Páginas

miércoles, 25 de febrero de 2015

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA MARZO


Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la primera quincena de marzo tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“REPRODUCIBLE RESEARCH ", organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.
“EXPLORATORY DATA ANALYSIS”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.
“REGRESSION MODELS ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.
“ADVANCED STATISTICS FOR THE LIFE SCIENCES ”, organizado por la Universidad de Harvard, comienza el próximo 2 de marzo.
“DEATH 101: SHAPING THE FUTURE OF GLOBAL HEALTH ”, organizado por la Universidad de Toronto, comienza el próximo 2 de marzo.

“STATISTICAL INFERENCE ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.
“DATA ANALYSIS AND STATISTICAL INFERENCE ”, organizado por la Universidad de Duke, comienza el próximo 2 de marzo.
“R PROGRAMMING ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de marzo.                                                    
“INSIDE CANCER: HOW GENES INFLUENCE CANCER DEVELOPMENT”, organizado por la Universidad de Bath, comienza el próximo 2 de marzo.

“PEDAGOGÍA HOSPITALARIA ”, organizado por la Universidad de Navarra, comienza el próximo 4 de marzo.                                                                                    

“UNDERSTANDING DRUGS AND ADDICTION ”, organizado por King´s College de Londres, comienza el próximo 9 de marzo

“CHEMICALS AND HEALTH ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 9 de marzo.

“ BRAIN, BAD BRAIN: DRUG ORIGINS ”, organizado por la Universidad de Birghingham, comienza el próximo 9 de marzo.

 GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:


 “CURSO FUNDAMENTAL DE MICROECONOMÍA ”, organizado por la Universidad “Rey Juan Carlos”, comienza el próximo 2 de marzo.

“HOW TO SUCCEED AT: INTERVIEWS ”, organizado por la Universidad de Sheffield, comienza el próximo 9 de marzo.




 

domingo, 22 de febrero de 2015

ALCANZAR ACUERDOS CON NOSOTROS MISMOS Y CON OTROS NEGOCIADORES DE VALÍA I


William Ury, cofundador del Proyecto de Negociación de Harvard y autor de numerosos libros sobre negociación como “Getting to yes” o “The power of a positive no”, acaba de publicar “Getting to yes with yourself (& other worthy opponents)”. En él plantea que la primera, y más importante, negociación que realizamos es la de negociar con nosotros mismos.

Todos, lo creamos o no, negociamos todos los días, entendiendo como negociar el hecho de comunicarnos para intentar alcanzar acuerdos con los demás. La razón por la que negociamos no es exclusivamente para lograr acuerdos, sino el conseguir algo que queremos. Ury señala que tras décadas de actuar como mediador en toda clase de complicados conflictos ha llegado a la conclusión de que el principal obstáculo para conseguir lo que queremos en la vida no son los demás, por muy difíciles de trato que sean, sino  nosotros, ya que con frecuencia actuamos de manera que nos saboteamos al reaccionar de forma que no sirva a nuestros intereses reales. Subyacente a nuestras deficientes reacciones en momentos de conflictos está la creencia de que sólo existe la posibilidad de ganar o perder ( o nosotros conseguimos lo que deseamos o lo hace la parte contraria pero no existe la posibilidad de que ambas partes ganen). Aunque estemos dispuestos a cooperar sentimos temor de que el otro se aproveche. Lo que sostiene esta mentalidad de ganar perder es un sentido de escasez, el tenemos de que no hay suficiente para todos, por lo que tenemos que mirar por nuestros intereses aunque sea a expensas de los de los demás. Como resultado tenemos que frecuentemente ambas partes pierden.

El autor opina que si aprendemos a influir sobre nosotros mismos antes de intentar influir sobre los demás, seremos capaces de satisfacer mejor nuestras necesidades y las de los otros. El proceso de convertirnos a nosotros mismos de oponentes a aliados es lo que llama “llegando al sí con nosotros mismos”. Para lograrlo Ury identifica seis pasos:

I.- Ponernos en “nuestros propios zapatos”. Esta primera etapa implica que tenemos que entender a nuestro oponente más importante, que somos nosotros mismos. Es muy común que caigamos en la trampa de estar continuamente juzgándonos. El reto está en hacer lo contrario y escuchar con empatía a nuestras necesidades ocultas, tal como haríamos con las de los demás.

II.- Desarrollar nuestra propia “mejor alternativa en un acuerdo negociado” interna. La mayoría de nosotros tenemos problemas para evitar culpar a las personas con las que entramos en conflicto. El desafío se encuentra en este caso en ser capaces de responsabilizarnos de nuestra vida y de nuestras relaciones. De forma más específica desarrollar nuestra “mejor alternativa en un acuerdo negociado” interna para comprometernos con nosotros mismos para ocuparnos de nuestras necesidades independientemente  de lo que los demás hagan.

III.- Redefinir nuestra visión. El temor natural ante una posible escasez existe de forma natural en todos los seres humanos. El reto lo tenemos en cambiar cómo vemos nuestra vida, creando nuestra fuente independiente y autosuficiente de satisfacción. Consiste en procurar mirar la vida como si estuviese de nuestro lado aunque a veces resulte poco amistosa.

