cómo emplear ese tiempo con sabiduría. Los que escuchan bien son capaces de realizar varias tareas durante el mismo ya que  escuchan el mensaje del que habla mientras: observan su lenguaje corporal, reflexionan sobre el contexto, miran a los ojos a su interlocutor para procurar captar la intención que subyace a las palabras,  van más allá de la lógica, adentrándose en el mundo de las emociones y transmiten su interés por lo que están escuchando. 

Escuchar implica mostrar interés sincero, ser respetuoso con el otro y no interrumpir mientras habla (hacerlo se considera que es uno de los pecados mortales que pueden cometer los líderes) y ser paciente. Los líderes obtienen respeto si son capaces de actuar a su vez con respeto y una forma eficaz de demostrarlo es escuchar de forma que los interlocutores sientan que estás considerando sus puntos de vista de forma sincera.  Un riesgo que corren los líderes que llevan mucho tiempo desempeñando el mismo puesto es el de dejar de escuchar porque piensan que ya han oído todo lo que tienen que saber.

Kevin Murray habla del “contrato para escuchar” que consiste en que cuando un líder se compromete a escuchar a un colaborador está planteando de forma implícita un trato: “Yo te voy a escuchar y luego tú deberás escucharme a mí”.

Los líderes tienen que tener en cuenta que la forma en que escucha y recibe malas noticias es  una parte importante del proceso de comunicación. Si el objetivo es facilitar que éste sea fluido se debe crear una cultura en la que los profesionales no sientan  miedo de expresar las ideas y las situaciones  que pueden ser desfavorables o negativas.

Es fundamental para los líderes el reconocer que tienen que aprender a escuchar de diversas maneras. Los prejuicios o las predisposiciones pueden estropear la calidad de la información. Con frecuencia los líderes escuchan selectivamente la información que refuerza sus opiniones y se olvidan de que deben tener el coraje de desafiar sus propias ideas preconcebidas y de escuchar a una gran variedad de personas para tener una visión más amplia y completa.

Para ser eficaces los líderes no sólo deben mostrar que están escuchando, sino que, también, tienen que responder. Si han escuchado problemas deben intentar hacer todo lo que esté en sus manos para resolverlo y debe asegurarse de que el profesional que los ha planteado esté informado de las medidas que se están tomando para resolverlo. En otras ocasiones si no estamos de acuerdo con lo que estamos escuchando debemos explicar las razones por las que no vamos a hacer lo que nos sugieren, Las personas merecen escuchar una respuesta aunque ésta no sea la que esperan.

Si quieren obtener una información fiable sobre un problema  los líderes deben conceder a los profesionales la licencia para mostrar sus emociones. Hasta que éstas no han aflorado es difícil mantener una discusión constructiva sobre cómo abordar el mismo. Tienen que escuchar más allá de las palabras y contemplar los motivos y el contexto que están influyendo en ellos.

Debemos animar a que las personas hablen, pero no hay que olvidar que es fundamental guiar  las conversaciones en la dirección correcta si queremos que sean productivas, teniendo cuidado de no caer en el error de dominarlas.

Murray recuerda la necesidad de hacer las siguientes preguntas:

¿Qué estamos haciendo en la actualidad que debemos seguir haciendo?

¿Qué debemos dejar de hacer y por qué no lo hacemos?

¿Qué debemos hacer mejor o hacer más y por qué no lo hacemos?

¿Qué debemos empezar a hacer y por qué no lo hemos hecho ya?

Las respuestas a las mismas van a permitir a los líderes el conocer cuáles son nuestras debilidades, fortalezas oportunidades y amenazas, al tiempo que facilitan información sobre los comportamientos clave que tienen mayor impacto en los servicios prestados por la organización, revelan barreras y estimulan la aparición de ideas inspiradoras.

CURSOS ON-LINE GRATUITOS DE UNIVERSIDADES DE PRESTIGIO. 2ª QUINCENA JULIO-AGOSTO

Entre los cursos on-line masivos gratuitos de universidades de prestigio que comienzan en la 2ª quincena de julio y en el mes de agosto  tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

"ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA IMAGEN POR RESONANCIA MAGNÉTICA (IRMf)", organizado por Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health , comienza el próximo 21 de julio.

