EL LÍDER CONSCIENTE I

Shelley Reciniello, psicóloga, coach y consultora, en su libro “El líder consciente” plantea que hoy en día tenemos que aprender a movernos por terrenos psicológicos soterrados de las personas de la empresa ( egos exagerados que anteponen su éxito personal al de la organización, maltrato, miedo,…) y que sólo lo podremos lograr si entendemos y manejamos diariamente los principios psicológicos fundamentales que mueven a las personas en el trabajo. Éstos, según la autora son:

I.- Los seres humanos no son racionales y todos los días entran en sus oficinas con sus cabezas ilógicas y sus objetivos ocultos.

II:- El autoengaño es la mayor trampa para un líder.

III.- No todo el mundo puede ser como yo.

IV.- Las organizaciones reproducen dinámicas familiares.

V.- En grupo las personas experimentan una regresión.

VI.- Todo el mundo tiene ideas preconcebidas de los demás que en su mayoría son inconscientes,

VII.- La discordia, la ira y el autoritarismo son fuerzas en cuyo dominio debes esforzarte o ellos te dominarán a ti.

VIII.- El cambio es una constante en cualquier entorno laboral.

IX.- Una mala higiene mental destruye las ideas, la productividad, la creatividad y tu capacidad de aplicar los otros ocho principios.

I.- LOS SERES HUMANOS NO SON RACIONALES Y TODOS LOS DÍAS ENTRAN EN SUS OFICINAS CON SUS CABEZAS ILÓGICAS Y SUS OBJETIVOS OCULTOS.

Esto significa que las organizaciones tienen una vida inconsciente y que el antídoto para mitigar su impacto en la misma es hacer lo inconsciente consciente y construir una cultura de conocimiento consciente. Para empezar a hacerlo la autora propone:

1.- Aceptar que nuestra organización tiene una vida inconsciente. Es crucial ser consciente y comprender el poder de la mente inconsciente, la nuestra y la del resto de profesionales que trabajan con nosotros ya que las motivaciones, ambiciones, deseos, necesidades, miedos y sentimientos ocultos de cada uno de ellos, junto con los nuestros son los que van a dar forma a la organización.

2.- Mantenerse bien despierto y alerta para observar lo que ocurre entre bastidores, utilizando todos nuestros sentidos para absorber información.  Recordar que las cosas no son lo que parecen.

3.- Aprender a escuchar atentamente, no sólo las palabras o el contenido, sino también las emociones y el verdadero significado que se esconde tras las palabras.

4.- Pensar antes de actuar.

5.- Aprender a sentirse cómodo con el no saber y dedicar el tiempo necesario para comprender los elementos conscientes y no conscientes de cada situación, así como las motivaciones  de todos los implicados incluidos nosotros.

6.- Preguntar por qué aunque nos haga sentir vulnerables.

7.- Dejar que los demás pregunten por qué sin tomar represalias.

8.- Hacer que la retroalimentación sea un diálogo sincero, sin represalias y que la comunicación sea bidireccional y fluida tanto vertical como horizontalmente.

II:- EL AUTOENGAÑO ES LA MAYOR TRAMPA PARA UN LÍDER

Para evitar caer en fantasías o engaños la autora plantea que un líder debe estar abierto al autoconocimiento y a entender cómo le ven los demás realmente. Tiene que empezar por bucear a fondo en su historia, en sus experiencias personales y profesionales, que suelen ser las responsables de su forma de ser en casi todos los aspectos y responder con sinceridad a diversas preguntas sobre sí mismo, como:

a).- ¿En qué tipo de conflictos caigo? El líder tiene que saber cuáles son los que tiene con más frecuencia y aprender a gestionarlos. En los momentos de estrés los viejos hábitos, miedos y ansiedades resucitan y tiene que saber cómo se pueden apaciguar.

b).- ¿Quién lidera mi ejército: el falso yo o el verdadero?

c).- ¿Me siento inseguro y necesito la reafirmación de mi equipo constantemente?

