CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE ORIGINALIDAD

Adam Grant, en la edición de marzo de Harvard Business Review, plantea que es posible lograr que todo tipo de organizaciones sean creativas y cuáles pueden ser  las claves para lograr crear una cultura en la que se estimule la innovación.

Pone el ejemplo de la Armada norteamericana como organización que en principio parece excesivamente burocrática ya que  se aceptan  y siguen las órdenes sin cuestionarse y se mantiene anclada en las tradiciones y tecnologías aunque éstas hayan quedado ya obsoletas. Tras unos meses trabajando en ella, Grant comprobó que bullía de originalidad. Se había creado un importante grupo de innovación y el departamento de Defensa instaló una sede en Silicon Valley para mantenerse actualizados en relación con las últimas tecnologías. Sorprendentemente estos cambios no procedieron de los niveles más altos de la jerarquía, sino que fueron iniciados  en la base por un grupo de jóvenes oficiales, veinteañeros o treintañeros.

Un joven aviador, Ben Kohlmann, considerado como problemático, herético y radical encendió el interés creando la primera célula de innovación rápida, una red de pensadores originales que colaboraban para cuestionar creencias largamente mantenidas y para generar nuevas ideas. Para empezar a formar el equipo buscó a las ovejas negras, a los profesionales con una historia de disconformidad con lo establecido. Eran lobos solitarios y muchos de ellos tenían una historia de insubordinación. Kohlman se dio cuenta de que si quería alimentar y mantener la innovación a todos los niveles de la Armada necesitaba algo más que unos lobos solitarios. Empezó, mientras trabajaba como instructor y director de vuelo a construir una cultura de no conformidad. Convenció a los líderes con experiencia de la necesidad de extender la red y reclutó a soldados que nunca habían mostrado ningún interés por cuestionar el status quo y los expuso a nuevas formas de pensamiento, visitando centros de innovación de sectores ajenos a las Fuerzas Armadas, como Google y les recomendó numerosas lecturas sobre el tema. Organizó sesiones presenciales y online de debate y discusión de ideas y consiguió que, por ejemplo, se utilizase la impresión en 3-D en los barcos. De esta forma logró que se fuesen formando nuevas células de innovación a lo largo de toda la organización. Kohlmann dice que: “La cultura es la reina. Cuando las personas descubren su voz no hay quien les pare”.

La mayoría de los líderes se equivocan a la hora de crear una cultura de innovación porque piensan que lo van a conseguir fichando a profesionales externos para que aporten ideas frescas y energía a sus organizaciones. Es un enfoque equivocado porque asume que los innovadores son bichos raros con un don especial. Las investigaciones sobre el tema muestran, por el contrario, que la mayor parte de las personas son capaces de tener ideas originales y novedosas y de resolver problemas siempre que sus organizaciones no quieran que sean estrictamente conformistas.

Si todo el mundo piensa igual y se atiene a las normas dominantes las organizaciones  están condenadas a anquilosarse. Para evitar esta inercia y promover la innovación los líderes deben apoyar el pensamiento original, para de esta forma crear una cultura de no conformidad.

Grant propone como estrategias:

I.- FOMENTAR QUE FLOREZCA LA INNOVACIÓN.

Los líderes deben dar a sus profesionales oportunidades e incentivos para generar continuamente nuevas ideas, que cuestionen lo obvio. La evidencia muestra que el ser prolífico incrementa la originalidad, porque aumenta las posibilidades de encontrar soluciones novedosas. Los experimentos recientes de los psicólogos Brian Lucas y Loran Nordgren muestran que las primeras ideas que generan las personas son las más convencionales. Luego empezamos a pensar en posibilidades menos convencionales.

En las organizaciones la clave se encuentra en saber cuando tenemos ya suficientes alternativas. Existe evidencia de que no se maximizan las posibilidades hasta que no tenemos aproximadamente 200 ideas a valorar. Aunque pueda parecer que esta cifra tiene sentido los directivos no suelen llegar a ella porque temen que el tiempo empleado en pensar y en presentar nuevas ideas evitará que los profesionales se centren y sean eficientes.