IV.- Mantenernos centrados. Es muy fácil que al encontrarnos inmersos en un conflicto nos perdamos en el resentimiento sobre el pasado o en la ansiedad por el futuro. El desafío está en mantenernos en el presente, el único lugar en el que tenemos el poder de experimentar la verdadera satisfacción así como la posibilidad de cambiar la situación para mejorarla.

V.- Respetar a los demás. Resulta  tentador responder a rechazo con rechazo, a los ataques personales con ataques personales, a la exclusión con exclusión,…. El reto  lo tenemos en sorprender a los demás mostrándoles nuestro respeto e inclusión aunque sean difíciles de tratar.

VI.- Dar y recibir. Es muy fácil, especialmente en situaciones de escasez, caer en la trampa  de ganar - perder y centrarnos exclusivamente en conseguir resolver nuestras necesidades. El desafío final lo encontramos en cambiar el juego a uno de ganar-ganar, comenzando por dar en lugar de recibir.

El autor recomienda utilizar este método de diversas maneras:

a).- Revisar los seis pasos antes de una negociación o conversación importante.  De esta forma garantizaremos que nos presentaremos como nuestros mejores aliados y no como nuestro peor enemigo.

b).- Diariamente, aprovechando todas las oportunidades que se nos brindan para escuchar a nuestras necesidades ocultas, a responsabilizarnos de satisfacerlas y de cambiar nuestra actitud hacia una de ganar-ganar. De esta forma podremos evitar los conflictos innecesarios  y conseguir que nuestras negociaciones diarias sean menos complicadas.

La primera parte del libro está dedicada a analizar cada uno de los pasos mencionados:

I.- PONERNOS EN “NUESTROS PROPIOS ZAPATOS”.

Todos queremos alcanzar nuestros deseos. El problema está en que lo que realmente queremos en ocasiones no está claro para nosotros.

La habilidad principal de un negociador es el ponerse en el lugar del otro, ya que en el fondo una negociación es un ejercicio de influencia para tratar de cambiar las opiniones de los demás y para poder hacerlo el primer paso consiste en conocer cuáles son éstas. Suele resultar muy complicado ponernos en el lugar de los demás en el curso de una negociación o conflicto, ya que estamos tan centrados en nuestros propios problemas y en lo que queremos que no dedicamos tiempo a reflexionar sobre  cómo ve la situación la otra parte y a adivinar cuáles  son sus deseos.

Existe un paso previo clave, que con frecuencia olvidamos, que nos puede ayudar a aclarar lo que queremos realmente y de forma indirecta lo que la otra parte desea. Se trata de escucharnos a nosotros mismos, lo que nos va a permitir revelar lo que deseamos y aclarar nuestra mente para liberar el espacio mental y emocional que nos va a facilitar el poder escuchar al otro y comprender lo que realmente quiere. Para conseguirlo Ury propone tres tipos de acciones:

1.- Vernos desde el “balcón”. Si nos observamos a nosotros mismos y a los demás durante momentos de estrés en  el curso de una negociación nos daremos cuenta de cómo reaccionamos ante el tono de voz, las palabras y las acciones de la parte contraria. Al hacerlo solemos caer en diversas trampas: atacamos, cedemos o evitamos, lo que agrava normalmente los problemas. En otras ocasiones combinamos las tres respuestas: podemos comenzar por ceder o por evitar, pero al final no aguantamos más y terminamos atacando.

Ninguna de estas tres reacciones sirve a nuestros intereses.  Si desencadenamos la reacción de ataque o de huida olvidamos nuestro propósito y con frecuencia actuamos de forma contraria a nuestros intereses. Al reaccionar estamos cediendo nuestro poder de influir de forma constructiva en la otra parte y de cambiar la situación para mejorarla y estamos diciendo “no”  a nuestros intereses y a nosotros mismos.

Según Ury tenemos una opción para no reaccionar que consiste en aprender a observarnos o “vernos desde el balcón”. El “balcón” es una metáfora de un lugar de calma mental y emocional, que nos da perspectiva y autocontrol. Si la vida es un teatro en el que todos somos actores, el balcón sería el palco desde el que podemos ver cómo se desarrolla toda  la obra de teatro con mayor claridad. Para observarnos es conveniente que vayamos al “balcón” especialmente antes, durante y al finalizar cualquier conversación o negociación problemática. Conseguirlo requiere un entrenamiento diario previo. Podemos comenzar por investigar los sentimientos y los patrones reactivos que se desencadenan en nosotros como consecuencia de una relación complicada a nivel profesional o personal. Ser conscientes de la rabia, miedo y otras emociones perturbadoras que surgen cuando interaccionamos con esa persona. Aprender a observar, desde la distancia, esas emociones y cómo nos hacen sentir. Intentar detectar la encrucijada o momento en el que es posible elegir entre reaccionar impulsivamente o reflexivamente de forma  que defienda nuestros intereses.

Para desarrollar el hábito de la auto-observación ayuda el que cultivemos nuestro científico interior. Somos investigadores y el objeto de nuestra investigación somos nosotros mismos. Abordar nuestros pensamientos y sentimientos con un espíritu indagador nos ayudará a mantener nuestro equilibrio. Implica el observarnos con la mente abierta y suspender, dentro de lo posible, los juicios. 