d).- ¿Cuáles son mis flaquezas?

e).- ¿Qué opiniones recibo sobre mí mismo?

f).- ¿Qué tipo de historias cuenta la gente sobre mí?

g).- ¿Planteo a mis colaboradores una visión de la organización que gira exclusivamente sobre mí mismo?

h).- ¿Mis colaboradores me profesan lealtad porque les inspiro o porque me temen?

i).- ¿Qué hábitos tengo?

j).- ¿Cuáles son mis secretos? Si el líder tiene algún secreto que sea motivo de vergüenza debe hacer consciente ese motivo y pensar en los pasos que debe dar para remediar el problema.

Cuanto más aprenda el líder sobre lo irracional que hay en él, sus conflictos y secretos inconscientes, más fortalecerá su yo racional y se desarrollará y crecerá de forma armoniosa. Llegar a ser consciente y mantenerse despierto son pasos necesarios para poder lograr ejercer un liderazgo auténtico.

III.- NO TODO EL MUNDO PUEDE SER COMO YO

Los directivos deben mejorar su inteligencia emocional si quieren ejercer adecuadamente su liderazgo. Es necesario que cuenten con un ancho de banda de emociones y empatía, pero también es necesario que entiendan que existen dos terrenos de juego: consciente e inconsciente, en los que se producen interacciones emocionales. Tienen que ser capaces de detectar los mecanismos de defensa y los conflictos que deben abordar, tanto en sí mismos como en los demás y su posible impacto. De esta forma podrán aumentar de forma considerable su nivel de conciencia y comprensión, lo que les llevará a gestionar a las personas y a las situaciones de una forma más integral y eficaz. El principal objetivo es que comiencen a pensar de modo consciente sobre cómo ellos mismos y las personas que les rodean operan a nivel psicológico, para poder ajustar su estilo cuando lo consideren adecuado y aprender cómo no activar mecanismos y cómo afrontar y desactivar determinadas situaciones.

Los mecanismos de defensa son la herramienta a la que recurrimos para intentar hurtar a nuestra conciencia todas aquellas emociones y pensamientos que nos parecen cuestionables, manteniéndoles a buen recaudo en nuestra mente inconsciente.  Si utilizamos nuestras defensas con moderación podemos operar sin vernos perturbados por esas emociones o pensamientos, pero si nos dependemos excesivamente de nuestras defensas hasta convertirlas en elementos definitorios de nuestra personalidad tenemos un problema y lo tendrán, también, aquellas personas con las que nos relacionemos. Cuando determinados pensamientos o emociones que nos negamos a aceptar amenazan a irrumpir en nuestro nivel consciente, es cuando nuestro uso de las defensas se torna más excesivo y como esto ocurre de manera inconsciente solemos ser los últimos en darnos cuenta de lo que estamos haciendo, mientras es evidente para los demás.

Entre los principales mecanismos de defensa tenemos:

1.- Negación. Es el más básico. Se da cuando nos negamos a aceptar ver algo evidente. Si hago como si no lo veo u oigo, no existe ( infidelidades, consumo abusivo de sustancias,…).

2.- Represión. Es un mecanismo de defensa parecido a la negación pero que ataja las cosas de forma que no haya nada que negar. Las personas “olvidan” lo que les ocurre, como hacen por ejemplo las víctimas de cualquier tipo de abuso o trauma.

3.- Proyección. Si alguien presenta un rasgo, deseo o miedo que considera nocivo o perturbador necesita deshacerse de él, así que lanza a otra persona “la patata caliente” y ya no tiene el problema. Lo tiene otro.

4.- Identificación con el agresor.  Se produce por ejemplo, en niños cuando están indefensos y dependen de una persona que abusa de ellos, la identificación es una de las pocas defensas a las que pueden recurrir para disminuir su miedo y ansiedad.

5.- Desplazamiento. Es el comportamiento que se manifiesta por ejemplo cuando un hombre da una patada a su perro cuando en realidad a quien quiere dársela es a su jefe.

