EL PODER CORROMPE. 3 PRÁCTICAS PARA VENCER "LA PARADOJA DEL PODER"

Dacher Keltner, profesor de psicología en la Universidad de California en la edición de octubre de Harvard Business Review plantea que en su investigaciones realizadas en los últimos 20 años ha descubierto un patrón inquietante: Mientras las personas normalmente adquieren poder a través de acciones dirigidas defender los intereses  de otras personas tales como la empatía, la colaboración, la justicia y el compartir, cuando empiezan a sentirse poderosos o a disfrutar de una posición de privilegio las cualidades mostradas hasta ese momento empiezan a desvanecerse. Los poderosos se implican con más frecuencia que el resto de las personas en comportamientos poco éticos, egoístas y groseros. El político e historiador del siglo XIX Lord Acton tenía razón: el poder corrompe.

El autor llama a este fenómeno “la paradoja del poder” y lo ha observado en numerosos sectores profesionales y políticos. En todos ha comprobado que las personas suben en función de sus buenas cualidades pero su comportamiento se torna cada vez peor al ir ascendiendo.

Las consecuencias tienen un largo alcance. El abuso de poder termina por ensuciar la reputación de los ejecutivos, minando sus posibilidades de tener influencia. Crea también estrés y ansiedad entre sus compañeros, disminuye la creatividad de los equipos y afecta negativamente al compromiso y el desempeño de los miembros del equipo.

Keltner para evitar caer víctimas de esta paradoja propone como primer paso intentar ser conscientes de esos cambios de comportamiento. Sus investigaciones han puesto de manifiesto que el poder nos pone en un estado maníaco que nos lleva a sentirnos cargados de energía, omnipotentes, hambrientos de recompensas e inmunes al riesgo, lo que nos hace más proclives al comportamiento poco considerado y poco ético. Pero nuevo estudios de la neurociencia sugieren que podemos activar regiones en el lóbulo frontal que nos van a ayudar a mantener bajo control esos malos impulsos. Cuando reconocemos y etiquetamos los sentimientos de excesiva confianza y alegría tendemos a tomar menos decisiones irracionales inspiradas en ellos. Si detectamos los sentimientos de frustración seremos capaces de responder de forma menos agresiva y evitaremos las confrontaciones violentas. Las técnicas de mindfulness sirven de ayuda.

Es importante, también, que reflexionemos sobre nuestras actitudes y acciones: ¿Interrumpimos a los demás?, ¿Miramos el móvil mientras nos están hablando?, ¿Contamos bromas que pueden humillar a alguien?, ¿Acaparamos los créditos por el trabajo de los demás? , ¿Olvidamos el nombre de nuestros compañeros?,… Si respondemos afirmativamente a algunas de estas preguntas estamos empezando a caer en manifestaciones de poder  problemáticas y arrogantes, que puede que a nosotros nos parezcan inocuas pero  nuestros colaboradores no opinarán lo mismo.

El autor recomienda tres prácticas esenciales que apoyan al liderazgo benevolente hasta en los entornos más agresivos. Éstas son:

1.- Practicar empatía. Para ello sugiere:

a).-  Hacer una o dos preguntas en cada interacción y parafrasear los puntos importantes que otros hacen.

b).- Escuchar con atención. Orientar nuestro cuerpo y mirada hacia la persona que hablar y demostrar nuestro interés de forma verbal.

c).- Cuando alguien acuda a nosotros con un problema demostrar nuestra comprensión con frases como: “lo siento” y “eso es muy duro”. Evitar hacer juicios y emitir consejos  apresurados.

d).- Antes de comenzar una reunión dedicar un momento a pensar en la persona con la que nos vamos a reunir y en lo que puede estar pasando en su vida.

2.- Practicar gratitud. Para ello podemos:

a).- Al comunicarnos con otros agradecer aquello que sea apropiado.

b).- Mandar a los colaboradores notas o correos de agradecimiento y reconocimiento por el trabajo bien hecho.

c).- Reconocer públicamente el valor de las aportaciones de cada miembro del equipo.

d).- Celebrar los éxitos con los miembros del equipo.

