CÓMO SUPERAR NUESTROS PREJUICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Jack B. Soll, KatherineL. Milkman y John W. Payne, en el número de mayo de Harvard Business Review plantean que los prejuicios cognitivos entorpecen nuestros procesos de toma de decisiones, ya que confiamos en exceso en los juicios automáticos e intuitivos y aunque intentemos razonar nuestra lógica es con frecuencia perezosa o errónea.

Los autores defienden que puede  resultar peligrosa la dependencia excesiva en lo que los expertos llaman pensamiento del “Sistema 1” ( juicios automáticos que surgen de asociaciones guardadas en la memoria), que analizamos en una entrada anterior,  en lugar de estudiar  de forma lógica la información que tenemos a nuestra disposición. Nadie duda que este sistema es imprescindible para nuestra supervivencia ( es el que nos hace evitar, por ejemplo un accidente de coche), pero como Daniel Kahneman ha demostrado es una fuente común de prejuicios que pueden influir y originar malas decisiones, porque nuestras intuiciones con frecuencia pueden hacer que nos equivoquemos.  Otras causas de prejuicios involucran al pensamiento del “Sistema 2” cunado el razonamiento deliberado se trastorna y hace que nos centremos en las cosas equivocadas o dejemos de buscar información relevante, por ejemplo.

Todos somos susceptibles de caer en estos prejuicios, especialmente cuando nos sentimos estresados, fatigados o intentamos realizar varias tareas a la vez.  En estas situaciones no estamos preparados mentalmente, ni emocionalmente, ni físicamente para tomar decisiones y reaccionamos dependiendo cada vez más en los juicios intuitivos del “Sistema1” y cada vez menos en un cuidadoso  razonamiento. La consecuencia es que la toma de decisiones se torna más simple y rápida, pero la calidad de la misma con frecuencia se resiente.

Una solución consiste en delegar, pero no suele ser la mejor opción ya que una de las funciones principales del líder es la toma de decisiones. Los autores proponen para vencer los prejuicios comenzar por entender de dónde proceden: excesiva confianza en las intuiciones, razonamiento defectuoso o ambos y posteriormente diseñar estrategias para vencerlos.

Uno de los prejuicios más peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisiones es la visión de túnel en relación con los escenarios futuros, los objetivos y las opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y exclusivamente en una opción aislada.  Cuando este pensamiento estrecho teje una historia atractiva el “Sistema 1” entra en acción y la intuición nos dice prematuramente que estamos preparados para decidir y lo hacemos sintiendo una gran confianza infundada. Para superar este prejuicio es esencial que ampliemos nuestra perspectiva en los tres frentes:

I.- PENSAR EN EL FUTURO.

Casi todas las personas pensamos de una forma muy limitada en los resultados posibles de una decisión. Para vencer esta estrechez de miras podemos:

1.- Hacer tres estimaciones que sean posibles. Por ejemplo en el caso de ventas de un producto, pensar qué estrategia seguir si las ventas mensuales son de 10.000, 5.000 o 1.000 unidades.

2.- Pensar dos veces. Hacer dos predicciones. Comenzar con una, suponer que es equivocada argumentando las razones  y hacer luego otra totalmente distinta.

3.- Utilizar “premortems”. En un “postmortem” la tarea consiste fundamentalmente en comprender las causas de un fallo ya pasado. En un “premortem” podemos imaginar un error futuro y explicar la causa que lo originó. Esta técnica ayuda a identificar problemas potenciales que normalmente no detectaríamos. Tiene diversos beneficios:

a).- Modera el optimismo favoreciendo una valoración más realista de los riesgos.

b).- Hace que preparemos estrategias y planes alternativos.

c).- Destaca los factores que pueden favorecer el éxito o el fracaso, lo que incrementa nuestra habilidad para poder controlar los resultados.

4.- Mirar desde fuera. Necesitamos completar la perspectiva interna con la externa: ¿Qué ha ocurrido con otras iniciativas similares? ¿Qué consejos le daríamos a alguien que nos plantease esa idea si no estuviésemos implicados en la misma?

II.- PENSAR EN LOS OBJETIVOS.

La mayor parte de las personas inconscientemente se limitan dejando que unos pocos objetivos les guíen porque no saben ver todas las posibilidades que tienen a su disposición. En las fases iniciales del proceso de toma de decisiones debemos generar numerosos objetivos que posteriormente podemos priorizar. Cuando articulamos, documentamos y organizamos nuestras metas podemos ver de forma más clara los caminos y elegir el que tiene más sentido en función de los resultados probables.