^{“MOBILE HEALTH WITHOUT BORDERS”, organizada por la Universidad de Stanford, comienza el próximo 27 de julio}

^{"PSICOLOGÍA CLÍNICA INFANTO-JUVENIL ", organizado por la Universidad de Edimburgo, comienza el próximo 28 de julio.
"BIOESTADÍSTICA MATEMÁTICA. TALLER DE ENTRENAMIENTO 2", organizado por Johns Hopkins School of Public Health, comienza el próximo 4  de agosto.
"UNDERSTANDING RESEARCH: AN OVERVIEW FOR HEALTH PROFESSIONALS", organizado por la Universidad de California, comienza el próximo 18  de agosto.
"FUNDAMENTALS OF INMMUNOLOGY", organizado por la Universidad de Rice, comienza el próximo 18 de agosto.}

HABILIDADES DIRECTIVAS:

"TALK THE TALK: HOW TO GIVE A GREAT PRESENTATION", organizado por Open University, comienza el próximo 21 de julio.

"DESARROLLO DE IDEAS INNOVADORAS PARA NUEVAS COMPAÑÍAS: EL PRIMER PASO PARA LOS EMPRENDEDORES ", organizado por la Universidad de Maryland, comienza el próximo 21 de julio.

"INTRODUCTION TO NEGOTIATION", organizado por la Universidad de Stanford, comienza el próximo 4 de agosto.

"INSPIRING LEADERSHIP THROUGH EMOTIONAL INTELLIGENCE ", organizado por Case Western Reserve University, comienza el próximo 18  de agosto.

"INTRODUCTION TO SUSTAINABILITY", organizado por la Universidad de Illinois, comienza el próximo 25 de agosto.

"MAKING BETTER GROUP DECISIONS: VOTING, JUDGEMENT AGGREGATION AND FAIR DIVISION", organizado por la Universidad de Maryland, comienza el próximo 25 de agosto.

"THINK AGAIN: HOW TO REASON AND ARGUE", organizado por la Universidad de Duke, comienza el próximo 25 de agosto.

EL ARTE DE RECIBIR FEEDBACK: LOS "TRIGGERS" DE RELACIÓN

Douglas Stone y Sheila Heen en su libro “Thanks for the feedback. The art and science of receiving feedback well” ,que estamos comentando en entradas anteriores,analizan los aspectos de las relaciones que influyen en la manera en la que recibimos el feedback , lo que como hemos visto llaman “triggers” ( desencadenantes) de las relaciones.

Una situación que se da con relativa frecuencia y que afecta a la percepción del feedback por la distorsión que produce es cuando a una conversación de feedback se le introduce un nuevo tema y puede ocasionar que las dos partes estén dando feedback y ninguna lo esté recibiendo. Por ejemplo si una persona regala a su pareja rojas rosas, espera que ésta le muestre agradecimiento, pero si a la receptora no le gustan   y lo ha manifestado en ocasiones anteriores, reaccionará con enfado porque no la han escuchado previamente. Tenemos pues dos aspectos distintos que se están valorando, el que siente que rechazan su regalo se sentirá dañado y no comprenderá la reacción de desilusión del receptor.

El impacto positivo potencial de esta situación es que pone al descubierto un hecho que puede ser más importante que el feedback que lo desencadenó. En este caso el sentimiento de no ser escuchado y considerado adecuadamente y al surgir puede ser reconocido y se puede hablar sobre ello y ver cómo solucionar el problema.

El impacto negativo que se produce es que la conversación se puede tornar confusa, al estar mezclando temas, que podemos considerar que no están relacionados entre sí y podemos contemplarlos bajo el filtro que estamos utilizando. En el ejemplo  que estamos utilizando la posible conclusión es que cada parte aprende lo que ya sabía: el receptor del regalo que el que lo ha hecho no escucha nunca, ni siquiera cuando se le pide que lo haga y la otra parte pensará que su pareja es egoísta y maleducada y que nunca va a poder acertar con ella.

Los autores destacan dos tipos de “triggers” que tienen que ver con las relaciones:

1.- Lo que pensamos sobre la persona que facilita el feedback. Existen personas por las que sentimos tanta admiración que sus acciones y sus consejos siempre van a ser bien recibidos. Asumimos que lo que nos ofrecen es sabio, reflexionado y profundo, exactamente lo que necesitamos oír. Absorbemos todas sus palabras e intentamos emularles.