3.- Practicar generosidad. Por medio de:  

a).- Buscar oportunidades para pasar algún tiempo de forma individual  con los profesionales que lideramos.

b).- Delegar algunas responsabilidades importantes.

c).- Reconocer con generosidad.

c).- Compartir los focos. Conceder el crédito a todos los que contribuyen al éxito del equipo y de la organización.

Tenemos la capacidad de vencer a la “paradoja del poder” si practicamos la ética de la empatía, la gratitud y la generosidad. De esta forma aflorará el mejor desempeño y el espíritu colaborador de los que trabajan con nosotros y nos beneficiaremos de una reputación intachable, de un liderazgo reconocido y de las delicias de los ricos  efectos de la dopamina al poner por delante de los nuestros  los intereses de los demás.

LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DEL FBI I

Chris Voss, principal negociador del FBI en los casos de secuestros internacionales, en su libro “Never Split the difference. Negotiating as if your life depended on it”, comparte las principales estrategias y tácticas que le han servido para tener éxito en negociaciones altamente complicadas en las que estaban en juego vidas de rehenes.

En su libro plantea que durante más de tres décadas la Universidad de Harvard ha sido el epicentro de todas las teorías sobre negociación, pero que en el FBI diseñaron un modelo que ha servido para resolver la mayoría de los secuestros a los que se han enfrentado, fruto del aprendizaje a través de la experiencia. El enfoque de Fisher y Ury, de la Universidad de Harvard, presentado en su libro “Getting to yes” consistía, fundamentalmente, en sistematizar la resolución de problemas, de forma que las partes en una negociación podían alcanzar acuerdos mutuamente beneficiosos. La creencia central era que el cerebro emocional, irracional, podía ser neutralizado a través de un enfoque más racional de resolución conjunta de problemas. Su modelo era fácil de seguir y seductor. Se basaba en cuatro reglas:

a).- Separar la parte emocional de la persona del problema.

b).- No centrarnos en las posiciones de la parte contraria (lo que piden), sino en sus intereses (la razón por la que lo piden) para averiguar lo que realmente desean.

c).- Trabajar de forma cooperativa para alcanzar acuerdos ganar-ganar.

d).- Establecer estándares mutuamente acordados para evaluar las soluciones posibles.

Posteriormente el economista Amos Tversky y el psicólogo Daniel Kahneman mostraron que el ser humano es una bestia muy irracional y que el sentimiento es una forma de pensar. Kahneman plantea que: “Es evidente que las personas no son ni completamente racionales ni totalmente egoístas y que sus gustos no son estables”. Tras décadas de investigación con Tversky encontró que todos los humanos padecemos el “prejuicio cognitivo” lo que implica que estamos sometidos a procesos mentales inconscientes e irracionales que distorsionan la forma en que vemos el mundo. Descubrieron que existen más de 150 procesos distintos.

En el 2011 Kahneman publicó “Thinking fast and slow”, que hemos comentado en entradas anteriores, en el que describía dos sistemas de pensamiento:

a).- Sistema 1: la mente animal, que es rápida, instintiva y emocional. Tiene más influencia y logra guiar nuestros pensamientos racionales.

b).- Sistema 2: lento, deliberativo y lógico.

Las creencias, sentimientos e impresiones del Sistema 1 son la principal fuente de las creencias explícitas y elecciones deliberadas del Sistema 2, por ejemplo: reaccionamos emocionalmente a una sugerencia o pregunta (Sistema 1) y esta reacción informa y crea la respuesta del Sistema 2.

De acuerdo con este modelo si somos capaces de influir en el pensamiento y sentimientos no articulados del Sistema 1 de la parte contraria en una negociación en función de la forma en que diseñemos  y planteemos nuestras preguntas y propuestas podremos guiar a su Sistema 2 y modificar sus respuestas. Por tanto, si estamos de acuerdo con los planteamientos de Kahneman, si mantenemos negociaciones basadas en los conceptos del Sistema 2 sin las herramientas para ser capaces de leer, entender y manipular los aspectos emocionales que subyacen en el  Sistema 1 fracasaremos y será como si quisiésemos hacer una tortilla sin saber cómo cascar un huevo.