6.-Intelectualización.

7.- Formación de reacción. Las emociones no aceptables se encubren a nivel superficial con una versión exagerada de la emoción contraria.

Además de los mecanismos de defensa más generalizados prácticamente toda conducta puede utilizarse de forma defensiva para evitar el contacto con información inconsciente. A veces toda la personalidad puede convertirse en un monolítico mecanismo d defensa. Esto es lo que ocurre con las personas que padecen un trastorno obsesivo-compulsivo. Un caso famoso que destaca la autora es el del ex presidente Richard Nixon. Las defensas que Nixon utilizaba en los primeros años de su vida para afrontar su falta de popularidad y aceptación eran los mecanismos de identificación proyectiva y de hipervigilancia. Creía que debía mantenerse permanentemente en guardia y alerta ante posibles ataques a sus aspiraciones. Era negativo y envidiaba el éxito y la popularidad que lograban otros. Proyectaba ira y agresividad en sus supuestos enemigos que pasaba a ser para él, los iracundos y agresivos. Finalmente su impulso inconsciente de destruir al enemigo como fuera  le llevo a infringir la ley lo que ocasionó el caso Watergate y su caída. Este caso muestra cómo individuos inteligentes y preparados pueden perder la batalla por sus conflictos personales no resueltos y los resultados negativos que pueden tener para las organizaciones.

IV.- LAS ORGANIZACIONES REPRODUCEN DINÁMICAS FAMILIARES

La idea de que la historia se repite es aceptada sin problemas, pero si se trata de la historia personal  pensar que lo que hacemos, en gran medida de forma inconsciente, o lo que nos pasa puede resucitar con facilidad nuestro pasado no nos resulta tan atractivo. Pero la realidad nos muestra que nos vamos a encontrar en situaciones similares una y otra vez, vamos a mantener relaciones repetitivas y volveremos a obtener los mismos resultados y a reaccionar siempre de forma parecida. Si no actuamos de forma consciente, con conocimiento de la influencia de las relaciones pasadas, especialmente de las relaciones con nuestra familia o con otras personas de autoridad en nuestras vidas, nuestro comportamiento en nuestro trabajo se puede ver afectado negativamente.

El “deja vu” en el lugar de trabajo es un fenómeno que se presenta porque las organizaciones tienen estructuras similares a las de la familia. Existen figuras de autoridad que se convierten en los padres y nuestros compañeros pueden ser nuestros hermanos.

Al igual que las familias las organizaciones, necesitan que nos sintamos parte de ellas, piden lealtad y obediencia y las recompensan. Los profesionales desean, a su vez, formar parte de ellas y encajar para acceder a esas recompensas.

Una razón importante para ser conscientes y crear un entorno de trabajo consciente es la de eliminar las costosas reproducciones de los lazos familiares.

La transferencia está presente en el liderazgo. Las personas  admiran a aquellas que tienen autoridad para resolver problemas, hacer promesas y abrir horizontes. Pero si esa transferencia es excesiva, si la necesidad es demasiado grande puede ser peligrosa. Esto es lo que ocurre cuando alguien sigue a un líder que le anima a violar sus valores o cuando el narcisismo del líder crea un narcisismo secundario en sus colaboradores que piensan que comparten la grandeza de su idealizado “soberano”. Es necesario que el líder sea claro sobre cuál es la relación que mantiene con sus profesionales para no alimentar su imaginación. Es fácil aprovecharse de otras personas en el trabajo, por lo que es vital mantener unos límites bien definidos y promover una cultura en la que se esté alerta ante la emisión de mensajes confusos. Si albergamos expectativas sobre los demás que en realidad tienen que ver más con nuestra propia vida que con ellos, creamos y fomentamos proyecciones no deseadas. Harry Levinson defendía la importancia del contrato psicológico que existe entre los profesionales y la organización y que también existe entre cada uno de ellos y su líder. Éste tiene que establecer políticas y procedimientos para comunicar los mecanismos de promoción y desarrollo profesional que sean imparciales.