LOS EQUIPOS QUE NECESITAN LOS SERVICIOS DE SALUD

 Amy Edmondson, profesora de liderazgo en la Universidad de Harvard, en el boletín del 16 de diciembre de 2015 de hbr.org, plantea que a pesar de todos los esfuerzos dirigidos a mejorar la coordinación y la colaboración en los servicios sanitarios la mayoría de los hospitales están organizados como si fuesen silos basados en las distintas especialidades clínicas, y que la comunicación entre ellos es complicada.

Los equipos pueden funcionar bastante bien dentro de los silos pero la coordinación entre éstos es pobre, con frecuencia, lo que potencialmente puede originar consecuencias serias para los pacientes. 

La solución a este problema consiste, según Edmondson, en dejar de centrarnos en la estructura y hacerlo en las actividades, lo que llama “teaming”, que implica el trabajo fluido, interdependiente y colaborativo en diversos proyectos y con variados compañeros dentro de toda la organización.

En el ámbito sanitario es imprescindible porque:

a).- Muchas tareas enfocadas al cuidado de los pacientes requieren la integración en tiempo real de expertos con diversas habilidades y la asistencia durante 24 horas diarias los 7 días de la semana de forma ininterrumpida necesita la coordinación sofisticada entre los distintos turnos. Los pacientes hospitalizados pueden interaccionar con hasta 60 profesionales sanitarios distintos de media durante su estancia en el centro sanitario. Un trabajo tan sencillo como el prescribir y realizar una prueba diagnóstica como una resonancia magnética puede requerir la intervención de profesionales con  diversos roles clínicos realizando una tarea específica para conseguir la imagen y el resultado deseado y se puede abordar desde dos enfoques:

1.- Cada experto realiza su trabajo de forma que optimice la eficiencia de su departamento, lo que puede llevar a incrementar el tiempo del proceso total.

2.- Los expertos coordinan sus acciones para optimizar el proceso en su conjunto y disminuir las molestias para el paciente. Desgraciadamente este es el abordaje menos frecuente en la actualidad.

b).- Los saturados departamentos de urgencias dependen de la comunicación rápida entre una mezcla cambiante de médicos, enfermeras y otros profesionales. La comunicación es esencial para el triaje, el tratamiento y el alta de los pacientes que llegan acuden a los servicios de forma imprevisible y con necesidades diversas.  Las diferencias de estatus, como las que existen entre los facultativos y enfermeras y residentes contribuyen a los malentendidos y a los errores.

c).- El número creciente de pacientes con enfermedades crónicas y comorbilidades interactúan frecuentemente con diversos especialistas y niveles de asistencia sanitaria. Con más frecuencia de la deseada estos pacientes deben navegar por su cuenta a lo largo del sistema sanitario e integrar grandes cantidades de consejos e información sin ayuda, lo que aumenta los riesgos de intoxicaciones, readmisiones y otros fallos asistenciales fruto de un teaming inadecuado.

“Teaming” es, por tanto, crítico para una adecuada asistencia sanitaria, pero necesita liderazgo para que se produzca. Edmondson recomienda que los líderes:

I.- ENMARQUEN  EL TRABAJO DE LOS PROFESIONALES

El marco es el conjunto de creencias que definen como vemos una situación. Por ejemplo en el mundo sanitario un supuesto muy común y aceptado ( y anticuado) es que la asistencia prestada por diferentes expertos de forma individual es crucial para resolver el problema de los pacientes y que es signo de asistencia óptima.

Los líderes deben llamar la atención sobre la necesidad de la interdependencia en el trabajo. Aunque es vital la experiencia individual no es suficiente para un asistencia óptima y es labor del líder el concienciar sobre la necesidad del trabajo en equipo entre todas las áreas de la organización.

II.- GARANTICEN LA SEGURIDAD DE LOS PROFESIONALES

La segunda tares del líder consiste en reconocer y combatir las formas sutiles en las que una falta de seguridad psicológica puede inhibir el “teaming” cuando los profesionales se sienten coartados para hacer preguntas o cuestionar a otros compañeros, sobre todo a los de mayor rango, ante una discrepancia, por ejemplo por un diagnóstico o tratamiento. Resulta  muy complicado coordinar nuestro trabajo con el de los demás en condiciones cambiantes caracterizadas por la participación de varios profesionales, de distinto estatus y con diferentes roles. Sólo en entornos que son psicológicamente seguros las personas pueden trabajar en equipo de forma natural y sin censura.

Los líderes juegan un papel primordial en la creación de esos entornos en el ámbito sanitario, por ejemplo haciendo preguntas  bien fundamentadas, lo que va a servir como estímulo para que el resto de profesionales se animen a intervenir y a hacer preguntas sin temor.

III.- CREAR ESTRUCTURAS QUE LO FACILITEN

Los líderes deben fomentar la utilización de herramientas de comunicación, como SBAR, que estructuren la interacción clínica de forma que se mejore  la asistencia al paciente y se eviten omisiones críticas. También deben rediseñar los procesos para forzar la colaboración interdepartamental, fundamentalmente para la atención de pacientes crónicos y complejos, como ha por ejemplo el caso de MD Anderson Cancer Center, que pasó de ser un hospital organizado en función de las especialidades clínicas a un centro con unidades integradas según patologías que se llaman centros de atención multidisciplinaria.

Pueden, asimismo, incorporar estructuras que faciliten la colaboración en entornos rápidamente cambiantes. En un reciente estudio de la autora y Melissa Valentine, profesora en Stanford, mostraron que diseñando estructuras a las que llaman “andamios para equipos”, asignaciones temporales de profesionales a grupos clínicos interdisciplinarios, conducían a una mayor colaboración y eficiencia en un gran departamento de urgencias de un hospital urbano. Lo más sorprendente de los resultados era la evidencia de cómo pequeñas modificaciones en la estructura conseguían grandes resultados.

Como conclusión Edmondson plantea que el reto es el vencer nuestros mapas mentales y hábitos, profundamente enraizados y aceptamos la necesidad de colaborar.