ORIGINALES II. ESTRATEGIAS DE PRESENTACIÓN DE IDEAS INNOVADORAS

Adam Grant en “Originals. How non- conformists change the world”, que estamos comentando, plantea que los líderes y directivos aprecian el que sus profesionales tomen la iniciativa para ofrecer ayuda, construir redes de contactos, incorporar nuevos conocimientos y buscar feedback, pero que hay una forma de iniciativa que es penalizada: proponer sugerencias.

Para explicar este hecho tenemos que diferenciar dos de las dimensiones más importantes de la jerarquía social, que con frecuencia se consideran en conjunto: el poder y el estatus. El poder implica el ejercer el control o la autoridad sobre otros y el estatus consiste en ser respetado y admirado.  En un experimento dirigido por Alison Fragale las personas eran castigadas si intentaban ejercer poder sin tener estatus para ello. Cuando buscaban influir pero no contaban con respeto los demás les percibían como complicados, coercitivos e interesados.  Como no habían ganado la admiración necesaria de los demás, éstos pensaban que no tenían derecho a decirles lo que tenían que hacer  y respondían con su rechazo.

Cuando estamos intentando influir en otras personas y descubrimos que no nos respetan se desencadena un ciclo vicioso de resentimiento. En un esfuerzo por afirmar nuestra autoridad respondemos utilizando una serie de comportamientos cada vez menos respetuosos.  El estatus no se puede reclamar debe ser otorgado y merecido.

Una forma de obtener respeto es acumulando lo que el psicólogo Edwin Hollander llama “créditos idiosincráticos”. Éstos se obtienen a través del respeto y no del rango y se basan en las contribuciones y en la laxitud para  desviarse de las expectativas del grupo. En un experimento reciente dirigido por Silvia Bellezza los participantes otorgaban un 14% más de estatus a los profesores de las principales universidades si vestían camisetas y llevaban barba que a los que vestían con corbata e iban afeitados. La razón de esta valoración puede estar en que se considera que la mayor parte de los profesores visten formalmente y el rechazo a seguir las normas se piensa que tiene un coste. Aquellos que tienen éxito al ir contra las convenciones parece que han ganado los “créditos idiosincráticos” que les van a permitir comportarse como quieran.

Otra estrategia para  conseguir influencia es a través del hecho de que argumentar inicialmente contra nuestra propia idea o producto puede conseguir que la audiencia mejore la recepción de esa idea o producto. Grant explica este fenómeno porque:

a).- Comenzar confesando nuestras debilidades puede desarmar a las audiencias. Los profesores de marketing Marian Friestad y Peter Wright han descubierto que cuando pensamos que alguien nos quiere persuadir de algo levantamos nuestras barreras mentales de forma espontánea. Si nos encontramos ante un exceso de confianza sentimos que estamos ante una señal de que debemos defendernos ante el intento de influencia.

b).- Al mostrar un exceso de optimismo parece que estamos vendiendo nuestras ideas, lo que no ocurre si comenzamos exponiendo sus limitaciones.

c).- Los comentarios críticos se perciben como más adecuados e inteligentes que los positivos.

d).- Empezar con los aspectos negativos de nuestra idea o producto hace que se genere confianza hacia lo que exponemos. Tiene el riesgo de que el destacar las debilidades estemos dando razones a nuestra audiencia para descartar nuestra idea, pero la ventaja de que cuando hablemos de las fortalezas seamos más creíbles.

e).- Al presentar todos los aspectos negativos dificulta que la audiencia sea capaz de plantear nuevas críticas.

Es conveniente utilizar este efecto cuando se presenta una idea a alguien que tiene más poder o que quiere demostrar lo inteligente que es señalando que nuestra idea va a fallar porque no es convencional. Es útil, también, cuando estamos defendiendo una idea novedosa o sugiriendo un cambio y nuestra audiencia esperamos que se muestre escéptica ante nuestra propuesta.

Otra forma de conseguir que las personas acepten las ideas originales es mediante la sobreexposición a las mismas. Tenemos que presentarlas y explicarlas adecuadamente y repetirlas. El problema surge porque como estamos tan familiarizados con las mismas tendemos a infra-comunicarlas y no comprendemos que la audiencia necesita una determinada exposición a ellas para entenderlas y aceptarlas. El psicólogo Robert Zajonc lo llama el “efecto exposición”: cuanto más nos encontramos con algo más nos gusta. Una explicación para este fenómeno es el hecho de que la exposición facilita el procesamiento. Una idea que no es familiar requiere más esfuerzo para llegar a entenderla. Cuanto más la vemos o escuchamos más cómodos nos sentimos con ella y menos amenazadora nos parece. El problema puede surgir si existe un exceso de familiaridad que puede conducir al aburrimiento. La evidencia parece sugerir que esto no ocurre si nos exponemos a una idea entre diez y veinte veces, o más si la idea es muy compleja. Las exposiciones son más eficaces si son cortas e incluyen otras ideas para mantener la curiosidad de la audiencia. Es mejor, también, introducir un periodo de tiempo entre la introducción de una idea y la evaluación de la misma para dejar tiempo para que ésta sea interiorizada.