Una forma de entrenarnos para observar sin juzgar consiste en reservar diariamente un tiempo, que pueden ser de 5 a 10 minutos, para sentarnos cómodamente, cerrar los ojos y simplemente observar los pensamientos y sentimientos que van fluyendo. Si vemos que nos detenemos en uno de ellos, ser conscientes del hecho y seguir observando.

2.- Escuchar con empatía. Los psicólogos han calculado que tenemos entre doce mil y sesenta mil pensamientos al día. De ellos aproximadamente un 80% son negativos: obsesionarnos con nuestros errores, combatir sentimientos de culpa o pensar en nuestros defectos. Para algunas personas esta voz crítica  de nuestro juez interno es más fuerte que para otros, pero siempre existe. Cada pensamiento negativo es una forma de negarnos a nosotros mismos. Si hablásemos a nuestros amigos de la misma forma que nos hablamos a nosotros seguramente no tendríamos ninguno.

El autojuicio puede ser la barrera más grande para entendernos a nosotros mismos. Si queremos entender a los demás la mejor manera es escuchar con empatía como lo haría un amigo. En lugar de hablarnos negativamente podemos tratar de escucharnos a nosotros mismos  con respeto y actitud positiva. En lugar de juzgarnos intentar aceptarnos.

Escucharnos con empatía supone un nivel más avanzado que la observación. Ésta última significa que vemos desde el exterior, mientras que el escucharnos implica sentir desde dentro. Los antropólogos han encontrado que la mejor forma de comprender una cultura extranjera consiste en  participar en ella activamente al tiempo que mantenemos la perspectiva del observador exterior. Ury encuentra que este método llamado “observación participando”, es también útil para intentar comprendernos a nosotros mismos.

No tenemos que olvidar que escuchar no es sólo un ejercicio intelectual, sino que tiene también un componente emocional y otro físico. Por ejemplo cuando sintamos temor podemos intentar identificar los cambios en nuestro cuerpo: ¿Cómo se manifiesta? ¿Como una sensación heladora, se reseca la boca, se contrae el estómago,…? Luego tras reconocer este sentimiento familiar y mantenernos en él un momento sin tratar de apartarlo, intentar relajarnos y penetrar en el miedo, respirar profundamente y procurar ir liberándolo poco a poco.

Si  encontramos dificultades para escucharnos podemos pedir a un amigo que nos escuche hasta que creemos el hábito de escucharnos a nosotros sin ayuda. Otra alternativa consiste en escribir un diario en el que recojamos nuestros pensamientos y sentimientos para poder luego observarlos desde fuera y desde dentro y poder descubrir patrones, que normalmente no veríamos, sobre nosotros mismos.

Uno de los beneficios de escucharnos a nosotros mismos antes de una conversación o negociación problemática es que nos aclara nuestra mente para que podamos escuchar mejor a los demás.

3.- Dejar aflorar nuestras necesidades. Si escuchamos a nuestros sentimientos, especialmente a los de insatisfacción, veremos  que nos señalan hacia preocupaciones e intereses que se encuentran insatisfechos y que si somos capaces de interpretarlos correctamente permitirán que afloren nuestras necesidades más profundas y contemplar cuáles son las áreas de nuestras vidas en las que no nos sentimos felices. Cuando estas necesidades no se contemplan o se frustran podemos sentir ansiedad, temor, ira o tristeza. Necesitamos conocer cuáles son para poder satisfacerlas.

Ury plantea que en su experiencia como negociador ha encontrado que las personas normalmente conocen cuál es su posición, pero que, con frecuencia, no han reflexionando en profundidad sobre sus intereses, las necesidades, deseos, preocupaciones, temores o aspiraciones que subyacen a esa posición.

En una negociación la pregunta mágica que nos permite descubrir cuáles son nuestros verdaderos intereses es “¿Por qué?”, “¿Por qué quiero esto?” Resulta de gran utilidad el continuar haciéndonos esta pregunta hasta que lleguemos a la causa raíz. Al profundizar vamos también descubriendo nuevas opciones creativas que pueden satisfacer nuestros intereses.

Encontraremos, también, que al continuar indagando nuestras necesidades subyacentes van adquiriendo un carácter más universal. Por ejemplo:

“¿Por qué deseo un ascenso?”

“Para tener más dinero”

“¿Para qué quiero más dinero?”

“Para poder casarme”

“¿Por qué quiero casarme?”

Porque así tendré amor

“¿Por qué quiero ser amado?”

Para sentirme feliz. 

La causa raíz, en este caso, es universal: el deseo de ser amado y feliz y el conocerla permite abrir una nueva vía de indagación interna: “¿Nuestra  felicidad va a depender de un ascenso o de casarse o de nuestro interior?” Si conseguimos encontrar la forma de experimentar amor y felicidad desde nuestro interior podremos ser más felices independientemente de que consigamos el ascenso o casarnos.



miércoles, 18 de febrero de 2015

SEÑALES DE PROBLEMAS EN EL LIDERAZGO PARA ABORDAR CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES


Bill Passmore, vicepresidente del Center for Creative Leadership, en el boletín de dicha entidad correspondiente al mes de febrero plantea que existen 14 señales, relacionadas con el comportamiento de los líderes,  que indican que una organización tiene problemas a la hora de abordar algún tipo de cambio. Son las siguientes:
                            
1.- Ausencia de directrices claras. En lugar de marcar el camino se les pide a los profesionales que mejoren sin especificaciones claras de lo que esto significa.

