ACTUAR COMO UN LÍDER, PENSAR COMO UN LÍDER II. AMPLIAR LA RED DE RELACIONES

La segunda  fuente   que Herminia  Ibarra recomienda , en su libro “Act like a leader, think like a leader”, que estamos comentando,  para poder progresar en nuestra carrera profesional y convertirnos en líderes, tras redefinir nuestro trabajo es:

II.-  AMPLIAR NUESTRAS CONEXIONES INTERNAS Y EXTERNAS.

Tener una buena red de conexiones ayuda para  mantenerse informado, para  aprender nuevas cosas, para potenciar la innovación, para contar con una tabla de resonancia en la que comentar nuestras ideas, para poder hacer las cosas con la colaboración de los demás en caso necesario, etc,…

Al asumir responsabilidades de liderazgo nuestra red de conexiones es una herramienta que nos va a permitir identificar nuevas oportunidades estratégicas y para atraer a los mejores profesionales; es el canal a través del cual podemos vender nuestras iniciativas  a las personas de las que vamos a necesitar su cooperación y en el que nos vamos a   apoyar para vencer a los escépticos con nuestras propuestas. En resumen es una fuente crucial de visibilidad sobre nuestro trabajo.

Ibarra entre los factores principales que actúan como principales determinantes en la química que puede surgir en una relación profesional destaca la similitud. A esta tendencia que nos lleva a preferir interactuar con personas que guardan similitudes con nosotros le llama “el principio narcisista de la formación de relaciones”. Actúa de forma que nos sentimos atraídos espontáneamente hacia personas que son parecidas a nosotros en aspectos que son relevantes para nosotros, creando las condiciones que incrementan la probabilidad de que la relación se desarrolle. Este principio es especialmente intenso en condiciones de amenaza o ambigüedad cuando buscamos seguridad y certeza. Los psicólogos expertos en la evolución explican este instinto primitivo en términos de nuestra necesidad prehistórica de determinar rápidamente si un extraño es un potencial amigo o enemigo, ya que en esa época los errores podían implicar la no supervivencia.

Sin un terreno común es más  difícil relacionarnos con los demás. En la vida dentro de las organizaciones nos encontramos, también, divididos en diversas tribus ( profesionales que comparten la misma experiencia técnica, jerga profesional, normas, antecedentes académicos,…). Nos lleva más tiempo y esfuerzo llegar a  conocer  a los miembros de las distintas tribus lo que nos conduce al segundo principio de la formación de relaciones: “el principio de la pereza”. Después de la similitud, según diversas investigaciones, el determinante más importante para que se produzca química en una relación es el de la proximidad física. No somos sólo narcisistas, sino que también somos perezosos. Llegamos a conocer y nos llegan a gustar las personas a las que podemos acceder con el mínimo esfuerzo. Si consideramos una organización que tiene varias sedes veremos que pocas relaciones sobreviven a la distancia y que las personas se suelen juntar con las que están en la misma planta, departamento o equipo.

No podemos mantenernos actualizados y al corriente de las últimas tendencias ni mucho menos liderarlas si nuestra red de conexiones es un producto de estos dos principios. Los líderes eficaces utilizan sus redes de relaciones para descubrir nuevas ideas, conectar a personas de distintos mundos y tener acceso a perspectivas radicalmente diferentes. Cuentan con conocidos a los que pueden recurrir para que les ayuden a afrontar complicados problemas o como apoyo para sus iniciativas. Estos líderes son conscientes de que el tiempo que emplean en crear y mantener sus conexiones es una inversión para su liderazgo posterior. Ninguna persona puede conocer todas las respuestas o saber cuáles son las preguntas correctas que hacer, por lo que es crucial que el líder pueda contar con personas que cubran todas sus debilidades.

Actuar como un líder consiste, pues, no sólo en lo que haces sino en las compañías que mantienes. El líder tiene que cultivar unas relaciones diversas y dinámicas que le ayuden a liderar los cambios y a progresar profesionalmente. Las redes de relaciones se pueden utilizar como herramientas esenciales de liderazgo para:

a).- Detectar tendencias y oportunidades.

b).- Construir lazos con líderes de opinión en distintas áreas.

c).- Trabajar de forma colaborativa rompiendo fronteras para crear valor.

d).- Evitar el pensamiento grupal.

e).- Generar ideas novedosas.

f).- Obtener oportunidades de desarrollo de la carrera profesional.

