LOS PRINCIPIOS Y EL ARTE DEL COACHING EFICAZ

Myles Downey, fundador de “The School of Coaching” , en su libro”Effective Modern Coaching: The principles and art of successful business coaching”, ofrece un enfoque práctico del coaching que facilite la potenciación de las fortalezas y el genio de los profesionales.

Coaching puede significar diferentes cosas a las personas según sus vivencias  individuales, lo que hacen y su experiencia previa sobre lo que consideran que es coaching. Existe, por ejemplo,  un enfoque ligado al mundo de los deportes y  otro al de la psicología que mantiene que sólo psicólogos o psicoterapeutas pueden hacerlo,  pero la realidad es que cada vez que alguien comenta con otra persona cómo se puede hacer algo está presente el coaching.

El origen del término coaching procede de “coach” o carruaje que lleva a las personas de un lado a otro. El nombre tiene su origen en la ciudad húngara de Kocks, donde, parece ser,  se construyeron estos vehículos por primera vez. La primera vez que se utilizó la palabra con un sentido similar al actual fue a mitad del siglo XIX , principalmente en las Universidades de Oxford y Cambridge, para describir la figura de un tutor independiente que “transportaba” a un estudiante a través de sus exámenes. Posteriormente se utilizó en la mitad del siglo XX en las universidades americanas al referirse a los entrenadores deportivos. El coaching en el mundo de las organizaciones empezó a desarrollarse fundamentalmente en el Reino Unido a principios de la década de los 80 del pasado siglo.

Como consecuencia de las distintas fuentes, inspiraciones y aplicaciones existe gran confusión sobre el término y existe el riesgo de que se defina más por los inputs que las filosofías, modelos y enfoques aportan que por los resultados que necesitamos en el mundo laboral.

El output primario, para Downey, es el desarrollo del potencial pleno de cada profesional. El autor prefiere utilizar la palabra genialidad  a potencial en sus propuestas porque piensa que tiene unos matices más trascendentes. El reto del coaching eficaz sería, pues, el acceso y liberación de la genialidad de cada profesional.

Timothy Gallwey, considerado como el padrino del coaching actual,   en sus obras “The Inner Game of Tennis” y “The Inner Game of Work”, plantea que siempre existe una distancia entre el potencial de una persona y su nivel de desempeño, propiciado por lo que él llama “interferencia”, lo que conduce a la fórmula:

Potencial – Interferencia= Desempeño

Por lo tanto una forma de aumentar el potencial sería reduciendo las interferencias. Éstas aparecen en forma de: miedo (de perder, de ganar, de hacer el ridículo), falta de confianza, esfuerzo excesivo, búsqueda de la perfección, intentar impresionar a los demás, enfado y frustración, aburrimiento, mente excesivamente ocupada. Una de las formas de reducir la interferencia consiste en centrar nuestra atención, de forma  que entremos en un estado mental que nos permita aprender y lograr un desempeño mejor. A este estado Gallwey lo llama de concentración relajada, al que otros autores consideran como un estado en el que la mente fluye y que con frecuencia se asocia al desempeño de una actividad física.

El precepto fundamental del coaching eficiente es que el trabajo del coach está condicionado fundamentalmente por las capacidades, el potencial y la  “genialidad” que va a permitir el progreso de las personas y por las interferencias que entren en juego. El coach debe ayudar a que “los jugadores”, como los llama el autor, sean capaces de moverse y avanzar por sí mismos.

Downey propone la siguiente definición de coaching:

Coaching es el arte de facilitar el aprendizaje, el desempeño y el desarrollo de otra persona.

Coaching implica una relación y la conversación que tiene lugar dentro de la misma puede adoptar distintas formas dependiendo de la situación y de las necesidades del “jugador”. Entre los diferentes enfoques conversacionales que pueden plantearse en el transcurso de una sesión tenemos:

1.- Centrados en resolver los problemas de los demás o directivos:

a).- Instruir.

b).- Aconsejar.

c).- Guiar.

d).- Ofrecer feedback.

e).- Presentar sugerencias.