Con relación al resto del feedback que recibimos ya no se produce esta situación y nos ponemos en situación de alerta, sin tener que necesariamente descalificar directamente a la persona pero actuando con cautela. Si lo hacemos lo justificamos por la falta de confianza (dudamos de sus motivos)  y credibilidad (no sabe de lo que está hablando, ni tiene la suficiente experiencia y conocimientos para opinar y sus valores no coinciden con los nuestros) que nos produce nuestro interlocutor o por su falta de habilidades ( no tiene el suficiente cuidado o delicadeza) o juicio ( elige un momento y lugar inadecuado) al emitir su feedback. Cuando descalificamos a quien nos da el feedback estamos rechazando el contenido del mismo sin pensarlo. Basándonos en el quién, descartamos el qué.

2.- Cómo nos sentimos tratados por las personas que nos dan el feedback. Siempre esperamos muchas cosas de nuestras relaciones y entre ellas destacan tres intereses que se suelen ver afectados con el feedback:

a).- Apreciación: ¿Aprecian realmente mis esfuerzos y éxitos?

b).- Autonomía: ¿Me conceden el espacio y el control apropiados? Somos especialmente sensibles a las intrusiones que interpretamos que buscan controlar cómo somos (nuestras actitudes, comportamientos, costumbres,…). Consideramos que el otro está violando una serie de barreras y malinterpretando el rol que juega en mi vida. 

c).- Aceptación: ¿Me respetan  y me aceptan cómo soy en el momento actual? Es una paradoja que se encuentra en la raíz de muchas conversaciones de feedback. Nos cuesta recibir feedback de alguien que pensamos que no nos acepta tal como somos en un momento determinado. Por ejemplo: “Nada de lo que hago está lo suficientemente bien hecho para mi jefe. Mi mera presencia parece que le pone nerviosa, pero sabe que necesita lo que hago”. Es una situación compleja porque la persona que ofrece el feedback quiere que cambiemos de alguna manera y nosotros queremos que nos acepten aunque no lo hagamos: “Dices que me quieres a pesar de mis defectos. Yo quiero que me quieras también por ellos”.

Surgen problemas cuando ambas partes tienen una perspectiva diferente de la aceptación. Lo que para el que da el feedback puede ser una recomendación para el que lo recibe puede ser un rechazo de cómo  es como persona.

Otro aspecto conflictivo de la aceptación y la necesidad de cambio surge si cuando pedimos que nos acepten tal como somos en realidad lo que solicitamos es inmunidad ante las críticas. Ser aceptado no significa escapar de la responsabilidad por las consecuencias de nuestros actos, especialmente si éstos afectan a los demás.

Los autores recomiendan estas actuaciones para neutralizar los efectos negativos de estos “triggers” de relación:

1.- Detectar los dos temas que están sobre la mesa. El feedback original y los posibles problemas de relación:

Jefe: “No cumpliste los objetivos”. 

                                             

Colaborador:”¿Por qué me lo dices justo antes de irme de vacaciones?”

El feedback original tiene que ver con el rendimiento y el segundo tema es la habilidad o juicio del que lo está dando al plantearlo  en un momento inadecuado.

2.- Conceder a cada uno de los temas la conversación adecuada y conseguir sintonizar a ambas partes. Una vez que somos conscientes de que existen dos temas que han surgido de forma simultánea debemos expresarlo verbalmente y proponer una opción para seguir adelante. Podemos decir: “Veo que se están planteando dos temas relacionados pero que se deben discutir de forma individual. Los dos son importantes. Sugiero que empecemos por uno de ellos y cuando terminemos de hablar sobre él, comencemos con el segundo”. Es conveniente que el primer tema a tratar sea el que ha propuesto la persona que da el feedback, salvo que el que lo reciba haya experimentado una respuesta emocional muy fuerte ante el mismo y sienta que no va a ser capaz de analizarlo objetivamente   si antes no se discute su tema.