2.- Falta de un plan de acción. Se dice lo que hay que hacer pero sin decir cómo. Cada profesional se encuentra abandonado y debe pensar qué tiene que hacer sin ninguna guía. Los líderes se involucran mínimamente.

3.- Apoyo débil. Los líderes retiran su compromiso con el cambio ante las primeras  señales de dificultades o cambian de prioridades antes de que el cambio pueda ser completado.

4.- No se concede valor al apoyo del cambio. Las personas que tratan de hacer posibles los cambios no son recompensadas o animadas a hacerlos y no se actúa contra los que se resisten.

5.- Desafío claro. Los líderes se alinean con los que se oponen a los cambios desde arriba.

6.- Ausencia de interés en los cambios a nivel personal. Los líderes castigan a aquellos que sugieren que ellos son los primeros que tienen que cambiar.   

7.- Apoyo a los patrones antiguos. Los líderes dicen que apoyan el cambio, pero en realidad continúan persiguiendo las mismas prioridades que en el pasado.

8.- Mirar hacia otro lado. Los líderes no están dispuestos a enfrentarse a sus superiores o a sus iguales cuando el comportamiento de éstos se torna problemático.

9.- Rechazar las ideas ajenas. Los líderes no escuchan el input de los profesionales que aportan nuevas ideas.

10.- Mantenerse al margen. Los líderes no se muestran dispuestos a afrontar las decisiones complicadas que con frecuencia acompañan a los cambios verdaderos.  

11.- Hablar, pero no actuar. Los líderes apoyan públicamente el cambio pero hacen poco o nada para movilizar el cambio cuando tienen oportunidades para ello.

12.- Esperar y esperar. Los líderes esperan nuevas aclaraciones antes de actuar, con lo que nunca lo hacen o dilatan el cambio hasta que ya no es posible.

13.- Actuar de forma inconsciente. Los líderes continúan apoyando ciegamente los cambios aunque sea evidente que éstos no están funcionando, en lugar de detenerse para escuchar y analizar lo que está ocurriendo antes de continuar con los mismos.


14.- Abdicar el control. Los líderes deciden ceder el control del proceso de cambio a consultores internos o externos.

domingo, 15 de febrero de 2015

LA PARADOJA DE LA AUTENTICIDAD


Herminia Ibarra, profesora de Liderazgo en INSEAD y autora del libro”Think like a leader, act like a leader”( publicado el pasado mes), en la edición de enero-febrero   de Harvard Business Review, plantea la paradoja de la autenticidad.

La autenticidad parece ser que se ha convertido en el estándar de oro del liderazgo, pero un enfoque demasiado simplista de lo que significa puede retrasar nuestro crecimiento y limitar nuestro impacto. Si pensamos que ir contra nuestras inclinaciones es actuar como impostores nos refugiamos en una interpretación de la autenticidad cómoda. Pero pocos trabajos permiten mantener una situación rígida sin cambios, ya que las demandas y expectativas varían, sobre todo cuando se van adquiriendo más responsabilidades a nivel directivo.

En sus investigaciones sobre transiciones de liderazgo la autora ha observado que los cambios a niveles de mayor responsabilidad requieren que los profesionales salgan de su zona de confort. Al mismo tiempo desencadenan un fuerte impulso dirigido a proteger nuestra identidad. Cuando nos sentimos inseguros de conseguir un alto desempeño en un nuevo entorno con frecuencia nos refugiamos en estilos y comportamientos familiares.

La palabra “auténtico” se refería tradicionalmente a que una obra de arte es original y no una copia. Cuando se utiliza para describir el liderazgo tiene  otros significados que pueden ser problemáticos. Por ejemplo la noción de “ser fiel a uno mismo”, tiene que acotarse bien ya que podemos presentar distintas facetas según los roles que desempeñamos en cada momento en nuestra vida cotidiana. No puede ser  un concepto estático ya que vamos evolucionando con la experiencia descubriendo aspectos de nosotros mismos que no seríamos capaces de percibir a través de la instrospección. Otro matiz como es el de “mantener una coherencia estricta entre lo que decimos y hacemos” puede ser peligroso y más aún como líderes, si lo interpretamos como el manifestar todo lo que pensamos y sentimos abiertamente.

Los líderes en la actualidad tienen problemas para demostrar autenticidad por diversas razones:

a).- Se enfrentan a cambios más frecuentes y radicales en el tipo y las circunstancias del trabajo que hacen.

b).-  En un mundo globalizado se encuentran que tienen profesionales que no comparten sus normas culturales y que tienen diferentes expectativas sobre el comportamiento del líder. Con frecuencia puede parecer que hay que elegir entre lo que se espera (y se supone que es lo eficaz) y lo que parece auténtico.

c).- Las identidades están constantemente expuestas en  el mundo actual de conectividad y redes sociales. Cómo nos presentamos se ha convertido en un aspecto importante del liderazgo.

Las situaciones más frecuentes para los líderes en las que se plantean conflictos relacionados con la autenticidad son aquellas en las que deben:

1.- Asumir un nuevo rol con el que no están familiarizados. Los primeros 90 días son críticos en un rol de liderazgo nuevo. Las primeras impresiones se forman rápidamente e importan. Dependiendo de su personalidad el líder va a responder de forma diferente al aumento de visibilidad y a la presión sobre su desempeño.