En estos casos se supone que el coach debe conocer previamente todas las respuestas o debe ser capaz de encontrarlas. En ocasiones es necesario emplear este tipo de coaching cuando el “jugador” está atascado o necesite algún tipo de feedback o de consejo.

2.- Centrados en ayudar a los demás a que resuelvan ellos mismos sus problemas:

a).- Hacer preguntas que fuercen a la reflexión.

b).- Resumir una situación.

c).- Parafrasear.

d).- Escuchar para entender.

La función del coach en este enfoque va dirigida a despertar los instintos del “jugador” para que éste aprenda por sí mismo y pueda llegar a desarrollar su “genialidad”. 

El coaching eficaz en el lugar de trabajo ayuda a conseguir  que las metas individuales y de la organización se alcancen y los proyectos y estrategias se ejecuten. Al enfatizar la importancia del aprendizaje y reforzar la confianza del “jugador” la mejora del desempeño suele mantenerse en el tiempo. 

En el proceso de coaching están presentes cuatro elementos: el coach y el “jugador”, la relación que se establece entre ambos y el contexto en el que se encuentran. El elemento “relación”  tiene dos aspectos principales:

a).- Establecer un “contrato” o acuerdo antes de comenzar a trabajar juntos.

b).- Las dinámicas que se producen en el curso de la relación: cómo ve el “jugador” al coach y viceversa y cómo estás percepciones se desarrollan y cambian a lo largo del tiempo.

El contexto es el elemento más olvidado porque el coach se suele centrar en el “jugador” y en su historia y descuida los aspectos más periféricos de la situación. En el ámbito laboral es muy importante e incluye la estrategia, cultura, políticas de la organización, sus grupos de interés, las condiciones económicas y del mercado,…

Downey señala que se puede hacer coaching desde cuatro posiciones principales, que van desde un enfoque más directivo a uno menos directivo y se basan en:

1.- El conocimiento. Implica al conocimiento, la comprensión que viene de la experiencia, la intuición y capacidad de pensar del coach. Para que en este caso el coaching sea relevante el “jugador” debe estar dispuesto a escuchar al coach.

2.- El proceso. En este contexto el proceso es una serie de instrucciones que el coach facilita que conducen al “jugador” por un camino.

3.-  La estructura. Referida a las partes fundamentales que constituyen algo. Existe estructura en el tiempo: pasado, presente y futuro. En una sesión de coaching si el “jugador” manifiesta que el pasado año fue el peor de su vida, el coach, desde un enfoque temporal puede preguntarle cómo desea que sea el próximo año. La idea de los contrarios facilita otra posible estructura: si algo es malo, cómo sería bueno, si una actitud es negativa, cómo sería la actitud contraria.

4.- Seguimiento del interés para ayudar a los jugadores a escoger hacia dónde dirigir su atención y sobre qué quieren reflexionar.

Existe un estado mental en el que conseguimos el máximo desempeño y aprendizaje. Carol Dweck, profesora de psicología en la Universidad de Stanford ,lo llama el “estado mental de crecimiento” y es clave en un modelo de coaching eficaz. Una de las principales funciones del coach es, como ya hemos comentado, ayudar al “jugador” a entrar en el estado mental correcto ( de concentración relajada o “flujo”), en el que las interferencias o han desaparecido o se han eliminado casi totalmente. En este sentido Gallwey percibió la capacidad de las personas de tener conversaciones con ellas mismas. Éstas suelen destacar por las críticas, juicios y condenas que transmiten y suelen ir seguidas por una serie de instrucciones sobre cómo actuar mejor. Por ejemplo, en el caso del tenis serían del tipo:

“¡Idiota¡ sabes que tienes que darle a la pelota que tienes delante de ti”.

“Eres tan vago”.

“Mantente firme y adelanta la raqueta con antelación”.