Otro problema con el que nos podemos encontrar  es que malinterpretemos cuál es la verdadera intención y el tema real del feedback, por lo que cuando recibamos coaching nos podemos hacer la siguiente pregunta: “¿Las recomendaciones buscan ayudarme para que crezca y mejore o lo que me están planteando son problemas de relación que le preocupan al que me da el feedback?”. Por ejemplo: “Debes ser más responsable”, en realidad puede significar “Me siento frustrado porque no me devuelves mis llamadas”, o “Creo que serías más feliz si no estuvieses pensando en el trabajo día y noche”, puede querer decir en realidad” Estás tan preocupado por el trabajo que me siento abandonada y sola”. En ocasiones el confundir el tema no tiene importancia puesto que el propósito puede ser bueno y beneficioso para nosotros, pero en otras puede ser perjudicial y originar frustración en el que lo da al obtener una respuesta inadecuada a sus expectativas.

Stone y Heen plantean que el feedback en muchas ocasiones surge como respuesta a un problema. Algo no funciona o no está bien. La paradoja que se produce es que si somos nosotros los que lo facilitamos lo enfocamos como que estamos ofreciendo una crítica constructiva, con la finalidad de ayudar y con la seguridad de que hemos identificado correctamente la causa del problema y estamos actuando para solucionarla. Si, por el contrario, somos los que lo recibimos no lo interpretamos como algo constructivo sino como un reproche o un intento de culpabilizarnos: “Es tu culpa”, “ Tu eres el problema”, “Tienes que cambiar”,…, son los mensajes que estamos captando y nos parecen  muy injustos porque, evidentemente, nosotros no vamos a reconocer que somos el problema o que es sólo nuestra culpa. Es necesario un enfoque sistémico que nos ayude a comprender qué es lo que está produciendo la frustración o las dificultades o errores que originan  la necesidad del feedback en primer lugar. De esta forma identificaremos las causas raíz y la forma en que cada persona que se encuentre dentro del sistema está contribuyendo al problema. También, contribuirá a explicar las reacciones contradictorias que hemos visto que tenemos según seamos los que facilitamos o recibimos el feedback y que nos llevan a pensar que el problema se solucionaría si la otra parte cambia.

Los autores proponen para evitar estas situaciones que miremos a los sistemas desde tres puntos de mira distintos: desde la cercanía, a media distancia y desde una perspectiva más amplia. Cada enfoque nos permite observar distintos patrones y dinámicas en nuestros sistemas de relación:

1.- Un paso atrás: Interacciones entre tú y yo. Desde aquí vemos las interacciones entre tú y yo como un par y cuál es la particular combinación entre ambos que está originando el problema y cómo cada parte está contribuyendo al mismo. El feedback se expresa con frecuencia como: “así es como eres y ese es el problema”, pero en las relaciones esto significa realmente “Así es como eres en relación a como soy yo”. Es la combinación, la intersección de nuestras diferencias la que con frecuencia está causando el problema. Por ejemplo, no es un problema que yo sólo hable inglés y que tú sólo hables sueco. El problema surge de la necesidad de interacción entre los dos.

Estas diferencias pueden convertirse en sistemas dinámicos creando espirales destructivas de acción y reacción, en las que lo único que vemos es nuestra interpretación del comportamiento del otro y su impacto en nosotros.  Nos vemos a nosotros como simplemente respondiendo al problema que la otra persona está creando. Las diferencias en preferencias, costumbres, y rasgos de personalidad representan un porcentaje elevado de las fricciones y el feedback que se produce en nuestras  relaciones tanto personales como profesionales. Frecuentemente  no somos conscientes de nuestros patrones de conducta pero los demás si los perciben.

Dar un paso hacia atrás significa salir de nuestra propia perspectiva para observar el sistema tal como lo ven los demás. En lugar de centrarnos en lo que la otra persona está haciendo mal, analizar lo que cada parte está haciendo en relación con la otra. De esta forma podremos empezar a detectar patrones más amplios.

2.- Dos pasos atrás: conflicto de roles y adversarios ocasionales. Añade un nuevo nivel ya que no sólo se trata de tú y yo, sino también de los roles que desempeñamos. 

Los roles se definen por su relación con otros roles. No puedes ser el hermano mayor si no tienes otro hermano más pequeño. Un patrón importante en los roles es el de los adversarios ocasionales. Si dos personas chocan entre ellas con relativa frecuencia y se producen frustración mutua, empezarán a considerar al otro como un adversario.  Cada parte atribuirá el problema a la personalidad e intenciones cuestionables de la otra. Pero puede ocurrir que el verdadero culpable sea la estructura de los roles la que está creando el conflicto crónico. Un policía y la persona a la que está multando pueden tener todo en común pero es el rol que desempeñan en ese momento lo que crea el conflicto, por ejemplo.