El psicólogo MarkSnyder de la Universidad de Minnesota distingue dos tipos de perfiles:

a).- Camaleones. Se adaptan naturalmente a las demandas de las situaciones sin sentirse falsos por ello. Se preocupan de cuidar su imagen pública y con frecuencia ocultan su vulnerabilidad actuando con jactancia. Debido a su flexibilidad suelen ascender con rapidez. Pueden tener problemas cuando las personas los consideran cínicos o que carecen de un centro moral, aunque en realidad lo que están expresando es su naturaleza camaleónica.

b).- Fieles a sus principios. Estos líderes  tienden a expresar lo que piensan y sienten aunque vaya en contra de lo que demanda la situación. El riesgo que corren es que se pueden mantener demasiado tiempo en comportamientos cómodos para ellos que pueden evitar que sean capaces de responder a las nuevas necesidades, en lugar de ir evolucionando a medida que adquieren experiencia.

2.- Vender sus ideas.  El liderazgo implica no sólo tener buenas ideas sino saber transmitirlas a los distintos grupos de interés para que las acepten. Los líderes inexpertos, especialmente los pertenecientes al grupo que quiere mantenerse fiel a sus creencias con frecuencia sienten desagrado al enfrentarse a esta tarea porque consideran que es artificial y responde a intereses “políticos” y que los méritos de sus propuestas y de su trabajo deben ser suficientes sin necesidad de más explicaciones. La consecuencia es que éstas pueden pasar “sin pena ni gloria” y ser descartadas si los líderes no hacen un mayor esfuerzo para “venderlas”.

Hasta que el profesional  no sienta que el ir progresando dentro de la organización y ampliando su influencia dentro de la misma no es un propósito egoísta sino un bien para ésta, va a tener problemas para sentirse auténtico cuando tenga que vender sus ideas a los altos directivos. Las investigaciones demuestran que estas reticencias van desapareciendo a medida que las personas van adquiriendo experiencia y confianza en el valor que aportan.

3.- Procesar feedback negativo. Muchos ejecutivos que han tenido éxito en sus carreras profesionales se encuentran, por primera vez,  con feedback altamente negativo cuando asumen roles que suponen mayores responsabilidades. Aunque las críticas no sean nuevas adquieren más  importancia ya que las repercusiones pueden ser más graves. Pero los líderes con frecuencia se convencen de que estos aspectos disfuncionales de su estilo “natural” es el precio que hay que pagar por su eficacia cómo líderes y al centrarse, en muchas ocasiones, el feedback negativo en el estilo más que en sus habilidades o experiencia lo consideran como un ataque a su identidad. Un ejemplo claro, según la autora, es el caso de Margaret Thatcher. Los que trabajaban con ella sabían que podía ser despiadada si pensaba que alguien había preparado un tema con menos profundidad que ella. Era capaz de humillar a sus colaboradores en público, no le gustaba escuchar. Con el paso del tiempo “la dama de hierro” se convencía cada vez más de lo acertado de sus ideas y de la necesidad de utilizar sus métodos coercitivos. Podía lograr la sumisión por medio del poder de su retórica y de sus convicciones. Al final sus propios colaboradores no aguantaron más y la echaron.

Este tipo de personalidad  tan rígido puede ser fruto de un exceso de introspección. Cuando buscamos respuestas,  exclusivamente, dentro de nosotros inadvertidamente estamos reforzando viejas formas de ver el mundo y perspectivas de nosotros que pueden estar pasadas de moda. Sin la beneficiosa perspectiva externa que obtenemos de experimentar con nuevas conductas de liderazgo, los patrones habituales de pensamiento y acción nos dominan. Para empezar a pensar como líderes debemos comenzar a actuar comprometiéndonos con nuevos proyectos y actividades, interaccionando con distintos tipos de personas y experimentando con nuevas formas de hacer las cosas. Especialmente en tiempos de transición e incertidumbre la introspección debe seguir a la experiencia ya que, según Ibarra, la acción modifica quiénes somos y aquello que creemos que merece la pena.

Las investigaciones de la autora sugieren que para lograr un estilo “auténtico adaptativo” de liderar se puede comenzar por:

1.- Aprender de diversos modelos de roles. La mayor parte del aprendizaje implica necesariamente alguna forma de imitación y de aceptación de que nada es “original”. Una parte importante del crecimiento como líder supone considerar la autenticidad no como un estado intrínseco, sino la habilidad de hacer nuestros elementos que hemos seleccionado de los comportamientos de los demás. Ibarra recomienda no copiar exclusivamente el estilo de liderazgo de una persona, sino observar distintos estilos de liderazgo. Existe una gran diferencia entre imitar completamente a un líder  o seleccionar selectivamente aspectos de distintos líderes para crear nuestro estilo propio que luego iremos perfeccionando. El autor teatral Wilson Mizner decía, en este sentido: “Copiar a un autor es plagio, copiar a varios es investigación”.

