HOLACRACIA I. LA ABOLICIÓN DE LA JERARQUÍA Y LA REDISTRIBUCIÓN DEL PODER

Brian J. Robertson en  “Holacracy. The revolutionary management system that abolishes hierarchy”,  explica como adoptar este sistema en las organizaciones o en los departamentos de las mismas y cómo vencer los obstáculos que nos podemos encontrar en el camino.

Una organización, como un avión, está equipada con múltiples sensores, que con demasiada frecuencia tienen información crítica que es ignorada y por tanto no se procesa. Un profesional puede detectar algo importante pero nadie más lo ve y no existen canales disponibles para procesar esa percepción y convertirla en un cambio significativo, con lo que desaprovechamos oportunidades.

Las organizaciones son conscientes de las cosas a las que tienen que responder en su mundo a través de la capacidad de sus profesionales de percibir la realidad que les rodea y cada uno es diferente y  tiene distintos talentos, antecedentes, roles, experiencias por lo que la percepción de los hechos no es la misma. Cuando existen múltiples personas, existen múltiples perspectivas, pero en la mayor parte de los equipos perspectivas importantes que no son compartidas por el líder o por la mayoría con frecuencia son ignoradas o desechadas. El problema surge porque aunque queramos evitar que ésto ocurra no existe la forma de integrar distintas perspectivas por lo que se termina aceptando la del líder o de la mayoría y en ocasiones se rechaza la de la persona que puede tener la información clave para poder seguir adelante con éxito.

La capacidad humana para detectar disonancia y ver el potencial para el cambio es fundamental. Cuando somos capaces de sentir frustración ante un sistema que no está funcionando o un error que se sigue repitiendo o un proceso que es ineficiente veremos que existe un hiato entre cómo son las cosas y cómo deberían ser. El autor dice que en esta situación se produce una “tensión”: la percepción de que existe un vacío específico entre la realidad y el potencial sentido. Estas tensiones originan una enorme energía que puede ser utilizada para mover la organización hacia el potencial detectado y permitir que evolucione rápidamente en función de los inputs que recibe de los distintos sensores.

Robertson propone la necesidad de utilizar un nuevo sistema para operar al que ha llamado holacracia, que sería una nueva tecnología social para organizar y operar en una organización, definida por una seria de normas centrales distintas de las que rigen  en las organizaciones convencionales. Holacracia incluye los siguientes elementos:

1.- Una constitución que marca las “reglas del juego” y redistribuye la autoridad.

2.- Una nueva forma de estructurar a una organización y de definir los roles de sus profesionales y las esferas de autoridad dentro de ella.

3.- Un sistema especial de toma de decisiones para actualizar esos roles y esos niveles de autoridad.

4.- Un proceso de encuentro para mantener a los equipos sincronizados y para conseguir que trabajen en común.

Un aspecto importante a considerar en este modelo es el de la distribución de la autoridad. Los pensadores más avanzados sobre cultura organizativa son conscientes de los efectos nocivos  que puede llegar a ocasionar el paradigma del control de arriba abajo, de sus limitaciones y consecuencias poco saludables. El problema surge para encontrar qué es lo que puede hacer un líder noble y bien intencionado. Con frecuencia actúan utilizando el empowerment como medio de desarrollo de sus colaboradores, ya que existe una tendencia predominante en la actualidad que defiende que mejorar las organizaciones supone contar con líderes muy expertos, sabios y conscientes que utilicen su poder para servir como lo harían los “buenos padres”. El inconveniente es que el profesional puede no asumir su responsabilidad de desarrollarse si no tiene estímulos externos y que independientemente de los deseos de los mejores líderes en la actualidad de dar una voz a sus colaboradores y ayudar a su desarrollo profesional la estructura formal de poder en la mayor parte de las organizaciones sigue siendo la de una dictadura.

En algunos casos las compañías valerosamente abandonan las convenciones e intentan obviar completamente las estructuras explícitas de poder o utilizan una mínimamente definida para intentar cosechar los beneficios de la verdadera autonomía al tiempo que se satisfacen las necesidades genuinas de una alineación y control dentro de la organización. Esta estrategia puede funcionar hasta cierto punto, pero presenta un peligro insidioso: si no existe una estructura explícita de poder surgirá una implícita. Las decisiones se deben tomar de una forma u otra y aparecerán normas sociales en relación con la forma en que estas funciones se desarrollen, con lo que terminarán con una estructura implícita que con frecuencia es más política y resistente al cambio y que aunque puede ser más efectiva en determinados contextos que la jerarquía convencional puede  mejorarse.

Algunas pequeñas start-ups y organizaciones sin ánimo de lucro intentan ser dirigidas a través del consenso, pensando que todos los profesionales deben intervenir en la toma de decisiones. La consecuencia es que se toman pocas decisiones y se pierde mucho tiempo y energía en reuniones intentando llegar a acuerdos en lugar de realizar el trabajo. También ocurre que, aunque se obtenga el consenso el resultado puede ser una decisión grupal “desacafeinada” que dificulte los cambios necesarios.

Si una organización quiere ser dinámica desechar completamente la autoridad autocrática no va a funcionar. De hecho, los individuos necesitan recibir poder para responder a las cuestiones “locales” que surjan en su trabajo sin necesidad de contar con la aprobación de todos o con el permiso de un líder preocupado por su empoderamiento. Para movernos más allá de los límites del empowerment y de la tiranía del consenso necesitamos un sistema que “empodere” a todos. Este es el planteamiento de la Holocracia: el reconocimiento de que cuando la estructura central y los procesos de una organización fundamentalmente reservan espacio para que todos tengan y utilicen poder y no permiten que nadie, ni siquiera el líder coarte el poder de los demás, no se van a necesitar líderes que empoderen a los demás. Vamos a contar con algo más poderoso: un espacio en el que encontrar nuestro propio empowerment y un sistema que va a proteger este espacio a pesar de las acciones de cualquier individuo, sea cual sea su posición.