Un problema que se plantea es que con frecuencia se identifica el hacer “networking” con un intento insincero de manipular a los demás, una forma de obtener favores de desconocidos. Tiziana Casciaro,Francesca Gino y Maryam Kouchaki, en este sentido, decidieron investigar sobre el desagrado que sienten las personas hacia un “networking” instrumental que se define como el intento de establecer conexiones para avanzar en la carrera profesional en oposición a un “networking” más personal que es más espontáneo, dirigido a construir conexiones con una finalidad amistosa y colaborativa. En dos de sus estudios sólo el pensar en hacer “networking” instrumental hacia que los participantes se sintieran  sucios. En una tercera investigación en una de las firmas de abogados más grandes de Estados Unidos pudieron comprobar que cuanto más poder tenían los profesionales, menos reparos tenían en utilizar un “networking” instrumental, porque los abogados “senior” pensaban que ofrecían valor. Los profesionales en un nivel más bajo dudaban más de su posible contribución.

Al ir avanzando en las responsabilidades de liderazgo, algunas personas aceptan el incremento de su dependencia en los demás y buscan transformarla en influencia mutua. Otros, por el contrario, menosprecian este trabajo por considerarlo político y terminan minando su habilidad para avanzar en sus metas. La única forma de concebir el “networking” de una forma más noble y atractiva es hacerlo y experimentar por nosotros mismos su valor no sólo para nosotros, sino para nuestros equipos y organizaciones,

Una falta de experiencia a la hora de establecer relaciones lleva a cuestionarse si es un empleo legítimo del tiempo, especialmente cuando éstas no están directamente relacionadas con la tarea que se está realizando.

Trampas como estas favorecen el que los profesionales sean más vulnerables para caer en los síndromes narcisistas y perezosos que estrechan nuestros pensamientos y  limitan su capacidad de liderar. Entre las creencias que actúan como barreras tenemos:

1.- Considerar que hacer “networking” no es un trabajo verdadero.

2.- Pensar que implica la utilización de las personas y no se siente como auténtico y sincero.

3.- Sus frutos se ven a largo plazo y existen necesidades más urgentes.

4.- Pensar que las relaciones tienen que surgir de forma espontánea.

Ibarra identifica tres tipos de redes:

	OPERACIONAL	PERSONAL	ESTRATÉGICA
PROPÓSITO	Gestionar el trabajo diario Conseguir que las cosas se hagan con eficiencia	Crecer personal y profesionalmente Disfrute y desarrollo a nivel personal	Liderar Entender el contexto y ver el futuro Generar ideas estratégicas y conseguir apoyos para ellas
LOCALIZACIÓN Y DURACIÓN EN EL TIEMPO	Predominantemente interna Enfoque a corto plazo	Fundamentalmente externa Enfoque a medio y corto plazo	Tanto interna como externa Enfoque en el medio y largo plazo
RELACIONES CLAVE	No discrecional Los contactos clave están condicionados por la tarea y por la estructura de la organización	Discrecional Los contactos claves vienen motivados por los intereses actuales y las prioridades inmediatas de desarrollo profesional	La relevancia estratégica es importante Los contactos claves están definidos por el sector y el entorno organizacional: personas y grupos que ayuden para ser competitivos en el futuro

La ventaja estratégica de la red de relaciones y por tanto la extensión con la que nos ayuda en las funciones de liderazgo depende de tres factores, fundamentalmente:

a).- Su amplitud. Contar con relaciones estrechas con un diverso rango de contactos. No limitados por la cercanía.

b).- Conectividad. Tener la  capacidad de conseguir establecer enlaces entre personas y grupos que no conectarían  de otra forma.

c).- Dinamismo. Tener a nuestra disposición un conjunto dinámico de relaciones que van evolucionando a nuestro ritmo.

La autora sugiere que si queremos contar con una red de contactos que mire al futuro debemos analizar nuestras relaciones débiles, esto es las personas y los grupos que actualmente se encuentran en la periferia de nuestra red, aquellos a los que no vemos con frecuencia ni conocemos bien.  La importancia que tienen no es la calidad de la relación que mantenemos, de momento con ellos, pero el hecho de que no proceden de nuestro mundo actual, de esta forma podremos conocer a expertos externos y obtener distintas perspectivas.