2.- Trabajar duro para ser mejores. Marcarnos metas de aprendizaje (no sólo de desempeño) nos ayuda a experimentar con identidades sin sentirnos impostores, ya que no esperamos acertar desde el principio. Dejamos de intentar proteger nuestra cómoda forma de ser de las amenazas que los cambios pueden traer y nos damos permiso para  comenzar a explorar qué clase de líderes podemos llegar a ser. Si pensamos sólo en el desempeño trataremos de presentarnos ante los demás del modo que consideremos más favorable. Si, por el contrario, nos centramos también en el aprendizaje podemos llegar a reconciliar nuestros anhelos de autenticidad en el trabajo y como líderes con un poderoso deseo de crecer.

3.- No anclarnos en nuestra “historia”. La mayoría de nosotros tenemos narrativas personales de momentos que nos enseñaron importantes lecciones. Conscientemente o no, dejamos que estas historias o las imágenes de nosotros que dibujan nos guíen en situaciones nuevas. Pero éstas se pueden tornar desfasadas mientras crecemos y en numerosas ocasiones nos vamos a encontrar con que tenemos que modificarlas dramáticamente o prescindir de ellas y empezar de nuevo.

Dan Mc Adams, profesor de psicología, que ha dedicado su carrera profesional a analizar las historias personales  describe la identidad como” la historia interiorizada que resulta de la apropiación selectiva que hace una persona del pasado, presente y futuro”. Con esta definición quiere resaltar que aunque tenemos que creer en nuestra historia debemos aceptar que tiene que evolucionar y cambiar con el tiempo para adaptarse a lo que necesitamos hacer. Las narrativas que escojamos deben no sólo reflejar la suma de nuestras experiencias y aspiraciones  sino, también, las demandas a las que nos enfrentamos y resonar con la audiencia que tenemos que ganar.


Ibarra propone como conclusión que la única forma que tenemos de crecer como líderes es ampliando los límites de quienes  somos, haciendo cosas nuevas que nos saquen de nuestra zona de confort pero que nos enseñen a través de la experiencia directa quién queremos llegar a ser. Este crecimiento no supone un cambio radical de personalidad, pequeñas modificaciones en la forma en la que nos comportamos, comunicamos e interaccionamos pueden suponer grandes cambios en nuestra eficiencia como líderes. 

miércoles, 11 de febrero de 2015

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 2ª QUINCENA FEBRERO


Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la segunda  quincena de enero febrero tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“LACTANCIA MATERNA ”, organizado por la Universidad CEU “Cardenal Herrera”, comienza el próximo 16 de febrero.
“MEASURING AND VALUING HEALTH” , organizado por  la Universidad de Sheffield, comienza el próximo 16 de febrero.
“OBESITY: CAUSES AND CONSEQUENCES ”, organizado por  la Universidad de Reading, comienza el próximo 16 de febrero.
“LA SEGURIDAD DEL PACIENTE ”, organizado por  la Universidad de Cantabria, comienza el próximo 18 de febrero.
“UNDERSTANDING THE BRAIN: THE NEUROBIOLOGY OF EVERYDAY LIFE ”, organizado por  la Universidad de Chicago, comienza el próximo 23 de febrero.

“MOLECULAR BASIS OF NUTRITION-RELATED DISEASES”, organizado por  la Universidad de Postdam, comienza el próximo 23 de febrero.

 GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

“ON STRATEGY: WHAT MANAGERS CAN LEARN FROM PHILOSOPHY - PART 2 ”, organizado por  la por  la École Centrale de Paris, comienza el próximo 16 de febrero.

“IGNITE YOUR EVERYDAY CREATIVITY ”, organizado por  la State University de Nueva York, comienza el próximo 16 de febrero.

“DESIGN THINKING FOR BUSINESS INNOVATION ”, organizado por  la Universidad de Virginia, comienza el próximo 16 de febrero.

“INTRODUCTION TO SUSTAINABILITY, RESILIENCE, AND SOCIETY ”, organizado por  la Universidad de Washington.


“INTRODUCTION TO PUBLIC SPEAKING: IMPROMPTU SPEAKING ”, organizado por  la Universidad de Washington, comienza el próximo 23 de febrero.






 

domingo, 8 de febrero de 2015

LOS BUENOS LÍDERES SABEN HACER PREGUNTAS IV


John C. Maxwell, en el libro “Good leaders ask great questions”, recomienda que  para saber qué tiene que hacer para poder ser un buen líder  debe hacerse además de las preguntas: “¿Por qué liderarme es más difícil que liderar a los demás?” y “ ¿Qué sostiene  al líder?”, que hemos comentado en una entrada anterior las siguientes reflexiones:

III.- ¿CUÁLES SON LOS VALORES MÁS IMPORTANTES PARA UN LÍDER?

Todos los individuos tienen que decidir cuáles son los valores que van a dirigir su vida de acuerdo con sus creencias. Maxwell considera que los fundamentales para el liderazgo son:

1.- Servicio. Liderar bien supone servir a los demás. Eugene B.Habecker en su libro “The other side of leadership” escribe: “El verdadero líder sirve. Sirve a las personas. Sirve teniendo en cuenta sus mejores intereses y al hacerlo a veces no siempre será popular. Pero como está motivado por una preocupación sincera, más que por el deseo de gloria personal, está dispuesto a pagar el precio.”