Es como si dos personas distintas estuviesen hablando. En cada “jugador” tenemos, pues, dos personalidades: una que da las instrucciones ( nº 1) y otra que actúa (nº 2). El autor las describe de la siguiente forma:

Nº 1: es la voz interna de nuestros padres, maestros y de aquellos que ejercen algún tipo de autoridad sobre nosotros. Busca controlar a la Nº 2 y no se fía de ella. Se caracteriza por el temor, la tensión, la duda y el esfuerzo duro.

Nº 2: es el ser humano en su totalidad, con toda su potencialidad y capacidades incluida la del aprendizaje. Se caracteriza por la concentración relajada, por disfrutar con lo que hace y por la confianza.

La relevancia de este planteamiento estriba en que:

a).- Como coach debemos intentar operar desde el Nº 2.

b).- Como coach una de nuestras funciones es ayuda a que los “jugadores” alcancen y operen desde este estado, para que puedan reflexionar mejor y ser más intuitivos y creativos.

Carol Dweck, en su libro “Mindset” cuenta como sus investigaciones a lo largo de veinte años demuestran que la visión que adoptamos sobre nosotros mismos afecta profundamente la forma como vivimos e introduce la idea de que existen dos tipos de enfoques: uno fijo y otro de crecimiento.

El primero se apoya en la creencia de que nuestras habilidades están “grabadas en la piedra” y son las que teníamos al nacer y no podemos hacer nada, lo que conduce a dos tipos de conductas: la necesidad de estar probándonos a nosotros constantemente (comportamiento destructivo a largo plazo) o la contraria de darnos por vencidos, puesto que no hay nada que hacer (“soy como soy y no puedo cambiar”).

El segundo se centra en la creencia de que nuestras cualidades básicas se pueden cultivar a través del esfuerzo. 

La perspectiva Nº 2 debe actuar desde el enfoque de crecimiento.

En su libro “Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia”, Daniel Goleman sugiere que existen distintas vías para lograr llega a un estado de flujo. Puede surgir cuando nos enfrentamos a una tarea que necesita que utilicemos al máximo todas nuestras habilidades o si hacemos algo que nos apasione, pero sea cual sea el camino el elemento común es la concentración plena.

Cuando el coach está ayudando al “jugador” a que se centre y entre en la personalidad Nº 2, el “jugador”, poco a poco, va siendo más consciente de lo que está sucediendo, siempre que no intente analizar los datos sino simplemente percibir lo que ocurre y se va centrando en ello, con lo que va aprendiendo de forma natural.

Una parte muy importante de ser consciente es, pues, el acto de darnos cuenta de algo sin juzgar y sin contaminarlo por emociones como el miedo, la duda, la ambición o los deseos. No consiste en tratar de pensar y así elimina las interferencias y permite procesar los datos y producir resultados que pueden resultar sorprendentes.

Otra forma de ayudar a alcanzar el estado de flujo es a través de la diversión, al disfrutar con lo que hacemos y para ello Downey menciona la obra de Mihaly Csikszentmihalyi “Flow. The psychology of happiness” en la que este autor identifica los siguientes aspectos como necesarios para alcanzar una experiencia de flujo:

a).- Existen metas claras en cada etapa del camino.

b).- Existe un feedback inmediato sobre nuestras propias acciones.

c).- Existe un equilibrio entre los retos y las capacidades requeridas para lograrlos.

d).- La acción y la consciencia de la misma se funden.

e).- Las distracciones se excluyen.

f).- No existe temor a fallar.

g).- La actividad se convierte en “autotélica” (ella misma es la recompensa). 

La idea de interferencia se puede apreciar claramente a través de lo anteriormente expuesto: si no existe, por ejemplo, una meta clara o feedback se crean interferencias enormes.

Gallwey insiste en su libro “The inner game of work” en la idea de que el coaching es el arte de crear un entorno, a través de la conversación y de una forma de actuar, que facilita el proceso por el que una persona puede avanzar hacia unas metas deseadas de forma enriquecedora. Requiere un ingrediente esencial que no se puede enseñar: preocuparse no sólo por el resultado externo sino por la persona a la que ayudamos con el coaching.