También, debemos analizar las debilidades de nuestra red, si queremos avanzar hacia el futuro y ver si mostramos alguna de ellas, entre las que destacan:

1.- Nuestros contactos son muy homogéneos. Todos son como yo.

2.- Nuestra red de contactos habla del pasado no del futuro.

3.- Mis contactos son internos. Se conocen todos entre sí.

4.- Mis contactos no me ven haciendo cosas distintas.

Pensar como un líder comienza actuando  sobre nuestra red de contactos. Para ello debemos aumentar nuestra visibilidad en distintos foros, cultivar una mente que busque la conectividad, buscar espíritus afines en distintos ámbitos fundamentalmente. Ibarra, en este sentido  recomienda  una serie de pasos para expandir nuestra red:

a).- Buscar y dedicar tiempo a una start-up.

b).-  Asistir a encuentros y conferencias a los que no hemos ido con anterioridad. Procurar conocer al menos a tres personas nuevas y mantener el contacto.

c).- Comenzar un grupo en LinkedIn o en Facebook. Ser la persona que los conecta. Crear nuestras propias comunidades de interés.

d).- Pedir a un millenial de nuestra organización que nos muestre cómo utiliza las redes sociales.

e).- Ser docente en algún curso y aprender de los estudiantes.

f).- Publicar un blog y averiguar quién lo sigue.

g).- Realizar actividades extracurriculares.

h).- Organizar actividades y participar activamente en otras, como conferenciante o ponente.

i).- Utilizar a nuestros contactos actuales para conocer a nuevas personas.

EVITAR LOS BLOQUEOS EN LA COMUNICACIÓN PARA CREAR DIÁLOGOS SIGNIFICATIVOS

Daniel Goleman, en una entrevista publicada en  la edición del 17 de noviembre de “Leader´s Edge”, el boletín de la Sociedad Americana de Management, plantea que una de las vulnerabilidades más comunes que se presentan en las organizaciones es la comunicación, ya que el rol del líder incluye el manejar e incrementar el diálogo, pero muchos líderes actuales no están abordando las debilidades organizacionales que conducen a la ruptura del mismo. Esta situación va a ocasionar que los equipos no logren conectar entre sí, que aumenten los conflictos laborales y que importantes proyectos se interrumpan y no lleguen a buen término.

En el curso de la entrevista Goleman destaca la existencia de una serie de comportamientos y técnicas que intervienen más frecuentemente en la interrupción del diálogo, que se pueden categorizar en:

1.- BLOQUEOS PRIMARIOS:

a).- Pasividad. Ocurre cuando una parte no está comprometida, por lo que es imposible que se produzca un verdadero diálogo.

Para evitarla tenemos que prepararnos para estar completamente presentes y centrados en el diálogo, por ejemplo guardando el teléfono, establecer contacto visual y concentrar nuestra atención en lo que la otra persona está diciendo y no en lo que nosotros nos estamos preparando para decir.

b).- Falta de respeto.  Si una o ambas partes se tratan sin respeto o tratan de humillar o quedar por encima del contrario cambiará el tono de la conversación que se transformará de diálogo respetuoso a confrontación hostil.

Como técnica para evitar actuar de esta forma deberemos planificar cuidadosamente nuestras palabras y cuidar el tono de las mismas.

c).- Redefinición. Se produce cuando una pregunta no es respondida o es evitada y por tanto la transacción es redefinida. En ocasiones surge cuando reaccionamos más ante el tono que ante el contenido.

Para procurar que no aparezca este tipo de bloqueo deberemos, también, como en el caso anterior, estar pendientes del tono de nuestra voz y de nuestro estado menta y si   nos sentimos, por ejemplo frustrados o enfadados, parar, dedicar un tiempo para encontrar un estado neutral antes de comenzar una conversación complicada.

d).- Pormenorización excesiva. Surge cuando se facilitan más detalles de los necesarios y se pierde el foco en el mensaje principal.

Para dejar de lado este bloqueo debemos aprender a conocer cuándo debemos cortar nuestras intervenciones. Encontraremos que lo que primero viene a nuestra mente son las partes importantes de nuestro mensaje.

e).- La “Regla de las cuatro oraciones”. Se refiere a la máxima atención que podemos conseguir mantener en una conversación. Podemos seguirla si mantenemos nuestras declaraciones concisas, no forzando a la audiencia a dedicar mucha energía a escucharnos para evitar correr el riesgo de perder el potencial para que se establezca un buen diálogo.