2.- Propósito. Dejar que el por qué dirija el qué. Maxwell cree que el éxito viene de conocer nuestro propósito en la vida, de alcanzar nuestro máximo potencial y de la “siembra de semillas” que beneficien a los demás. Para desarrollar los dos últimos aspectos necesitamos ser conscientes de cuál es nuestro propósito en la vida. Una vez que lo somos debemos establecer prioridades en nuestra vida acordes con éste.

3.- Integridad. Demasiados líderes son como los malos padres. Hacen lo que quieren y dicen a aquellos a los que se supone que tienen que liderar: “Haz lo que digo, no lo que hago”. Pero esto no funciona porque las personas tienden a repetir las conductas que ven en otros.
Los grandes equipos están formados por personas con habilidades diversas, pero tiene que existir una unidad en relación a los valores, hábitos, disciplinas y actitudes, que suele venir  marcada  por  el ejemplo de sus líderes. Al convertirnos en líderes debemos centrarnos más en nuestras responsabilidades que en nuestros derechos. Debemos elevar los estándares y hacer más que lo que esperamos de los demás.

4.- Relaciones auténticas. El impacto del liderazgo está condicionado no por el título o posición sino por las relaciones auténticas. Para desarrollarlas debemos ser sinceros, tratar a las personas con amabilidad y respeto e ir hasta donde están para conectar con ellas.

Muchos líderes esperan que sus profesionales vengan a ellos, asumen que acudirán a ellos si necesitan algo, pero los buenos líderes no piensan así. Ellos inician, comunican una visión, buscan oportunidades, comienzan iniciativas que beneficien a la organización y buscan a las personas, les hacen preguntas para conocerles, aprenden quienes son, les ofrecen su ayuda y encuentran formas para conseguir que triunfen.

5.- Renovación. La vida nos somete a muchas demandas y las personas también. Cuanto más lideremos y más éxito tengamos mayores exigencias tendremos de los demás. Si no hacemos el esfuerzo de renovar y recargar nuestra energía y nuestra mente nos agotaremos. Hacerlo requiere nuestra atención ya que supone diseñar y seguir un programa de renovación equilibrado en las 4 áreas de nuestra vida: física, social/emocional, mental y espiritual.  

IV.- ¿CUÁL ES EL HÁBITO DIARIO MÁS EFICAZ QUE DEBE DESARROLLAR UN LÍDER?

El autor recomienda el siguiente: dar más de lo que recibimos. La generosidad es un reconocimiento de que:

1.- Nadie puede triunfar en la vida en solitario. Todos hemos recibido ayuda de alguien en algún momento de nuestras vidas. Cuando nos mostramos generosos con los demás estamos reconociendo este hecho y devolviendo los favores.

2.- Podemos ir más allá de nosotros mismos. Si creemos  que tenemos que dar más de lo que recibimos tendremos que pensar más en los demás que en nosotros mismos y para ello prestar atención a los demás y a lo que quieren y ver cómo podemos facilitárselo.

3.- Dar es un hecho  intencional.  Las personas rara vez dan algo accidentalmente. Deben realizar un esfuerzo para dar, es un acto de voluntad. La intencionalidad nos hace crecer y nos hace más proactivos, una cualidad importante para los líderes.

4.- Dando cambiamos el mundo. ¿Cómo sería el mundo si las personas procurásemos dar más de lo que recibimos? Las personas cambiarían, ya que es muy difícil que una persona sana reciba constantemente de los demás sin dar nada a cambio. Si somos generosos con los demás, sin esperar ningún retorno, la persona que recibe normalmente va a adoptar una actitud similar con otros. Una vez que te has hecho a la idea de dar cuanto más recibes más quieres dar y se convierte en un ciclo positivo.

Un líder generoso crea un ambiente positivo en sus equipos y en la organización que favorece el que sus miembros quieran seguir integrados en él.

Maxwell recomienda que nos hagamos 3 preguntas:

a).- ¿Qué hemos recibido? Para responderla tenemos que mirar hacia atrás y reflexionar sobre todo lo que hemos recibido a lo largo de nuestra vida.

b).- ¿Qué tengo? Supone mirar en nuestro interior y descubrir que talentos, habilidades y pasiones residen dentro de nosotros que podemos transmitir a los demás. Somos valiosos y otros se pueden beneficiar de nuestro tiempo y experiencia.

c).- ¿Qué podemos hacer? Mirar a nuestro alrededor y ver lo que podemos hacer por los demás y las aprovechar las oportunidades   que tenemos para añadirles valor.

V.- ¿CÓMO CONSEGUIR INCREMENTAR NUESTRO DESEO DE AÑADIR VALOR Y DE SERVIR A LOS DEMÁS?

No podemos ser buenos líderes si mantenemos a las personas a distancia, ni actuar como sus mentores sin estar cerca de ellas. No podemos añadir valor si no sabemos lo que valoran y éstas nunca se esforzarán por un líder que nunca se preocupa por ellas.

El líder debe decidir ser auténtico con los que le rodean y dejar que entren en su vida, abriendo no sólo su mente sino también su corazón,  para poder añadirles  valor y que ellos, a su vez, como respuesta puedan añadirle  valor a él.

VI.- ¿SI ESTOY ALCANZANDO MIS METAS Y TRIUNFANDO POR QUÉ TENGO QUE PREOCUPARME DE DESARROLLARME COMO LÍDER?