Grant sugiere una serie de ideas para ayudar a los profesionales a generar cantidad y variedad de ideas sin sacrificar la productividad diaria o causar burnout:

a).- Pensar como el enemigo. Investigaciones recientes muestran que las organizaciones con frecuencia se atascan porque adoptan una actitud defensiva para prevenir la competencia. Si queremos pensar de forma diferente y generar nuevas ideas pasar a la ofensiva con propuestas más arriesgadas que la competencia que les permitan perseguir nuevas oportunidades, por ejemplo.

b).- Pedir ideas a los profesionales individualmente no a los grupos. Numerosas investigaciones muestran que se obtienen mejores ideas si las personas trabajan independientemente que a través de una sesión de brainstorming grupal, ya que algunas de las mejores nunca se van a compartir porque algunos miembros monopolizan y dominan las conversaciones, otros se abstienen de intervenir para no parecer ridículos y el grupo en su conjunto tiende a aceptar los gustos de la mayoría.

La evidencia muestra que estos problemas se pueden evitar a través del “Brainwriting”: los participantes en la sesión piensan y escriben sus ideas y después son evaluadas las de cada uno de ellos por el grupo. Otra alternativa para detectar las ideas más inusuales consiste en reuniones breves de una idea, como ejemplo tenemos la experiencia de Anita Krohn Traaseth en la filial de Hewlett Packard en Noruega que instauró reuniones de cinco minutos con todos sus profesionales en las que les tenían que responder a las siguientes preguntas: ¿Quién eres y qué haces en la empresa?, ¿Qué piensas que debería cambiar y qué crees que se tiene que mantener? ¿En qué quieres contribuir independientemente de tus tareas habituales? Tuvo tanto éxito generando ideas que su iniciativa se incorporó a las filiales de HP en otros países.

b).- Volver a utilizar el buzón de sugerencias. Su origen se piensa fue a principios del siglo XVIII cuando un “shogun” japonés colocó una caja en la puerta de su castillo y recompensaba las buenas ideas que recibía por esta vía, pero castigaba las críticas con la decapitación. En la actualidad ha caído en desuso pero la evidencia muestra que es una buena herramienta porque facilitan gran número de ideas. El mayor beneficio que aportan es que multiplican y diversifican las ideas ampliando el horizonte de la innovación. El inconveniente es que por su volumen es complicado detectar las que son válidas. Se necesita un sistema de filtro y recompensar las buenas ideas para que los profesionales sientan que sus ideas sirven para algo.

II.- DESARROLLAR UN SISTEMA DE SELECCIÓN DE LAS BUENAS IDEAS

Es fundamental contar con las personas adecuadas para elegir cuáles son las ideas a promover. Esta parte del proceso tiene que ser menos democrático y meritocrático porque algunos votos tienen más significado que otros y por tanto más peso. Las organizaciones si quieren generar continuamente ideas innovadoras deben alcanzar un equilibrio en la búsqueda de cohesión cultural y disensión creativa. Grant propone que los líderes para evitar centrarse en las malas ideas y no desechar las buenas ideas:

1.- Se apoyen en evaluadores expertos. Una minoría selecta puede valorar mejor las ideas que pueden tener un mayor potencial. En una organización los evaluadores no deben ser normalmente los directivos, ya que es posible que se quieran mantener en los prototipos existentes ni los propios  innovadores ya que intoxicados por sus momentos “eureka” tienden  a mostrar un exceso de confianza en el  éxito de sus ideas. Las investigaciones sugieren que otros innovadores pueden ser los mejores evaluadores de ideas originales. Son imparciales porque no están juzgando sus propias ideas y están más dispuestos a dar una oportunidad a posibilidades más radicales.  

2.- Organicen competiciones de ideas innovadoras. Si están bien diseñadas se pueden conseguir gran número de ideas agrupadas por temas. Los profesionales suelen emplear tiempo en preparar sus propuestas lo que incrementa su calidad, pero este trabajo se realiza en un periodo muy concreto y limitado con lo cual no tiene que  interferir en sus tareas habituales. Durante el proceso de selección los evaluadores revisan las solicitudes, valoran su novedad y aportan sugerencias de mejora. Si los jueces elegidos son los correctos estos torneos de innovación ayudan al aprendizaje. Por tanto hay que pedir ideas para resolver problemas o buscar oportunidades y luego introducir un riguroso proceso de valoración y feedback, para posteriormente dotar a los ganadores de los recursos necesarios para poner en práctica  sus ideas.

