LA PARADOJA DE LA AUTENTICIDAD

Herminia Ibarra, profesora de Liderazgo en INSEAD y autora del libro”Think like a leader, act like a leader”( publicado el pasado mes), en la edición de enero-febrero   de Harvard Business Review, plantea la paradoja de la autenticidad.

La autenticidad parece ser que se ha convertido en el estándar de oro del liderazgo, pero un enfoque demasiado simplista de lo que significa puede retrasar nuestro crecimiento y limitar nuestro impacto. Si pensamos que ir contra nuestras inclinaciones es actuar como impostores nos refugiamos en una interpretación de la autenticidad cómoda. Pero pocos trabajos permiten mantener una situación rígida sin cambios, ya que las demandas y expectativas varían, sobre todo cuando se van adquiriendo más responsabilidades a nivel directivo.

En sus investigaciones sobre transiciones de liderazgo la autora ha observado que los cambios a niveles de mayor responsabilidad requieren que los profesionales salgan de su zona de confort. Al mismo tiempo desencadenan un fuerte impulso dirigido a proteger nuestra identidad. Cuando nos sentimos inseguros de conseguir un alto desempeño en un nuevo entorno con frecuencia nos refugiamos en estilos y comportamientos familiares.

La palabra “auténtico” se refería tradicionalmente a que una obra de arte es original y no una copia. Cuando se utiliza para describir el liderazgo tiene  otros significados que pueden ser problemáticos. Por ejemplo la noción de “ser fiel a uno mismo”, tiene que acotarse bien ya que podemos presentar distintas facetas según los roles que desempeñamos en cada momento en nuestra vida cotidiana. No puede ser  un concepto estático ya que vamos evolucionando con la experiencia descubriendo aspectos de nosotros mismos que no seríamos capaces de percibir a través de la instrospección. Otro matiz como es el de “mantener una coherencia estricta entre lo que decimos y hacemos” puede ser peligroso y más aún como líderes, si lo interpretamos como el manifestar todo lo que pensamos y sentimos abiertamente.

Los líderes en la actualidad tienen problemas para demostrar autenticidad por diversas razones:

a).- Se enfrentan a cambios más frecuentes y radicales en el tipo y las circunstancias del trabajo que hacen.

b).-  En un mundo globalizado se encuentran que tienen profesionales que no comparten sus normas culturales y que tienen diferentes expectativas sobre el comportamiento del líder. Con frecuencia puede parecer que hay que elegir entre lo que se espera (y se supone que es lo eficaz) y lo que parece auténtico.

c).- Las identidades están constantemente expuestas en  el mundo actual de conectividad y redes sociales. Cómo nos presentamos se ha convertido en un aspecto importante del liderazgo.

Las situaciones más frecuentes para los líderes en las que se plantean conflictos relacionados con la autenticidad son aquellas en las que deben:

1.- Asumir un nuevo rol con el que no están familiarizados. Los primeros 90 días son críticos en un rol de liderazgo nuevo. Las primeras impresiones se forman rápidamente e importan. Dependiendo de su personalidad el líder va a responder de forma diferente al aumento de visibilidad y a la presión sobre su desempeño.

El psicólogo MarkSnyder de la Universidad de Minnesota distingue dos tipos de perfiles:

a).- Camaleones. Se adaptan naturalmente a las demandas de las situaciones sin sentirse falsos por ello. Se preocupan de cuidar su imagen pública y con frecuencia ocultan su vulnerabilidad actuando con jactancia. Debido a su flexibilidad suelen ascender con rapidez. Pueden tener problemas cuando las personas los consideran cínicos o que carecen de un centro moral, aunque en realidad lo que están expresando es su naturaleza camaleónica.

b).- Fieles a sus principios. Estos líderes  tienden a expresar lo que piensan y sienten aunque vaya en contra de lo que demanda la situación. El riesgo que corren es que se pueden mantener demasiado tiempo en comportamientos cómodos para ellos que pueden evitar que sean capaces de responder a las nuevas necesidades, en lugar de ir evolucionando a medida que adquieren experiencia.

2.- Vender sus ideas.  El liderazgo implica no sólo tener buenas ideas sino saber transmitirlas a los distintos grupos de interés para que las acepten. Los líderes inexpertos, especialmente los pertenecientes al grupo que quiere mantenerse fiel a sus creencias con frecuencia sienten desagrado al enfrentarse a esta tarea porque consideran que es artificial y responde a intereses “políticos” y que los méritos de sus propuestas y de su trabajo deben ser suficientes sin necesidad de más explicaciones. La consecuencia es que éstas pueden pasar “sin pena ni gloria” y ser descartadas si los líderes no hacen un mayor esfuerzo para “venderlas”.

Hasta que el profesional  no sienta que el ir progresando dentro de la organización y ampliando su influencia dentro de la misma no es un propósito egoísta sino un bien para ésta, va a tener problemas para sentirse auténtico cuando tenga que vender sus ideas a los altos directivos. Las investigaciones demuestran que estas reticencias van desapareciendo a medida que las personas van adquiriendo experiencia y confianza en el valor que aportan.