Warren Benis y Burt Nanus mantienen que “es la capacidad de desarrollarse y de incrementar sus habilidades lo que distingue a los líderes de los seguidores”. Si queremos ser líderes debemos continuar creciendo siempre, cambiando  y adaptándonos al futuro.

Un plan de crecimiento es intencional y requiere:

1.- Delimitar un tiempo para dedicarlo al crecimiento.

2.- Determinar las áreas en que se quiere trabajar.

3.- Buscar los recursos.

4.- Aplicar lo que aprendemos diariamente.

VII.- ¿CÓMO LIDERAR CON HUMILDAD SI EN EL DURO MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES HACERLO SE CONTEMPLA COMO UNA DEBILIDAD?

Ser humilde no significa ser débil, significa que pensamos menos en nosotros mismos, ser realistas y tener los “pies en la tierra”. Implica valorar a los demás y a sus contribuciones.

El orgullo es una debilidad pero la humildad no. El orgullo bloque el progreso personal, el buen liderazgo y la construcción de equipos de trabajo.

ORGULLO
HUMILDAD
Dificulta la creación de equipos
Favorece la creación de equipos
Bloquea el aprendizaje
Valora y estimula el aprendizaje
Cierra las mentes al feedback
Nos abre al feedback
Evita el reconocimiento de los errores
Facilita el admitir y enfrentarse a los errores
Distorsiona la percepción de la realidad
Capacita para enfrentarse a la realidad
Limita el potencial de las personas
Incrementa el potencial de las personas

Si combina la excelencia con la humildad el líder obtendrá el respeto de todos sus colaboradores.

VIII.- ¿QUÉ GRADO DE TRANSPARENCIA DEBE TENER UN LÍDER?

Un líder no debe ocultar las malas noticias. Las personas intuitivas las detectan aunque no se comuniquen y estamos en la era de la transparencia en la que todo se sabe.

Cuando el líder analiza la conveniencia o no de transmitir malas noticias debe preguntarse cuáles son sus razones para no hacerlo: si son por el bien del equipo y para conectar con sus miembros y animarles  o por otras causas menos nobles, que responden a intereses personales.

IX.- ¿CÓMO PUEDO VENCER LA SENSACIÓN DE SOLEDAD QUE A VECES SIENTO YA QUE EL PROCESO DE LIDERAZGO ES UN LARGO CAMINO?

Existe una diferencia clara entre estar solo en algunos momentos y la soledad. Lo primero es necesario para nuestro equilibrio personal, ya que nos permite pensar, reflexionar, meditar,…. La soledad es diferente y los líderes con frecuencia pueden llegar a sentirla ya que deben ir en cabeza, tomar decisiones críticas, comunicar determinados mensajes,… En una organización bien liderada aproximadamente el 90% de las decisiones las toman los profesionales que están cerca de los problemas, pero el 10% restante suelen ser decisiones complicadas que debe tomar el líder.

La soledad puede ser sangrante y es uno de los precios que tiene que pagar el líder. Para intentar contrarrestar sus efectos Maxwell recomienda que tengamos cerca alguna persona que nos quiera de manera incondicional, con la que conectemos emocionalmente  y que esté dispuesta a escucharnos. No tiene que ser otro líder, sino alguien con quien compartir el camino, alguien de nuestro círculo íntimo (para el autor era su madre).

X.- ¿CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES “FILTRAR” SUS EMOCIONES PARA TOMAR DECISIONES ACERTADAS?

Uno de los principios fundamentales de la toma de decisiones es no hacerlo cuando nuestra moral es baja, ya que nuestra perspectiva va a ser negativa, todo parece difícil e imposible de alcanzar. En los casos en los que el líder tiene que tomar decisiones aunque se encuentre en ese estado el autor recomienda:

1.- Hacer los deberes. La primera defensa contra la influencia de emociones sin filtrar que puedan afectar negativamente nuestras decisiones es considerar y definir  los hechos y recoger información analizando la  credibilidad de nuestras fuentes.  Cuanta más información sólida tengamos mejor podremos luchar contra las emociones irracionales.

2.- Preparar una lista con las opciones y con lo que conseguiremos con cada una de ellas. Sirve para descartar ideas que parecen buenas desde una perspectiva emocional pero no desde un punto de vista racional.

3.- Buscar el consejo de las personas adecuadas. Existen dos tipos de personas a las que hay que consultar:

a).- Las que son necesarias para conseguir que la decisión llegue a buen puerto. Si no están de acuerdo con la misma tendremos problemas si la tomamos en contra de su opinión.

b).- Las que han tenido éxito y tienen experiencia en el área que estamos considerado y que comparten nuestros intereses.

4.- Escuchar a nuestro instinto. En ocasiones éste nos puede advertir de lo que puede ocurrir de una forma que trasciende los hechos. La psicóloga Joyce Brothers aconsejaba  “Confiar en vuestros instintos. Suelen estar basados en hechos almacenados más allá de nuestro nivel consciente”.

Para saber si debemos hacerlo podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Soy un líder intuitivo?

¿Son mis intuiciones normalmente correctas?

¿Tengo muchos conocimientos sobre el área en la que tengo que tomar una decisión?

¿Suelo tener éxito en mis experiencias en esa área?

5.- Tomar decisiones basadas en los valores y principios en los que creemos, ya que tendremos que vivir con lo que decidamos.