Alan Barker, experto en
comunicación, en la segunda edición de su libro “How to manage meetings”
analiza todos los aspectos relacionados con las reuniones, tanto desde la
perspectiva del que las dirige como del que participa en ellas.
Una investigación
reciente mostraba que se realizan aproximadamente 11 millones de reuniones
diariamente en los Estados Unidos. Otra que la mayoría de los profesionales
empleaban cerca de seis horas semanales en reuniones y que esta cifra aumenta
al ascender en el escalafón.
Las reuniones presentan
dos importantes dimensiones en relación con:
a).- La tarea. Ayudan a
que la organización avance, ya que en ellas compartimos ideas y generamos otras
nuevas, evaluamos opciones y las convertimos en opciones posibles.
b).- Las relaciones
sociales. Nos permiten mantener verdaderas conversaciones, mostrar nuestra
visión a los demás y colaborar, así como facilitan las vías para establecer
conexiones y relaciones sociales.
Barker define las
reuniones como:
“Un
grupo de personas con un objetivo pensando juntas”.
Los dos elementos
claves son:
1.- Un grupo de
personas. Asistimos a las reuniones como individuos, pero también actuamos como
miembros de un grupo. Lo que hagamos en una reunión va a venir condicionado por
nuestra relación con el grupo: si nos sentimos cómodos en él o no, si sentimos
que pertenecemos a él o estamos ajenos, si creemos que tenemos el control o que
dependemos de las agendas de los demás,….. El grupo, a su vez, en cualquier
reunión tiene su propio comportamiento regido por los principios de la dinámica
de grupos e ignorarlo puede hacer que
peligren los resultados de la reunión.
2.- Los miembros del
grupo piensan juntos. No quiere decir que piensen lo mismo, ya que es
enriquecedor conocer distintas opiniones y perspectivas. El grupo necesita
disciplina que implica que sus miembros deben conocer la razón de la reunión,
el tipo de pensamiento que debemos realizar en cada momento y lo que esperamos
alcanzar. Cada miembro debe tener la responsabilidad de pensar para lograr
cumplir los objetivos de la reunión.
Entre las razones que justifican la celebración de
reuniones el autor destaca:
a).-
Compartir y evaluar información. Las reuniones nos
ayudan a conocer lo que otros miembros del equipo están haciendo y cómo encaja
con lo que nosotros hacemos. Evitan duplicidades y sirven para que situemos nuestro trabajo dentro de un
contexto más amplio.
Un grupo, también,
puede evaluar la información de una manera más eficaz que un individuo solo. En
grupo podemos contemplar distintas perspectivas de la misma información con lo
que podemos llegar a entenderla mejor.
b).-
Solucionar problemas. Prácticamente todas las reuniones
tratan de resolver algún tipo de problema. El éxito de un grupo para hacerlo
dependerá no tanto de la cantidad de tiempo dedicada a la reflexión, sino a la
calidad de los pensamientos e ideas que surjan.
Los problemas se pueden
encuadrar en dos categorías generales:
1.- Situaciones que de
alguna manera no son satisfactorias.
2.- Desafíos que aparecen
tras un cambio de las circunstancias.
El grupo deberá
comenzar, en la reunión, por definir
bien el problema para poder elegir correctamente las herramientas que le van a
ayudar a solucionarlo de forma más eficaz.
c).-
Resolver conflictos. Las reuniones pueden ayudar a localizar
el origen del conflicto y a explorar distintas formas de abordarlo (por ejemplo
una negociación).
d).-
Inspirar. Los humanos somos gregarios y necesitamos
interactuar con los demás. Las reuniones ayudan a dar sentido a nuestro
trabajo, al relacionarlo con el de los demás. También son útiles para superar
dificultades al permitirnos compartir nuestros problemas. El apoyo del grupo
motiva a los individuos a lograr un mejor desempeño.
Barker plantea que entre
las principales razones por las
que las reuniones fracasan nos encontramos con las siguientes:
1.- La reunión es
innecesaria. Existen otras formas más sencillas de realizar el trabajo. Éste es
rutinario y no necesita ser comentado, la información puede ser intercambiada por
otro medio (papel o electrónico), necesita la atención de un solo experto,…
2.- La reunión se
celebra por motivos equivocados: discutir, decretar o destrozar. Los directivos
con frecuencia convocan reuniones con el objetivo exclusivo de demostrar su poder
sobre los demás o para conseguir algún beneficio individual.
En otras ocasiones
tienen lugar porque se han convertido en un hábito que nadie osa cuestionar. Se
han podido convertir en eventos sociales, una ocasión para “abandonar la mesa
del despacho” y ser una terapia grupal disfrazada para evitar el sentimiento
de soledad.
3.- El objetivo de la
reunión no es claro. Nadie se pregunta
por qué la reunión tiene lugar. En ocasiones ninguno de los participantes tiene
la autoridad necesaria para tomar decisiones, puede ser porque se envían
sustitutos a última hora que no están bien informados y no tienen la
responsabilidad necesaria para decidir.
4.- Falta de control en
el desarrollo de la reunión. El procedimiento no está claro, el control del
tiempo es desastroso, la discusión vaga de un tema a otro, las agendas ocultan
boicotean su avance, si surge el
conflicto no se maneja adecuadamente,…. Todos estos problemas pueden aflorar si
el que dirige la reunión adopta una actitud débil, pero también puede ser igual
de dañino el contar con un director de reunión dictatorial.
5.- Localización
inadecuada. La falta de comodidad y de tranquilidad en el entorno destruye la
concentración y afecta negativamente al resultado de la reunión.
6.- Momento incorrecto
para convocar la reunión. No es el momento adecuado para tomar una decisión o
el horario es inapropiado y dificulta la asistencia.