3.- Procesar feedback negativo. Muchos ejecutivos que han tenido éxito en sus carreras profesionales se encuentran, por primera vez,  con feedback altamente negativo cuando asumen roles que suponen mayores responsabilidades. Aunque las críticas no sean nuevas adquieren más  importancia ya que las repercusiones pueden ser más graves. Pero los líderes con frecuencia se convencen de que estos aspectos disfuncionales de su estilo “natural” es el precio que hay que pagar por su eficacia cómo líderes y al centrarse, en muchas ocasiones, el feedback negativo en el estilo más que en sus habilidades o experiencia lo consideran como un ataque a su identidad. Un ejemplo claro, según la autora, es el caso de Margaret Thatcher. Los que trabajaban con ella sabían que podía ser despiadada si pensaba que alguien había preparado un tema con menos profundidad que ella. Era capaz de humillar a sus colaboradores en público, no le gustaba escuchar. Con el paso del tiempo “la dama de hierro” se convencía cada vez más de lo acertado de sus ideas y de la necesidad de utilizar sus métodos coercitivos. Podía lograr la sumisión por medio del poder de su retórica y de sus convicciones. Al final sus propios colaboradores no aguantaron más y la echaron.

Este tipo de personalidad  tan rígido puede ser fruto de un exceso de introspección. Cuando buscamos respuestas,  exclusivamente, dentro de nosotros inadvertidamente estamos reforzando viejas formas de ver el mundo y perspectivas de nosotros que pueden estar pasadas de moda. Sin la beneficiosa perspectiva externa que obtenemos de experimentar con nuevas conductas de liderazgo, los patrones habituales de pensamiento y acción nos dominan. Para empezar a pensar como líderes debemos comenzar a actuar comprometiéndonos con nuevos proyectos y actividades, interaccionando con distintos tipos de personas y experimentando con nuevas formas de hacer las cosas. Especialmente en tiempos de transición e incertidumbre la introspección debe seguir a la experiencia ya que, según Ibarra, la acción modifica quiénes somos y aquello que creemos que merece la pena.

Las investigaciones de la autora sugieren que para lograr un estilo “auténtico adaptativo” de liderar se puede comenzar por:

1.- Aprender de diversos modelos de roles. La mayor parte del aprendizaje implica necesariamente alguna forma de imitación y de aceptación de que nada es “original”. Una parte importante del crecimiento como líder supone considerar la autenticidad no como un estado intrínseco, sino la habilidad de hacer nuestros elementos que hemos seleccionado de los comportamientos de los demás. Ibarra recomienda no copiar exclusivamente el estilo de liderazgo de una persona, sino observar distintos estilos de liderazgo. Existe una gran diferencia entre imitar completamente a un líder  o seleccionar selectivamente aspectos de distintos líderes para crear nuestro estilo propio que luego iremos perfeccionando. El autor teatral Wilson Mizner decía, en este sentido: “Copiar a un autor es plagio, copiar a varios es investigación”.

2.- Trabajar duro para ser mejores. Marcarnos metas de aprendizaje (no sólo de desempeño) nos ayuda a experimentar con identidades sin sentirnos impostores, ya que no esperamos acertar desde el principio. Dejamos de intentar proteger nuestra cómoda forma de ser de las amenazas que los cambios pueden traer y nos damos permiso para  comenzar a explorar qué clase de líderes podemos llegar a ser. Si pensamos sólo en el desempeño trataremos de presentarnos ante los demás del modo que consideremos más favorable. Si, por el contrario, nos centramos también en el aprendizaje podemos llegar a reconciliar nuestros anhelos de autenticidad en el trabajo y como líderes con un poderoso deseo de crecer.

3.- No anclarnos en nuestra “historia”. La mayoría de nosotros tenemos narrativas personales de momentos que nos enseñaron importantes lecciones. Conscientemente o no, dejamos que estas historias o las imágenes de nosotros que dibujan nos guíen en situaciones nuevas. Pero éstas se pueden tornar desfasadas mientras crecemos y en numerosas ocasiones nos vamos a encontrar con que tenemos que modificarlas dramáticamente o prescindir de ellas y empezar de nuevo.

Dan Mc Adams, profesor de psicología, que ha dedicado su carrera profesional a analizar las historias personales  describe la identidad como” la historia interiorizada que resulta de la apropiación selectiva que hace una persona del pasado, presente y futuro”. Con esta definición quiere resaltar que aunque tenemos que creer en nuestra historia debemos aceptar que tiene que evolucionar y cambiar con el tiempo para adaptarse a lo que necesitamos hacer. Las narrativas que escojamos deben no sólo reflejar la suma de nuestras experiencias y aspiraciones  sino, también, las demandas a las que nos enfrentamos y resonar con la audiencia que tenemos que ganar.

Ibarra propone como conclusión que la única forma que tenemos de crecer como líderes es ampliando los límites de quienes  somos, haciendo cosas nuevas que nos saquen de nuestra zona de confort pero que nos enseñen a través de la experiencia directa quién queremos llegar a ser. Este crecimiento no supone un cambio radical de personalidad, pequeñas modificaciones en la forma en la que nos comportamos, comunicamos e interaccionamos pueden suponer grandes cambios en nuestra eficiencia como líderes.