2.- BLOQUEOS SECUNDARIOS.  Juegan un papel pero es menos importante que los primarios. Entre ello tenemos a:

a).- Generalización.

b).- Racionalización.

c).- Exageración.

d).- Falta de honestidad.

INTELIGENCIA CONVERSACIONAL II. EL PAPEL CLAVE DE LA CONFIANZA

Judith E. Glaser en su libro “Conversational inteligence. How to build trust and get extraordinaryresults”, que estamos comentando,  plantea que, las conversaciones son multidimensionales, no lineales. Lo que pensamos, lo que decimos, lo que queremos decir, lo que los demás escuchan y cómo nos sentimos después, son las dimensiones claves que se encuentran detrás la inteligencia conversacional.

Cuando mantenemos una buena conversación, aunque sea complicada, nos encontramos bien. Nos sentimos conectados con la otra persona de una forma profunda y percibimos que nos podemos fiar de ella. Sabemos en qué lugar nos encontramos en relación con los otros. Nos sentimos seguros. Las conversaciones se pueden considerar como los hilos dorados, aunque frágiles, que nos mantienen relacionados con otras personas.

La red neuronal que nos permite conectar con los demás fue descubierta en 1926 por Constantin von Economo que encontró un tipo de neuronas de una forma especial en la corteza prefrontal y en la frontoinsular del cerebro, que se extendían hasta el estómago y respondían a señales socialmente relevantes, como un rostro fruncido o la voz de alguien que amamos. Esta red de neuronas especiales nos permite detectar estas pistas sociales y alterar nuestro comportamiento para responder a ellas.

Cuando conversamos con los demás, en ocasiones hasta antes de empezar a hablar, les valoramos y determinamos si confiamos o no en ellos. Una vez que esto ocurre nuestras mentes están preparadas para abrirse o cerrarse. Las malas conversaciones desencadenan nuestra  red de desconfianza y las buenas liberan la red de confianza, lo que va a influir en lo que decimos, en cómo lo decimos y estas redes van a jugar  un importante papel en los resultados de cada conversación.

En el momento en el que entramos en contacto con otras personas se desencadenan reacciones bioquímicas en todas las partes de nuestro cuerpo.  Nuestro corazón, por ejemplo, responde de dos maneras: electroquímica y química. Nuestros cuerpos captan la energía de la otra persona, cuando se encuentra cerca de ella y el proceso de conectividad comienza.

Las conversaciones son multidimensionales y multitemporales, lo que significa que algunas partes del cerebro procesan la información con más rapidez que otras y que nuestros sentimientos pueden aflorar antes de que seamos capaces de verbalizarlos. Las cosas que decimos, las cosas que oímos, las cosas que  queremos decir y la forma en que nos sentimos tras expresarlas pueden emerger en momentos distintos. En el caso de que no coincidan nuestras percepciones y sentimientos con nuestras palabras tenderemos a buscar historias que justifiquen esas discrepancias y nos permitan reconciliarnos con ellas.

Cuando queremos ganar y tener razón pase lo que pase utilizamos una parte del cerebro primitivo: la amígdala. Si nos sentimos amenazados  va a activar los impulsos inmediatos que aseguran nuestra supervivencia. Nuestra mente se cierra y no está abierta ya a ninguna influencia.

En el otro lado del espectro en el cerebro se encuentra la corteza prefrontal, que nos permite construir sociedades, tener juicios acertados, ser estratégicos, manejar conversaciones complicadas y generar y mantener la confianza. Si no se establece una relación de confianza, nuestra habilidad de tratarnos con empatía y de trabajar juntos para obtener unos resultados mayores que la suma de las partes se disolverá.

En el momento del contacto en una conversación si el impacto lo sentimos como bueno nos abriremos a nuevas interacciones, pero si es malo nos cerraremos y adoptaremos una postura defensiva. Por ello es conveniente que analicemos nuestras conversaciones pasadas, lo que el autor llama deconstruir una conversación para descubrir qué es o que estamos haciendo para que el impacto sea positivo o negativo. Cuando elegimos una acción que nos lleva a conectar con los demás se estimulan distintos  conjuntos de neuronas y desarrollar nuevas formas de pensamiento que nos lleven a resistir los impulsos de nuestro cerebro primitivo y a acceder a nuestro cerebro ejecutivo.