Voss tras estudiar todos estos modelos llegó a la conclusión de que si los incidentes motivados por las emociones constituyen la mayor parte de las negociaciones en las que se ven implicadas las fuerzas del orden las habilidades de negociación se deben centrar en los aspectos emocionales e irracionales, por lo que la formación se debe basar en las emociones y la inteligencia emocional.

Las recomendaciones principales que plantea el autor para adquirir esas herramientas son:

I.- ACTUAR COMO UN ESPEJO

El lenguaje de la negociación es fundamentalmente un lenguaje de conversación y de establecer relaciones, ya que busca que éstas últimas se formen con rapidez y que los negociadores comiencen a pensar y a hablar juntos. Para lograrlo Voss sugiere:

1.- Un buen negociador se prepara para las sorpresas que pueden surgir en el curso de la negociación.

2.- No comprometerse con las creencias, contemplarlas como hipótesis, sobre la situación, sobre los deseos de la otra parte y sobre otras múltiples variables, y aprovechar las negociaciones para evaluarlas de forma rigurosa y discriminar las que son falsas de las que son ciertas.

3.- La negociación no es una batalla, es un proceso de descubrimiento. El objetivo es poner al descubierto la mayor información posible en su desarrollo. Esta es una de las razones por la que muchas personas tienen problemas en el rol de negociador: creen que saben todo y que no tienen nada que descubrir.

4.- Para acallar las voces que surgen en nuestro interior hay que centrarse en la otra persona y en lo que nos está transmitiendo. Tendemos, con frecuencia, a enfocar las negociaciones tan preocupados por los argumentos que sostienen nuestras posiciones que somos incapaces de escuchar al otro atentamente. El psicólogo George A. Miller encontró en sus investigaciones  que sólo somos capaces de procesar 7 piezas de información en nuestra mente consciente en un momento determinado, lo que implica que nos sentimos fácilmente sobrepasados. Para aquellas personas que consideran la negociación como una batalla de argumentos son las voces en el interior de su cabeza las que les desbordan. Cuando no están hablando están pensando en sus argumentos y cuando hablan lo hacen sobre éstos. Con frecuencia ambas partes hacen lo mismo con lo que están escuchando sólo a las voces internas, por lo que es imposible que se pueda llegar a un acuerdo.

Si, por el contrario, en lugar de priorizar nuestro argumento,  dejamos de pensar en él  y nos centramos en la otra persona y lo que tiene que decir conseguiremos, mediante la escucha activa, desarmar a nuestro interlocutor y conseguiremos que se sienta seguro, con lo que las voces en su interior comenzarán también a apagarse. El objetivo es identificar las necesidades de la otra parte para conseguir que al sentirse seguros nuestros interlocutores sigan hablando sobre lo que quieren y se inicia una verdadera conversación.

5.- Ir despacio. Ir demasiado deprisa es uno de los errores en los que caen con más facilidad los negociadores. Si mostramos mucha prisa la parte contraria puede pensar que no se les está escuchando con lo que se daña el sentimiento de confianza. Existen numerosas investigaciones que validan la idea de que el paso del tiempo es una de las más importantes herramientas de un negociador. Al enlentecer la negociación la calmamos.

6.- Sonreír. Si las personas adoptan una actitud positiva están más inclinadas a colaborar y a solucionar problemas, en lugar de a resistir y luchar.

7.- La voz es la herramienta más poderosa en cualquier comunicación verbal. No olvidar que existen tres tonos de voces disponibles para los negociadores:

a).- Calmada y lenta, con un tono bajo. Se debe usar de forma selectiva cuando queremos recalcar algo. Si se utiliza correctamente crea un aura de autoridad y confianza, sin desencadenar actitudes defensivas.

b).- Positiva y juguetona. Es la que se debe emplear normalmente. Es la que se identifica con personas naturales y sin complicaciones. La actitud es ligera y de apoyo. La clave se encuentra en relajarse y sonreír al tiempo que se habla.

c).- Directa y asertiva. No se debe utilizar con frecuencia ya que puede ocasionar problemas y rechazo. Transmite dominancia a nuestro interlocutor que puede reaccionar de forma agresiva o pasivo-agresiva ante lo que entiende que son intentos de controlarle.