Con Holacracia la distribución de poder no consiste en quitar el poder al líder para dárselo a otra persona o grupo, sino que el poder va a pasar de concentrarse en una persona a hacerlo en un proceso que está definido al detalle en una constitución escrita. Ésta es un documento genérico aplicable en cualquier organización que desee utilizar el método (se puede acceder a ella en  holacracy.com/constitution) y  una vez formalmente adoptada actúa como el manual central de reglas de la organización. De esta forma el poder en la organización reside en un proceso legislativo, no en un líder autocrático.

Esta derivación de un liderazgo personal a un poder constitucional es esencial para el nuevo paradigma de la holacracia. Aunque los grandes líderes tengan las mejores intenciones un sistema en el que la autoridad se ejerce de arriba abajo conduce casi de forma irremediable a una dinámica padre-hijo entre el jefe y su empleado. Los arquetipos familiares resultan casi imposibles de evitar, con el resultado de que los profesionales sienten que no son empoderados y se sienten víctimas y los directivos se sienten sobrepasados por la sensación de que toda la responsabilidad recae sobre ellos y que tienen que tratar con las tensiones de todos. La holacracia les dice a los directivos que no es su trabajo resolver los problemas de todos y asumir la responsabilidad de todo  y a los trabajadores que tienen la responsabilidad y la autoridad para lidiar con sus propias tensiones, con lo que son conscientes de que no son sólo trabajadores cumpliendo órdenes. Tienen poder y autoridad y por tanto responsabilidad. Los directivos por otra parte con frecuencia se sienten liberados del peso del management pero tienen que encontrar un nuevo sentido de su valía y contribución y modificar su forma de utilizar la autoridad.

Por medio de la holacracia se consigue, por tanto, una distribución del poder real, lo que va a permitir la auto- organización, a través de un proceso de gobierno constitucionalmente establecido. El poder que los directivos tienen se distribuye, de esta forma, a cada profesional de acuerdo con su nivel de experiencia, para que sean más autónomos y colaboradores. De esta forma se libera a las personas para que actúen con seguridad y con la confianza de que el proceso legislativo les ha concedido la autoridad necesaria para que ejecuten de forma responsable su trabajo.

Fomenta, también, la energía creativa de los antiguos directivos enfocándola hacia el desarrollo de la organización.

Existe un término para el proceso por el que asignamos poder o autoridad en una organización que es el de gobernanza. Aplicando el modelo de holacracia la gobernanza ocurre de forma consciente y regularmente distribuida a lo largo de la organización, no es sólo función de un solo líder sino un proceso mantenido que tiene lugar a nivel de equipos, fundamentalmente a través de reuniones de gobernanza.

La holacracia coge algunas de las funciones de diseño organizacional asignadas tradicionalmente a los equipos directivos y las convierte en procesos que son asumidos a través de la organización con la participación de todos sus miembros. Estos procesos de gobernanza distribuyen la autoridad y clarifican las expectativas.

Es más sencillo entender la gobernanza si la relacionamos con la otra esfera de la vida organizacional que es la operativa, que se ocupa de hacer el trabajo, identificando los resultados a alcanzar, distribuyendo los recursos, tomando decisiones, actuando y coordinando acciones. La gobernanza trata de cómo trabajamos, de los patrones de cómo nos organizamos y de las decisiones específicas que tomamos en función de éstos. Permite responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿A qué actividades hay que prestar especial atención y quién va a ser el responsable de cada una?

2.- ¿Qué expectativas razonables puedo mantener sobre los demás y viceversa?

3.- ¿Quién va a tomar las decisiones y con qué límites?

4.- ¿Qué decisiones puedo tomar y qué acciones llevar a cabo sin necesidad de convocar una reunión?

5.- ¿Qué políticas y restricciones tendremos en nuestro trabajo conjunto?

6.- Cómo puedo variar las respuestas a  estas preguntas mientras aprendemos mejores formas de trabajar juntos?

Cuando cualquier grupo de personas se juntan para realizar una determinada tarea estas preguntas van a surgir y aunque no se discutan vamos a hacer presunciones sobre las respuestas.

En un mundo que cambia rápidamente todos los días la gobernanza necesita convertirse en parte importante del funcionamiento de una organización. Los profesionales situados en primera línea con frecuencia se encuentran mejor posicionados para movilizar mejoras continuas en su contexto y para monitorizar los resultados cotidianos. Si no existe un proceso de gobernanza explícito para cada equipo las oportunidades para mejorar los patrones de la organización seguirán manteniéndose predominantemente centralizadas a nivel de los altos directivos. Si por el contrario se distribuye el poder eficazmente entre aquellos que se encuentran en primera línea se incrementará enormemente la capacidad de aprender y de aprovechar las ideas y el compromiso de todos los profesionales.

Otro aspecto positivo de la gobernanza es que va a tratar de estructurar la organización y sus roles de la forma en que mejor se va a poder expresar el propósito de la misma. Holacracia no es un proceso de gobernanza “ de las personas, por las personas para las personas”, es la gobernanza de una organización “a través de las personas para alcanzar un propósito”.