II.- CULTIVAR TANTO LA COHESIÓN COMO LA DISENSIÓN

Los líderes si quieren mantener en el tiempo una cultura de originalidad deben seguir combatiendo contra las presiones contra la misma.

Distintos estudios sobre toma de decisiones en equipos de alto nivel muestran que los equipos cohesionados no buscan el consenso más que otros, ni rechazan más las opiniones divergentes ni caen víctimas con mayor frecuencia del pensamiento grupal. De hecho los miembros de las culturas fuertes frecuentemente toman mejores decisiones porque se comunican bien entre sí. En el caso de las industrias maduras las investigaciones sugieren que cuando las organizaciones ponen un gran énfasis en su cultura su desempeño es más estable.

El problema con este tipo de culturas es que pueden convertirse en excesivamente homogéneas si no se les controla. Si los líderes continúan atrayendo, seleccionando y reteniendo a personas de características similares sacrifican la diversidad de pensamientos y valores y someten a sus profesionales a una presión intensa para encajar. Esta uniformidad puede ser ventajosa en entornos predecibles pero puede resultar negativa en mercados dinámicos y volátiles.

Por tanto, para equilibrar una cultura fuerte es necesario contar con un suministro mantenido de opiniones críticas, que aunque puedan ser equivocadas sirven para estimular el pensamiento original y ayudan a encontrar soluciones novedosas a los problemas. Los líderes deben promover la disensión como uno de los principales valores y crear un entorno donde los profesionales puedan compartir abiertamente sus opiniones críticas y son respetados por ello. Para equilibrar la cohesión con la disensión Grant recomienda que los líderes:

1.- Establezcan prioridades en los valores de la organización. Los valores deben seguir un orden para que cuando los profesionales se enfrenten a distintos cursos de acción sepan cuál es el más importante. Por ejemplo en Zappos.com se antepone la satisfacción de sus empleados a la de los clientes. Una vez que se han priorizado hay que continuar revisándolos y cuestionándolos.

2.- Soliciten problemas, no soluciones.  Aunque a los líderes les guste que los profesionales aporten soluciones, esto tiene una consecuencia: la indagación se soslaya. Si se espera siempre que tengan respuestas preparadas llegarán a las reuniones con el diagnóstico completado perdiendo la oportunidad de aprender de otras perspectivas. En un estudio reciente que comparaba la toma de decisiones en grupo de los estadounidenses y los alemanes se comprobó que los alemanes emitían más juicios sobre problemas y menos sobre soluciones, mientras que los estadounidenses querían encontrar soluciones rápidamente muchas veces sin un análisis completo y profundo del problema.

Cuando los distintos miembros de un grupo tienen distinta información, como es frecuente en las organizaciones, es más conveniente que afloren todos los problemas antes de buscar soluciones.

3.- No designen “abogados del diablo” sino que salgan a buscarlos. Un estudio de Charlan Nemeth muestra que asignar a alguien el rol de “abogado del diablo” no consigue vencer el prejuicio de la confirmación. Para marcar una diferencia el “abogado del diablo” debe ser capaz de mantener una perspectiva discordante, pero el grupo debe creer que es sincera. En estos casos el grupo tenderá a buscar más información contra la visión de la mayoría y muestran menos confianza en sus preferencias iniciales. Los grupos con personas que disienten generan más y mejores soluciones a los problemas. Abraham Lincoln pidió a sus rivales que formasen parte de su gobierno.

4.- Fomenten el feedback crítico. Muchos directivos terminan promoviendo la conformidad porque sus egos son frágiles. Diversas investigaciones demuestran que la inseguridad hace que éstos eviten buscar ideas y les lleva a responder de forma defensiva ante las sugerencias. Los profesionales lo perciben y no plantean ideas nuevas para evitar problemas. Una forma de superar esta barrera es animar a éstos a que cuestionen las ideas de los directivos abiertamente para obtener un feedback sincero y que estos últimos sean capaces de reconocer sus debilidades.

Si queremos que florezca una cultura de generosidad debe existir libertad para que todos puedan contribuir con sus ideas más locas, reconociendo a los profesionales que son capaces de colaborar, aunque no se puedan tener en cuenta.