Al comenzar una  conversación nuestro cerebro hace un mapa de nuestros patrones de interacción y conseguimos mucha información de la dinámica de la interacción. Detectamos si nuestro interlocutor es un receptor o un “tomador”, si es justo, si respeta nuestro territorio, si colaborará y nos permitirá expresar nuestros pensamientos o intentará acaparar la atención y no compartirá. También si es amistoso o si nos puede llegar a dañar y por tanto si podemos confiar o no en él. Todo esto lo tenemos incorporado en la forma en la que procesamos las conversaciones. La autora  a esta sensibilidad especial la llama “instintos vitales”.

Existen, como estamos viendo, redes de confianza y de desconfianza que operan como un sistema y a las que no podemos eliminar,  pero sí influir en ellas. Angela Dimoka incide en el hecho de que ambas tienen diferentes localizaciones en el cerebro. La corteza prefrontal, como hemos visto, es donde comparamos nuestras expectativas de lo que esperamos que pase o de lo que pasa con la realidad y donde procuramos conciliar nuestra visión del mundo con la de los demás. Cuando éstas están alineadas sentimos el mayor grado de confianza. Esto no significa que no podamos estar en desacuerdo con los otros, ya que con frecuencia confiamos más en las personas con las que podemos estar en desacuerdo sin experimentar por ello consecuencias negativas. La desconfianza surge en la parte inferior del cerebro, que es donde sentimos el miedo de la pérdida.

La incertidumbre es el lugar en el que la confianza y la desconfianza se superponen. Los investigadores han ligado la corteza orbitofrontal con la incertidumbre y han demostrado que activando esta parte del cerebro se incrementa la desconfianza. En el momento del contacto cuando interactuamos con otros y sentimos la incertidumbre de cómo interpretar esta interacción es cuando se activa nuestra corteza orbitofrontal.

Los humanos estamos diseñados para conectar con los demás y lo hacemos en diversos niveles complejos. Formamos alianzas, equipos, empresas y sociedades en las que dependemos unos de los otros.  Para formar estas alianzas tan complejas tenemos un complejo centro de conexión entre el sistema límbico y el neocórtex., llamado insula, .localizado debajo de la corteza prefrontal, que actúa como una autopista de información y  que podría explicar por qué podemos resonar con unas personas y no con otras, lo que es fundamental para generar confianza.

El temor y el conflicto no sólo alteran nuestra química cerebral, sino que, también, cambian cómo nos sentimos, cómo nos comportamos y cómo nos perciben los demás. En nanosegundos podemos pasar de ser un amigo de toda confianza y consejero a ser una amenaza, alguien de quien desconfiar profundamente porque el miedo ha intervenido. Peor aún, cuando la amígdala se dispara activa el área límbica del cerebro que almacena las memorias antiguas y esta parte del cerebro empieza, entonces, a recordar otros daños y amenazas similares y dar un sentido a una situación distinto del que es percibido por los demás.

Las amenazas emocionales nos ocasionan un estado de temor. Éste puede surgir no sólo ante amenazas no verbales, sino también ante la influencia  de las palabras. Las palabras de los líderes que ocupan una posición de autoridad tienen un mayor poder que las de los que  ocupan un nivel inferior jerárquico. Una vez que hemos tenido una mala experiencia y empezamos a desconfiar de alguien, esta idea queda grabada en nuestro cerebro y será difícil eliminarla, salvo que seamos capaces de revisar exactamente lo que ocurrió de forma objetiva.

Las buenas noticias consisten, según la autora, en  que si aprendemos a identificar las señales de la aparición de desconfianza antes de que se movilice  la amígdala, podemos activar las funciones cerebrales superiores localizadas en el cerebro ejecutivo, donde residen la empatía, el juicio y otras habilidades más estratégicas. Cuando aprendemos a modular o reducir los efectos del miedo logramos incrementar el impacto del cerebro ejecutivo.  Esto nos ayuda a establecer conexiones sociales y de aumentar nuestra capacidad de establecer lazos profundos con los demás en lugar de adoptar actitudes más retraídas.

Las distintas investigaciones han mostrado, de hecho, que si aprendemos a leer las señales que nos manda la amígdala y las rechazamos seremos más eficaces a la hora de ser confiados y alcanzaremos un mayor nivel de inteligencia conversacional.