8.- Los espejos son mágicos. El actuar como un espejo es el arte de insinuar similitud lo que facilita la unión. Se puede utilizar para que la otra parte muestre empatía hacia nosotros y desee establecer vínculos con nosotros.

Se puede lograr a través de patrones de lenguaje, del lenguaje corporal, del vocabulario o del tono de voz. Generalmente es un comportamiento inconsciente, raramente percibimos cuando ocurre, pero es una señal de que las personas están estableciendo una relación que pueden terminar siendo de confianza.

Es un fenómeno que sigue un profundo principio biológico: Tememos aquello que consideramos diferente y nos sentimos atraídos por lo similar. Se puede observar en numerosas situaciones, como por ejemplo, el caminar sincronizado de una pareja, unos amigos hablando y moviendo la cabeza y cruzando las piernas a la vez.

Aunque se asocia con más frecuencia a distintas formas de comunicación no verbal, especialmente al lenguaje corporal, como negociadores el “espejo” se debe centrar exclusivamente en las palabras, ni siquiera en el tono, sólo en  las palabras.

Para el FBI el “espejo” consiste en repetir las tres últimas palabras de lo que alguien acabe de decir. Al hacerlo desencadenamos este instinto de “espejo” en el interlocutor que inmediatamente reflexionará sobre lo que ha sucedido e iniciará el proceso de conectar.

El psicólogo Richard Wiseman realizó un estudio en el que participaron camareros para identificar cuál era el método más efectivo para establecer una conexión: utilizar el efecto “espejo” o el refuerzo positivo. El grupo de camareros que utilizaban el refuerzo halagaban a los comensales empleando palabras y frases tales como: “ muy acertado”, “no hay problema” o “de acuerdo” como respuesta a cada petición. El otro grupo se limitaba a repetir las peticiones de los clientes. Los resultados fueron sorprendentes: la propina media que recibieron los del segundo grupo fue un 70% superior que la de los que usaron el refuerzo positivo.

6 ESTRATEGIAS PARA DECIR NO EN SITUACIONES CONFLICTIVAS

Elizabeth Doty , en el boletín de Strategy+Business del pasado 12 de septiembre, plantea que en situaciones complicadas, como por ejemplo la demanda de servicios que no están en un contrato, la petición del jefe de que actuemos de forma cuestionable o un posible soborno, es necesario dar una respuesta negativa, pero tenemos que procurar hacerlo de forma que minimicemos las posibles repercusiones nocivas.

La autora recoge las opiniones de tres expertos en el abordaje de este tipo de situaciones: Mariano Mosquera,  JoshuaWeiss y Richard Bistrong, que coinciden en que aunque decir no puede ser arriesgado, tanto a nivel profesional como personal, decir sí en situaciones tensas puede resultar igual de arriesgado.

Para evitar encontrarnos en estos escenarios en los que parece que vamos a salir perdiendo digamos sí o no, la clave se encuentra en fortalecer nuestra postura antes de que surja la situación los expertos recomiendan utilizar las siguientes estrategias:

1.- Anticiparnos a la situación corrupta. Si pensamos que puede surgir podemos no acudir en solitario a las reuniones, pedir que otros profesionales revisen los acuerdos y propuestas para impedir posibles ofertas inadecuadas,… Actuar siempre con integridad y transparencia.

2.- Fortalecer nuestra situación. Las personas tienden a presionar a aquellos que les parecen más débiles o que no pueden resistirse o negarse ante cualquier tipo de demandas. Mejorar nuestra posición analizando y cultivando otras opciones, lo que los negociadores llaman “mejor alternativa a un acuerdo negociado”. Examinar qué otras alternativas tenemos para poder tomar la mejor decisión.

3.- Redirigir la conversación. Decir no se puede interpretar como un ataque, un desafío o un insulto. Es recomendable utilizar el enfoque de la estrategia de autodefensa japonesa “aikido: declinar con cortesía y respeto y reconducir la conversación hacia formas de seguir adelante. Por ejemplo, ante una estrategia que nos disgusta decir: “No estoy seguro de que esta estrategia te permita alcanzar tu meta, por qué no intentamos con ésta otra?.