Los “originales” cuando se enfrentan a una situación poco satisfactoria en el trabajo tienen, siguiendo las teorías del economista Albert Hirschman, cuatro formas de gestionarla:

a).- Abandonar. Significa que terminamos con la situación de forma definitiva, por ejemplo dejando un trabajo que nos hace infelices.

b).- Hablar sobre ella, luchar. Implica tratar activamente de mejorar la situación, por ejemplo sugiriendo a nuestro jefe ideas para enriquecer nuestro trabajo.

c).- Resistir. Aunque no nos guste la situación aguantamos y por ejemplo seguimos trabajando duramente aunque nos resulte opresivo el ambiente.

d).- Actuar con negligencia. Implica que continuamos con la situación pero disminuimos nuestros esfuerzos y perdemos el interés por el mismo, en el caso del trabajo, por ejemplo, realizando el mínimo para evitar un despido.

La elección de la alternativa se basa, fundamentalmente, en los sentimientos de control y compromiso, dependerá de si creemos  que podemos lograr cambios y por tanto lo intentamos o de si  pensamos que estamos atrapados en el estatus quo y optamos por la negligencia si no nos sentimos  comprometidos o por la resistencia en el caso de que lo estemos. Si sentimos que podemos marcar una diferencia pero no nos sentimos comprometidos con la persona, organización o país, por ejemplo, abandonaremos. Sólo cuando consideremos que nuestras acciones importan y nos preocupamos profundamente hablaremos y defenderemos nuestras ideas.

En el mundo laboral el sentimiento de compromiso y control va a depender, fundamentalmente, del jefe directo que tengamos. Si contamos con un jefe que nos apoya los lazos que creamos hacia la organización se van a fortalecer y sentiremos que tenemos un ámbito mayor de influencia. El problema surge cuando tenemos un jefe agradable, pero que huye del conflicto. Su deseo de agradar a todos y de preservar la armonía puede producir que retire su  apoyo si se manifiestan dudas sobre nuestras ideas innovadoras. Jeff LePine y Linn Van Dyne, tras investigar el tema concluyen que: “Como consecuencia de la importancia que las personas agradables atribuyen a la cooperación y al cumplimiento de las normas no se sienten inclinadas a “remover las aguas” e incomodar a las posibles relaciones interpersonales”. Se produce el hecho, que puede parecer paradójico, de que con frecuencia son las personas más puntillosas y menos agradables las que están más dispuestas a luchar contra las convenciones y contra las opiniones de los demás.

En un estudio liderado por Stéphane Côte una serie de adultos realizaron una encuesta de personalidad en la que se analizaban sus tendencias respecto a ser agradable o desagradable. Durante tres semanas, seis veces al día, registraban lo que estaban haciendo y cómo se sentían.  Las personas agradables se sentían más felices cuando recibían lisonjas, al sonreír y reír con otros, al expresar afecto, aconsejar o hacer concesiones para agradar a los demás. Las personas desagradables, por el contrario, experimentaban el mayor bienestar cuando criticaban, se enfrentaban o desafiaban a otros.

Cuando decidimos actuar y presentar nuestras nuevas ideas va a resultar  igual de importante la selección de los componentes de la audiencia que la forma en que transmitimos nuestro mensaje. Si hablamos ante audiencias “agradables” su instinto natural es el de asentir y sonreír. En sus esfuerzos para evitar conflictos y ser acomodaticia, con frecuencia, no van a ofrecer feedback crítico. Los directivos “desagradables” se sienten más inclinados a cuestionarnos con lo que nos estimulan e incrementan nuestra capacidad de defender nuestras ideas.

En lugar de presentar nuestras ideas, inicialmente, a personas muy agradables es mejor que lo hagamos ante audiencias con una historia de originalidad. Las investigaciones muestran que cuando los directivos tienen una trayectoria en la que han desafiado el estatus quo tienden a mostrarse más abiertos y receptivos a las nuevas ideas y se sienten menos amenazados por las contribuciones de los demás. Se preocupan más por cómo mejorar la organización que por defender la situación actual.

Un fenómeno que hay que tener, también, en cuenta es el que los científicos sociales llaman el “efecto de la conformidad del estatus medio”. Si desempeñas puestos ejecutivos se espera que seas diferente y por tanto tienes licencia para desviarte de lo convencional. Del mismo modo si estás en el nivel más bajo de la jerarquía tienes poco que perder y mucho que ganar al ser original. Pero el segmento medio de la jerarquía, en el que se encuentran la mayor parte de los profesionales de una organización se encuentra dominado por la inseguridad. Ahora que ya hemos conseguido alcanzar un poco de respeto, valoramos nuestra posición y no queremos arriesgarla. Para mantener y ascender en estatus estamos dispuestos a adoptar la estrategia de seguir al líder, adaptándonos para demostrar nuestra valía como miembros del grupo. Este efecto nos lleva a escoger la seguridad de lo ya probado y demostrado antes que correr el riesgo de innovar. Por tanto, a la hora de presentar ideas originales puede ser más efectivo hacerlo a los niveles superiores o inferiores de la organización en lugar de a los mandos intermedios.

Adam Grant plantea que si queremos ser originales la negligencia no es una opción, la resistencia es una ruta temporal para ganar el derecho a hablar y presentar sugerencias, pero a largo plazo, como en el caso de la negligencia, mantiene el estatus quo y va a seguir generando insatisfacción. Si queremos cambiar la situación las únicas alternativas viables son defender nuestras ideas o abandonar.