Alan Barker propone tres reglas de oro para conseguir
reuniones eficientes:
a).- Convocar
exclusivamente las reuniones que sean necesarias.
b).- Conseguir que
todos se sientan responsables del éxito de la reunión. Evidentemente el
director de la reunión tiene la responsabilidad principal sobre el desarrollo
de la misma, pero todos los participantes tienen que tener un rol. Si no lo
tienen no deben asistir.
c).- Redactar unas
conclusiones que incluyan las acciones a tomar una vez finalice la reunión y el
seguimiento de las mismas.
Un aspecto que Barker considera como el corazón de cualquier
reunión es el de las conversaciones.
Una reunión es una conversación en la que expresamos nuestras ideas. Ésta
consiste en una dinámica de hablar y
escuchar. Estas dos actividades pueden ser secuenciales, sino que
simultáneamente cada participante habla y escucha durante el desarrollo de la
conversación, por lo que nuestra eficacia como conversadores dependerá de lo
bien que sepamos hablar y escuchar.
1.- Respetar el turno
de palabra. Si la otra persona nos interrumpe mientras estamos hablando nos
sentiremos molestos.
2.- Responder. No
mantenernos callados cuando es nuestro turno de palabra, aunque sea para decir
que no tenemos nada que decir.
3.- Mostrar que estamos
escuchando.
4.- Estar preparados
para decir cosas relevantes y que tengan relación con lo que nuestro
interlocutor acaba de decir. Si queremos cambiar de tema lo debemos expresar de
forma explícita.
Barker expone que entre
las causas que favorece que las conversaciones sean infructuosas durante el
desarrollo de una reunión tenemos:
a).-
Falta de implicación de los participantes. La dinámica de
las conversaciones varía dependiendo del número de personas que toman parte en
las mismas. Si es entre dos personas el nivel de intensidad es mayor. Entre
tres personas la intensidad se relaja ya que una de las que no está hablando
puede optar por competir por hablar el siguiente u optar por ceder la palabra a
la otra persona. Con cuatro personas se pueden producir dos conversaciones
simultáneas, aunque, todavía, se puede mantener una sola conversación. Si
intervienen más de siete personas las oportunidades de hablar disminuyen
drásticamente por lo que se pueden formar grupos y surgirán múltiples
conversaciones. Atkinson sugiere que el punto crítico son cinco participantes,
más allá de ese número las personas pueden sentir que sus posibilidades de
participar en una conversación conjunta son mínimas.
b).-
Falta de sinceridad. Lo que decimos en una reunión es público
y somos responsables de decirlo, por lo que en ocasiones lo que expresamos
tiene sólo una vaga relación con lo que sentimos realmente.
c).-
Falta de comodidad por un exceso de formalidad. Los
participantes pueden sentirse incómodos, sobre todo los miembros de la
Generación Y.
d).-
Sensación de pérdida de tiempo. Cuando no se alcanzan
conclusiones útiles los participantes abandonarán la misma sintiéndose frustrados.
e).-
Aparición de confrontación. Surge cuando las reglas básicas de
una conversación se rompen y afloran conductas agresivas y defensivas. En
nuestra cultura nuestra educación defiende el valor de la argumentación:
adoptar una posición, mantenerla, defenderla, convencer a los demás de sus
bondades y atacar a cualquier opinión que la amenace. Edward de Bono distingue
cuatro tipos de forma de aparición de estos comportamientos:
1.- Pensamiento
crítico. Para la mayoría de las personas el pensar en algo automáticamente significa el
buscar algo que éste mal, nuestro primer pensamiento suele ser crítico. El razonamiento que está detrás de esta
reacción es que al buscar los fallos de una idea estamos buscando cómo fortalecerla.
Pero raramente respondemos ante las críticas de esta forma, por el contrario
solemos tratar de defender nuestras ideas ante las críticas, o atacar a éstas
en un esfuerzo de desacreditarlas.
2.- Pensamiento
egocéntrico. Nos identificamos con nuestras ideas y cualquier ataque a las mismas
lo vivimos como un ataque a nuestra persona con lo que la razón se ve
desbordada por la emoción. En las
reuniones con frecuencia dedicamos mucha energía a procurar prevenir que
las emociones anulen los debates.
3.- Pensamiento rígido.
Todo pensamiento parte de presunciones. Como las asumimos no tendemos a
cuestionarlas y nuestro pensamiento se vuelve rígido. Éste suele surgir por
conformidad con la autoridad ( “si los jefes piensan de esta forma debe ser la
correcta”), la influencia de la costumbre ( “nuestros profesionales han pensado
de esta forma en los últimos 200 años”), hábito (“es la forma en que pensamos
por aquí”) o ignorancia o comodidad (“ pensar de esta forma nos evita tener que
abordar detalles incómodos o indagar más”).
4.- Pensamiento político.
Todo pensamiento grupal suele convertirse en político. Éste conecta las ideas
con las personas que las mantienen. Una vez que hemos identificado una idea con
un individuo tomamos conciencia de que ganar el debate supone aliarnos con la
persona, además de con la idea. El problema es que significa que en lugar de
conversar podemos empezar a crear “bases de poder” para minar la influencia de
los oponentes y a utilizar tácticas manipuladoras detrás de bastidores.
Todas estas formas de
pensamiento favorecen los conflictos y la retroalimentación de los mismos. Para
intentar contrarrestarlas surge el debate. En él dos ideas se enfrentan entre
sí. Cada una trata de desacreditar a la otra, con lo que teniendo en cuenta que
puede que ninguna de las dos sea completamente correcta se dejan sin explorar
alternativas que pueden ser más valiosas. Estamos demasiado ocupados
defendiendo nuestra idea y tratando de demostrar que la otra es errónea.