4.- Mantener abiertas posibles salidas. Cuanto más nos acercamos a l meta es más fácil que quedemos enganchados en compromisos no del todo deseables. Es el momento en que es más importante que demos un paso atrás y pensemos en nuestras opciones y recurramos, si lo consideramos necesario a las personas queridas o con las que tengamos más confianza, pues serán las que puedan verse afectadas por nuestras decisiones equivocadas.

5.- Pedir refuerzos. Solicitar ayuda para poder encontrar la forma de transmitir un mensaje complicado, si es posible de alguien a quien respetemos o de nuestro líder. Bistrong recomienda hablar con nuestro líder de lo que puede que vaya  a suceder y sobre cómo podemos manejar la situación. Necesitamos conocer cuál es su postura y hacer que el problema recaiga, también, sobre sus hombros.

6.- Subrayar y enfatizar nuestro no. La persona que recibe nuestra negativa normalmente se manifestará conforme a una serie de etapas predecibles que se conocen como la “curva de la aceptación”. No hay que reaccionar ante sus reacciones y en lugar de ello debemos mantener nuestra negativa con respeto, evitando cualquier señal de antagonismo o juicio para dejar una puerta abierta a la posibilidad de esperar a que todos estén dispuestos a resolver el problema de una forma aceptable.

Independientemente de la estrategia que utilicemos una respuesta negativa siempre tiene costes. Con el tiempo aprenderemos a minimizar éstos y a mantenernos firmes con las cosas que verdaderamente son importantes.

EL LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EQUIPOS

Richard Karlgaard y Michael S. Malone en su libro “Team Genius. The new science of high performing organizations", que estamos comentando, plantean que existen varios caminos para que un equipo tenga éxito. Las investigaciones llevadas a cabo en la pasada década han revelado algunos hallazgos interesantes.

Uno de ellos es que los valores que se instilan en un equipo durante su formación van a modelar la forma en que sus miembros van a encarar las tareas y sus interacciones sociales, llegando, con el tiempo, a solidificar como una característica de la estructura del mismo. Esto significa que la forma en que un equipo comience va a determinar cómo va a finalizar y cómo va a actuar durante su existencia. Los investigadores han estudiado los ciclos de la vida de los equipos y han encontrado que:

a).- Los miembros de los equipos que comparten valores igualitarios crean estructuras y patrones sociales altamente interdependientes y suelen tener un buen desempeño.

b).- Los miembros de un equipo que comparten valores meritocráticos tienden a crear menos estructuras y patrones sociales interdependientes, pero pueden lograr un buen desempeño.

c).- Los grupos con valores mixtos terminan sin tener enfoques consistentes en relación con las tareas y los procesos grupales y comparados con los grupos egalitarios y meritocráticos alcanzan un peor desempeño.

Estos hallazgos ayudan a explicar la paradoja  por la cual diferentes organizaciones con muy distintas culturas pueden alcanzar el éxito mientras otras con culturas no tan marcadas obtienen peores resultados. Los autores ponen el ejemplo de SAS que tiene una cultura abierta y de desarrollo de sus profesionales y Amazon que se caracteriza por la meritocracia y ambas funcionan bien ya que ambas tienen una cultura bien definida y conocida por todos sus miembros. El mensaje de SAS es: “Desarrolla tu carrera con nosotros”, mientras que el de Amazon es:”Desafíate con nosotros”. Por comparación las organizaciones y equipos mediocres no saben quiénes son, dicen una cosa y hacen la contraria destruyendo la autenticidad y la confianza.

Los líderes eficaces deben, por lo anteriormente expuesto, ser consistentes y :

1.- Clarificar y dar significado a la tarea del equipo.

2.- Unir al equipo para que forme una unidad.

3.- Establecer normas de conducta.