Glaser recomienda que aprendamos a dejar de lado estos signos utilizando las siguientes tácticas:

1.- Ser conscientes de cómo reaccionamos ante las amenazas, observando cuando adoptamos actitudes de huida, lucha, parálisis o apaciguamiento.

2,. Considerar nuestra reacción como normal.

3.- Identificar si siempre escogemos la misma reacción ante la amenaza y valorar el grado en que ésta nos impacta.

4.- Elegir una forma alternativa de reaccionar en el momento del contacto: inspirar- espirar, iniciar conversaciones de “descubrimiento”, compartir nuestros sentimientos en ese momento o permanecer en calma y no hacer nada, por ejemplo.

5.- Reconocer mejor nuestras respuestas y ser conscientes de que podemos sobreponernos a nuestras emociones y adoptar  otras respuestas. Percibimos lo que puede pasar antes de que ocurra y así podemos interrumpir el patrón de respuestas.

6.- Transformar la desconfianza en confianza,  que es el núcleo de la inteligencia conversacional.

El establecimiento de lazos profundos de confianza origina la liberación, a nivel cerebral, de una serie de sustancias como la oxitocina, la dopamina y la serotonina, que contribuyen a la sensación de bienestar. Cuando confiamos nos sentimos mejor y más positivos,  adoptamos una actitud más abierta a nuevas experiencias y nos ligamos a los demás de una forma que en algunas ocasiones es llamada sincronicidad.

En una investigación dirigida por la autora han identificado que las dos competencias menos desarrolladas en el ambiente laboral son:

a).- La habilidad de mantener conversaciones complicadas.

b).- La habilidad para hacer preguntas del tipo: “¿Qué pasaría si?”

Ambas son esenciales para poder construir y mantener la confianza y para mantener una actitud dirigida a preocuparnos por los demás. Muchas conversaciones son difíciles, si no nos sentimos seguros para mantenerlas de forma abierta y honesta, nunca se podrá transformar la cultura.

FACTORES PARA DESARROLLAR LA RESILIENCIA QUE NECESITAMOS PARA TRIUNFAR

En el boletín de Farnam Street correspondiente al 12 de noviembre, se plantean  las razones por las que existen personas que son capaces de salir adelante a pesar de derrotas aplastantes mientras otras simplemente deciden darse por vencidas y abandonarse. También se cuestiona por qué la adversidad hace que algunas personas y equipos se vuelvan más fuertes, mientras hace que otros se tornen inefectivos.

Estas preguntas son las que George Everly Jr, Douglas Strouse y Dennis Mc Cormack exploran en su libro “Stronger: Develop the resilience you need to succeed”. Según ellos existen cinco factores que intervienen en la resiliencia personal:

1.- Optimismo activo. El optimismo es más que una creencia, supone una obligación de cambio, es la inclinación a seguir hacia delante cuando otros están retrocediendo. Es evitar ser víctima y creer que podemos ser  agentes de cambio.

El optimismo engendra autoconfianza que se consolida si está matizado por una dosis de realismo. Las personas optimistas son consideradas más atractivas que las pesimistas.

2.- Acción decidida. El optimismo no es suficiente, debe ir acompañado de una acción firme para poder garantizar la recuperación. Debemos aprender a dejar atrás la comodidad del status quo y tomar decisiones difíciles. Recordando las palabras de Mark Twain que mantenía que si todo lo que hacemos es sentarnos en la ruta correcta y esperar que algo pase, lo hará. Seremos atropellados o al menos perderemos  una oportunidad. Pero ser decidido no es fácil, pero al serlo nos diferenciaremos de los demás, normalmente de forma positiva, y seremos beneficiarios del efecto “halo”: una consideración positiva mantenida a los ojos de los demás.

3.- Actitud moral. Utilizar el honor, la integridad, la lealtad y el comportamiento ético para guiar nuestras decisiones en situaciones complicadas facilita la toma de decisiones. Simplemente hay que hacer lo que es correcto y justo. Todas nuestras acciones traen consecuencias. Hay que considerar no sólo las que nos afecten a nosotros sino a los demás. 

4.- Tenacidad infatigable y determinación una vez que la decisión está tomada. La persistencia puede ser omnipotente. Hay que ser persistente pero saber cuándo hay que abandonar.