Los adversarios ocasionales se pueden originar por  la confusión de rol: en las organizaciones al crecer puede llegar un momento en que no estén bien definidos los roles que cada uno desempeña y cuando acaba el trabajo de uno y comienza el del otro.

Es esencial que diferenciemos el individuo de su rol dando dos pasos hacia atrás y preguntándonos: ¿Cómo están contribuyendo nuestros roles a la forma en que nos vemos y en el feedback que nos damos?, ¿Qué peso tiene el rol y cuál podemos atribuir a  la personalidad o al desempeño? Aunque no sepamos la respuesta sólo el hecho de planteárnosla o de discutirla con la otra parte contribuye a que vayamos siendo conscientes del papel que están jugando los roles en nuestra relación.

3.- TRES PASOS ATRÁS: LA IMAGEN COMPLETA (OTROS IMPLICADOS, PROCESOS, POLÍTICAS Y ESTRUCTURAS)

En esta fase vamos a poder tener una visión más completa de la situación, que incluye no sólo a otras personas que pueden estar influyendo, por ejemplo a través de las dinámicas del equipo en que trabajan las dos partes, o del liderazgo del mismo, sino también al ambiente físico ( la distribución de los lugares de trabajo interviene en la forma de relacionarse: despachos individuales o espacios abiertos compartidos , por ejemplo) , a la forma de tomar decisiones, a las políticas , procesos y estrategias de la organización que son parte del sistema en el que nos encontramos.

Los autores proponen las siguientes preguntas como ayuda para reflexionar sobre estos pasos:

a).- Un paso atrás: ¿De qué forma el feedback está reflejando las diferencias en preferencias, suposiciones, estilos o reglas implícitas entre nosotros?

b).- Dos pasos atrás: ¿Nuestros roles pueden estar facilitando que choquemos?

c).- Tres pasos atrás: ¿Qué otras personas están influyendo en nuestro comportamiento y elecciones?, ¿Están las estructuras, procesos o el ambiente físico contribuyendo al problema?

d).- ¿Qué estoy haciendo o dejando de hacer que está contribuyendo a la dinámica que existe entre nosotros?

Existen una serie de ventajas asociadas a contemplar  el feedback desde una perspectiva sistémica:

1.- Es más exacta. Corrige el sesgo de ver las cosas desde una sola perspectiva.

2.- Nos aleja de las opiniones innecesarias. El pensamiento sistémico elimina la tentación de juzgar las contribuciones de los demás,  de forma automática,  como malas, erróneas o culpables.

3.- Favorece el sentido de responsabilidad. Un enfoque sistémico nos ayuda a clarificar nuestras elecciones y acciones y a ver cómo han creado los resultados que hemos obtenido. 

4.- Nos ayuda a corregir la tendencia a “absorber”  o a rechazar todas las culpas. 

El primer perfil corresponde a la persona que cuando algo va mal siempre va a considerar que es culpable y responsable de esa situación: “si me has engañado es porque no soy lo suficientemente atractiva”, por ejemplo. De esta forma no aprenden porque dejan de reflexionar y no se plantean otras posibles alternativas y pueden acabar sintiendo un gran resentimiento porque en su fuero interno saben que la responsabilidad no es exclusivamente suya. También suelen permitir y mantenerse en situaciones de abuso, ya que aceptan que les digan que las reacciones violentas son fruto de una provocación previa por su parte.

El segundo perfil incluye a las personas que son crónicamente inmunes a reconocer su papel en los problemas. Si reciben feedback o fallan rápidamente señalan a otros como responsables de los resultados.  Sienten que están rodeados de incompetentes y de acosadores. Son las pobres víctimas que no pueden hacer nada para protegerse y el feedback les resbala ya que ellos no tienen que  hacer nada para cambiar puesto que nada es culpa suya. 

5.- Dificulta que adoptemos soluciones parciales. Si no entendemos el sistema en el que se produce el feedback podemos cometer el error de tomar decisiones que afecten a solo componente del mismo y pretender que solucione todo el problema, sin analizar el resto de factores contribuyentes, como por ejemplo despedir al director general de una empresa, sin pensar en que el hacerlo puede no ser suficiente para cambiar una cultura que se ha visto que es inoperante.