Sigal Barsade, profesor de management en la Escuela de Negocios Wharton y Olivia O´Neill, profesora de management en la Universidad George Mason, en la edición de enero - febrero, de Harvard Business Review, plantean que la mayoría de las organizaciones prestan poca atención a la cultura emocional de las mismas (los sentimientos que las profesionales tienen, o deberían tener en el trabajo y los que se guardan para ellos), lo que ocasiona problemas tanto para los individuos, como para las organizaciones. Sus directivos no son conscientes de la importancia clave que las emociones juegan para construir una cultura adecuada.
Cuando se habla de
cultura corporativa, normalmente nos referimos a la cultura cognitiva: los
valores intelectuales compartidos, las normas y las presunciones que sirven de
guía al grupo para crecer. Este tipo de cultura marca el tono de cómo los
profesionales van a pensar y actuar en el trabajo, por ejemplo cuál va a ser su
orientación al cliente, su nivel de innovación, competitividad o enfoque del
trabajo en equipo. Juega un papel
fundamental en el éxito de una organización, pero supone sólo una parte
del mismo. La otra parte crítica es la
que corresponde a la cultura emocional: los valores afectivos compartidos,
normas y creencias que gobiernan las emociones que los profesionales tienen y
expresan en el trabajo y deciden cuáles es mejor que se repriman.
Estos dos tipos de
cultura se suelen transmitir de forma distinta: la cognitiva lo hace
normalmente de forma verbal y la emocional a través del lenguaje corporal y de
la expresión facial.
La cultura emocional no
suele gestionarse de forma deliberada como ocurre con la cognitiva, con lo que
por ejemplo, los profesionales del sector sanitario que deberían mostrar
compasión se muestran duros e indiferentes.
Las investigaciones de
los autores han encontrado que la cultura emocional influye en la satisfacción de los profesionales, el
burnout, el trabajo en equipo, el desempeño y el absentismo. Las emociones
positivas se asocian con mejor desempeño, calidad y atención al cliente. Las
negativas, por el contrario (con escasas excepciones a corto plazo), tales como
la tristeza, el enfado colectivo o el miedo, habitualmente ocasionan resultados
negativos que incluyen un mal desempeño y alta rotación. Por tanto, cuando los
líderes ignoran la cultura emocional están obviando cuestiones fundamentales
que afectan a las personas y organizaciones.
Algunas organizaciones
han comenzado a incluir explícitamente las emociones en sus principios
gestores. Por ejemplo PepsiCo, Southwestern Airlines y Zappos incorporan conceptos como el amor y la
preocupación y el cuidado de los demás
entre sus valores corporativos. Pero para que esta estrategia sea efectiva hay
que asegurarse que las declaraciones que están recogidas en la misión, visión
en valores de la organización se plasme en los “micromomentos” de la vida
laboral cotidiana, por ejemplo a través de pequeños gestos en lugar de osadas
declaraciones de intenciones.
La expresión facial y
el lenguaje corporal son también poderosos. Si un directivo acude,
habitualmente, a su trabajo con una expresión de malhumor y enfado puede estar
cultivando una cultura de ira. Este fenómeno es sorprendentemente común. Por
ejemplo en un estudio dirigido por Don Gibson, se encontró que los
profesionales de múltiples organizaciones se sentían más cómodos expresando
enfado que alegría en el trabajo.
La decoración y
características del espacio de trabajo sugieren, también, lo que se espera o es
considerado apropiado desde el punto de vista emocional. Fotos de empleados
riendo en actividades sociales pueden señalar que es una cultura en la que se
fomenta la alegría.
Pero como Edgar Schein
ha mostrado en su modelo de “tres
niveles de cultura”, los elementos que más intervienen en la cultura suelen ser
los menos visibles. Schein mantiene que existen tres niveles la cultura de una
organización:
1.- Artefactos. Son las
características de una organización que se pueden visualizar, oír y sentir por
las personas. Por ejemplo el código de vestuario, el mobiliario, el
comportamiento de los profesionales y la misión y visión.
2.- Valores de los
profesionales. Constituyen el segundo nivel y juegan un importante papel en la
cultura de la organización.
3.- Valores asumidos de
los profesionales que no son visibles. Son las creencias que pueden estar y
mantenerse escondidas pero afectan a la cultura de una organización.
El psicólogo social
Phil Shaver y sus colaboradores, hace casi treinta años, encontraron que las
personas pueden diferenciar hasta 135 emociones. Pero un líder que pretende
gestionar la cultura emocional puede empezar por intentar comprender y distinguir las emociones básicas: alegría,
tristeza, ira, miedo y amor. Los autores ponen una serie de ejemplos entre los
que destacan: la cultura de alegría entre sus profesionales que cultiva Vail
Resorts. En esta empresa son conscientes de que si sus empelados están alegres
van a ayudar a que sus clientes se
diviertan, lo que es muy importante en los negocios de hostelería. Pasarlo bien
es uno de los valores de la organización. Otra emoción importante es la es la
del amor entendida como el grado de afecto, cuidado y preocupación que los
profesionales sienten y expresan unos con otros. En un estudio realizado en un centro de larga
estancia los autores descubrieron que las personas que trabajaban en unidades
con fuertes culturas de este tipo de amor tenían niveles más bajos de
absentismo, menor índice de burnout, mayor eficacia al trabajar en equipo y
mayor satisfacción laboral que sus compañeros de otras unidades. También
realizaban mejor su trabajo, con el resultado de pacientes más satisfechos y de
mejor humor que requerían menos visitas a los departamentos de urgencias. Al
tratarse de un estudio realizado en un sector sanitario Barsade y O´Neill se
plantearon si los resultados eran extrapolables a otros tipos de
organizaciones. Analizaron 7 tipos de industrias: biofarmacéuticas, de
ingeniería, de servicios financieros, educación superior, administración
pública, sector inmobiliario y de viajes y turismo y encontraron que ocurría lo
mismo, la satisfacción, el compromiso y la responsabilidad por el trabajo
aumentaba.