Los autores sugieren seguir los siguientes pasos:

1.- Buscar consejo. Podemos completar nuestra perspectiva solicitando que otros nos faciliten ideas, una vez que ya tenemos delineados nuestros objetivos para evitar anclarnos en lo que otros nos digan.

Si vamos a tomar una decisión de forma conjunta con otros debemos proponer que cada uno prepare una lista con sus objetivos para posteriormente analizar y combinar las listas para obtener una común.

2.- Analizar los objetivos de uno en uno. De esta forma surgen más alternativas que si se hace conjuntamente.

III.- PENSAR EN LAS OPCIONES.

Aunque necesitamos una masa crítica de opciones si queremos tomar decisiones consistentes es importante seleccionar las que tienen más fuerza, al menos dos, pero idealmente de tres a cinco. Tenemos que tener cuidado y no caer en el pensamiento del “Sistema 1” y generar una elección  falsa para racionalizar nuestra opción intuitiva favorita.

Limitamos nuestras opciones si las planteamos como preguntas con respuestas sí o no exclusivamente, o centrándonos en un solo tipo de soluciones para un problema, por ejemplo. Éstas son señales de rigidez cognitiva que se amplifica cuando nos sentimos amenazados por presión de tiempo, emociones negativas, agotamiento y otros factores estresantes.

Los autores proponen las siguientes estrategias para seleccionar las opciones adecuadas.

1.- Utilizar la evaluación conjunta. El problema de evaluar opciones de forma aislada es que no podemos asegurar los mejores resultados. Si queremos tener una visión más completa de las alternativas. En un estudio de la Universidad de Yale el 75% de los participantes respondieron afirmativamente cuando se les preguntó si estarían  dispuestos a pagar 14.99$ por una copia de una  comedia divertida, pero sólo el 55% dijo sí cuando se les dijo de forma explícita que podían comprar la película o dedicar ese dinero para otras adquisiciones, ya que les hizo reflexionar sobre el coste de oportunidad ( lo que dejaban de hacer al seleccionar una opción).

2.- Utilizar el test de las “opciones que desaparecen”. Una vez que las personas piensan que han encontrado una opción sólida  dejan de buscar y pierden la oportunidad de explorar alternativas mejores. Para evitar este problema Chip y Dan Heath recomiendan que recurramos a un truco mental e imaginemos que no podemos escoger ninguna de las opciones que estábamos barajando y nos preguntamos qué más podemos hacer. Esta pregunta desencadenará la exploración de nuevas alternativas.

Todos estos prejuicios cognitivos  se dice que son motivados cuando son dirigidos por una necesidad psicológica intensa y son muy difíciles de superar. Es lo que ocurre, por ejemplo si dedicamos mucho tiempo y recursos para desarrollar una idea y descubrimos que alguien lo ha hecho antes que nosotros y en lugar de abandonarla y hacer otra cosa continuamos con la vana ilusión de demostrar que nuestra idea es mejor.

Nuestra equivocada fe en nuestro propio juicio empeora las situaciones. Tenemos un exceso de confianza por dos razones:

1.- Concedemos demasiada importancia a la información que tenemos. Los autores proponen las siguientes tácticas para paliar este hecho:

a).- Ocultar datos para eliminar la influencia de estereotipos, asociaciones idiosincráticas y de factores irrelevantes: tapar el nombre del alumno en un examen por ejemplo.

b).- Utilizar listas de chequeo para reducir errores debidos a olvidos y otras distorsiones de la memoria, al tiempo que dirigen la atención a aquello que es más relevante.

c).- Emplear algoritmos para asegurar la consistencia y predeterminar el énfasis que debe asignarse a cada  información.

2.- Tenemos dificultades para imaginar otras formas de formular  el problema o de buscar soluciones al no ser capaces de saber lo que no vemos.  

Podemos actuar sobre algunos de estos prejuicios motivados como el de la tendencia de seguir un camino que queremos tomar  desesperadamente determinando por ejemplo un punto crítico a partir del cual vamos a redirigir nuestros pasos hacia una ruta más lógica. Esto es lo que hacen los guías de montaña en el Everest. Anuncian una fecha límite y unos requisitos sobre el tiempo que debe hacer para alcanzar la cumbre antes de comenzar la expedición y si no se cumplen regresan al campamento base.