5.- Apoyo interpersonal. ¿A quién tenemos detrás de nosotros? Tenemos que recordar que las personas no debemos ser islas. Grandes fortalezas se pueden derivar del apoyo de otros. Debemos procurar rodearnos de personas compasivas. Saber cuando tenemos que recurrir a los demás es un signo de sabiduría. Pero este apoyo hay que ganarlo y para ello debemos estar dispuestos a dar sin esperar nada a cambio. Es la mejor inversión externa que podemos hacer.

La resiliencia tiene un fondo biológico y psicológico y para poder desarrollarla tenemos que conocernos a nosotros mismos.

Sun Tzu escribió: ”Aquel que conoce al enemigo y a sí mismo nunca en cien batallas estará en riesgo”.

Los autores mencionados analizan en su libro cómo se puede vencer la indecisión e incrementar la responsabilidad personal y para ello plantean que hay que tener en cuenta los siguientes problemas:

a).- Miedo paralizante al fracaso. Como solución proponen recordar el siguiente principio de Nietzsche: “Aquello que no me mata me hace más fuerte”. Shane Parrish defiende que :”Sólo porque hayamos perdido el camino no significa que estemos perdidos para siempre. Al final no son los fallos los que nos definen sino nuestra forma de responder a ellos”.

b).- Miedo al ridículo por ser diferente. No nos gusta que se rían de nosotros. La solución estaría en considerar que esto es un problema de ignorancia, ya que la mayor parte de las personas ridiculizan aquello que no entienden.

c).- Procrastinación. Esperar demasiado para actuar, por el deseo de esperar hasta que tengamos la certeza absoluta. La solución que sugieren los autores es que debemos comprender que casi todas las oportunidades vienen acompañadas de unos límites temporales. Si esperamos al momento de certeza absoluta, la ventana de oportunidad se irá empequeñeciendo, hasta que desaparece. Mark Twain decía que:”Pocas veces era capaz de ver una oportunidad hasta que ésta había dejado de serlo”.

Si procrastinamos porque pensamos que una tarea es enorme podemos utilizar la técnica del “queso suizo” que recomienda Alan Lakein, experto en gestión del tiempo en su libro “How to get control of your time and your life”, que consiste en que en lugar de evitar una tarea porque consideramos que es inabordable podemos descomponerla en partes más manejables e ir trabajando en cada una de ellas secuencialmente.

d).- Exceso de información, espectro demasiado amplio o escasez de tiempo. En estos casos no hay que olvidar la regla del 80/20: el 80% de nuestros problemas proceden de un 20% de fuentes potenciales. Por tanto, en lugar de contemplar los problemas como algo universal y paralizante debemos centrarnos en la minoría de fuentes que pueden originar la mayoría de las complicaciones y luego, si lo consideramos adecuado, emplear los recursos en este 20%.

Otra alternativa consiste en practicar la ley  de la simplicidad o de la “Navaja de Occam”, que nos dice que cuando nos enfrentamos a distintos cursos de acción o conclusiones que compiten entre ello, hay que elegir el que presente el menor número de presunciones.

Como conclusión en el libro  se propone  que las 7 características de las personas altamente resilientes son:

1.- Optimismo.

2.- Acción firme

3.- Honestidad.

4.- Tenacidad.

5.- Conexión interpersonal.

6.- Autocontrol.

7.- Pensamiento innovador, no dogmático y tranquilo.

¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES NO APRENDEN?

La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas  sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.

Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.

Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.

I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO.

Los líderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:

1.- El miedo  a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso.  Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.

2.- Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:

a).- Rígida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeño.

b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.

3.- Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han identificado  4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.

4.- El prejuicio de la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.

Los autores recomiendan que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:

a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.

b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben  transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.

c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.

d).- Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales”. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.

II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN.

En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.

Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.

Los directivos se sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora por dos razones:

a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas  o de aplicar aquello que ya conocen.

b).- Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.

Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:

1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.

2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.

3.- Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual  hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar,  dedicando tiempo para imaginar podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.

III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR.

Cuando nos incorporamos a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:

a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.

b).- Dejar de aprovechar  todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor?” predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.

Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este prejuicio:

1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: “Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?”

2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a  los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.

3.- Ser un modelo de buen comportamiento.

IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS.

Desde comienzos del siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:

a).- Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores tales como  títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional.  Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solución.

La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de los “expertos”.

b).- Implicación inadecuada de la primera línea.  Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.

Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:

1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.

2.- Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia.

3.- Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.