Por el contrario en
culturas donde impera la cultura del miedo los resultados son peores a largo
plazo. Los hallazgos, por ejemplo, del impacto del estrés excesivo en la
corteza prefrontal muestran que interfiere con funciones ejecutivas tales como
el juicio, la memoria y el control de los impulsos.
El miedo puede ser
tóxico, pero hasta las emociones positivas pueden tener efectos colaterales
desafortunados si se manifiestan en exceso. En una cultura de exceso de
diversión, ésta puede dificultar el trabajo. En una cultura de amor, donde
todos se sienten como en familia, puede ser difícil intentar mantener
conversaciones honestas sobre los problemas. En ocasiones las organizaciones
evitan estos problemas porque muchas emociones se equilibran entre ellas.
Para poder crear una
determinada cultura emocional tenemos que conseguir que las personas lleguen a
sentir las emociones valoradas por la organización o el equipo, o al menos
fingir que lo hacen. Para ello los autores proponen tres métodos:
1.-
Afianzar las emociones deseadas. Algunos profesionales
experimentarán las emociones deseadas de manera natural. Si estos sentimientos
surgen de manera regular será una señal de que estamos construyendo la cultura
que queremos. Si las personas sólo los manifiestan de forma ocasional
necesitarán refuerzos durante la jornada laboral, por ejemplo dedicando un
tiempo para la meditación o crear situaciones divertidas, por ejemplo.
El problema surge ante
la aparición frecuente de emociones que son tóxicas para la cultura que
queremos construir. Esperar que las personas repriman y “tapen” esas emociones
no es eficaz y a la larga resulta destructivo, ya que las emociones aparecerán
más tarde en formas negativas y perjudiciales. Es importante escuchar cuando
los profesionales expresan sus preocupaciones, para que éstos sientan que se
tiene en cuenta su opinión. Esto no quiere decir que se deba permitir descargar
sus emociones o dejar que den rienda suelta a las mismas sin intentar resolver
la causa raíz de los problemas que las originan. Diversas investigaciones muestran que el liberar las
emociones sin un control conduce a malos resultados. Es mejor ayudar a los
profesionales a pensar en su situación de forma más constructiva.
2.-
Modelar las emociones que queremos cultivar. Las personas
cuando se encuentran en grupos captan los sentimientos de los demás y los
imitan con el consecuente cambio en las funciones cerebrales. Por ejemplo si
normalmente entramos en una habitación sonriendo es más fácil que contribuyamos
a crear una cultura de alegría, que si nuestra expresión es neutral. Pero no
tenemos que olvidar que los sentimientos negativos, también, se extienden con
facilidad. Si con frecuencia expresamos frustración, esta emoción infectará a
los miembros de nuestro equipo, que a su vez la irán propagando a lo largo de
toda la organización creando una cultura de frustración.
Por tanto, debemos ser
conscientes de las emociones que queremos que se cultiven en nuestra
organización y dar ejemplo de las mismas.
3.-
Hacer que los profesionales finjan las emociones hasta que las sientan. Si
éstos no experimentan la emoción deseada en un determinado momento a pesar de
ello pueden ayudar a mantener la cultura emocional, ya que las personas son
capaces de expresar sus emociones de forma espontánea y estratégica en el
trabajo. Estudios de psicología social han mostrado que los individuos tienden
a adaptarse a las normas grupales de expresión emocional, imitando a los demás
por el deseo de ser aceptados y queridos.
Por tanto, los profesionales inmersos en culturas emocionales fuertes,
que espontáneamente no sentirían o expresarían estas emociones reconocidas
empezarán a mostrarlas, aunque su motivación inicial sea la adaptación y no la
interiorización de la cultura.
Fingir tiene el riesgo
de hacer que al final experimentemos burnout, sobre todo si no podemos liberar
nuestras verdaderas emociones ocasionalmente. Una forma más adecuada es a través
de hacer el esfuerzo consciente de sentir de determinada manera hasta que
conseguimos hacerlo. Si no lo logramos lo más conveniente sería abandonar la
organización por el gran coste emocional que supone tener que trabajar en una
cultura que rechazamos.
La cultura emocional
debe recibir apoyos de todos los niveles de la organización. El papel de los
altos directivos consiste en fortalecerla y para ello deben ser conscientes de
la gran influencia que tienen en modelarla. Los grandes gestos emocionales simbólicos
son importantes, pero sólo tienen efecto si están en línea con el
comportamiento cotidiano. Aunque en el nivel de alta dirección se deben dar los
primeros ejemplos y establecer las reglas formales, los mandos intermedios y
los supervisores de primera línea deben asegurar que los valores emocionales
son puestos en práctica. Una de las mayores influencias para los profesionales
es la conducta de su superior inmediato. Es importante, también, ligar la
cultura emocional a las operaciones y procesos si queremos que ésta se
consolide.