Con frecuencia los líderes de equipo que son deficientes suelen tener problemas de control. Pueden ser tiranos excesivamente controladores ( no pidiendo o ignorando cualquier tipo de input por parte de los miembros de su equipo) o débiles que dejan que cada profesional haga lo que quiera con lo que el equipo no sabe claramente cómo debe operar.

J. Richard Hackman, experto en equipos, resume el reto al que se enfrentan los líderes planteando que éstos deben establecer las condiciones adecuadas si se quiere aumentar la probabilidad de que el equipo tenga éxito. Estas condiciones considera que son:

a).- El equipo cuenta con un objetivo claro, retador y relevante.

b).- El equipo está unido, es estable y sus miembros son interdependientes. Se sabe quién forma parte de él  y quién no,  la pertenencia al mismo no está en constante fluctuación y sus miembros interaccionan entre sí para realizar el trabajo que el equipo tiene asignado. 

c).- El equipo está formado por la diversidad adecuada de miembros, que cuentan con unas normas de conducta que guían su comportamiento. Los integrantes del equipo son diferentes pero no tanto que no puedan trabajar juntos y tienen las competencias requeridas para el trabajo a realizar.

d).- El equipo tiene un contexto organizativo de apoyo que facilita a sus miembros el acceso a los recursos, información y formación necesarias para acometer las tareas que tienen encomendadas.

e).- El equipo recibe coaching de expertos y de sus líderes.

En 1972 el psicólogo social Ivan Steiner propuso la siguiente ecuación:

Productividad real de un grupo = Productividad potencial – Pérdidas en el proceso

En ella se considera la productividad potencial como lo que el equipo puede teóricamente lograr, teniendo en cuenta sus recursos y las pérdidas en el proceso como lo que el equipo pierde a través de problemas de coordinación y motivación.

Steiner mantenía que el tamaño del grupo y su productividad estaban relacionados con las tareas y que éstas se podían diferenciar basándose en tres categorías:

1.- Componentes o tipo de tarea que puede ser:

a).- Fácilmente divisible en subtareas que pueden ser asignadas a miembros específicos del equipo.

b).- Unitaria y no puede ser subdividida en subtareas, por lo que o todos los miembros del equipo deben trabajar juntos o sólo un miembro debe completar la tarea mientras el resto actúan como observadores.

2.- Foco o dirección de los esfuerzos del equipo. Se basa en la respuesta a la pregunta. “¿Es la cantidad o es  la calidad del output del equipo lo más importante?”. Si se centran en lo primero los miembros deben procurar producir lo más posible, si lo hacen en la calidad lo importante es el desempeño de calidad y el de baja calidad es penalizado.

3.- Interdependencia. Se refiere a la forma en que las contribuciones individuales de los miembros del equipo se combinan o integran. Existen 6 clases de interdependencia entre tareas que pueden producir sus propios tipos de pérdidas de procesos. Son las siguientes:

a).- Tareas aditivas. Se completan combinando las contribuciones individuales para conseguir el output final del equipo. En este tipo de tareas la pérdidas en el proceso se producen debido a problemas logísticos, actitudes holgazanas por parte de algunos de los miembros o dificultades en la coordinación.

b).- Tareas disyuntivas. Requieren que el equipo resuelva un solo problema, estando su desempeño al nivel de su miembro más competente. Las pérdidas en el proceso suelen ser debidas a la autocensura, a los holgazanes, a la falta de atención por parte de parte de los miembros a las opiniones de los más competentes o a la falta de un proceso en el equipo que permita que todos los miembros puedan ser escuchados. Estas pérdidas pueden ser mitigadas seleccionando a personas con las competencias adecuadas, fomentando normas y creencias compartidas que eviten la autocensura y favoreciendo un clima interpersonal que no sea amenazador para que los profesionales se sientan cómodos expresando sus opiniones. Al mismo tiempo para disminuir el desinterés y la pereza de algunos de sus miembros se puede intentar conseguir que la tarea a realizar resulte más atractiva.

c).- Tareas “conjuntivas”. Éstas requieren, también, que todos los miembros del equipo trabajen para completar la tarea asignada, pero a diferencia de las anteriores el grupo va a abordar esta tarea, en términos del ritmo y calidad del trabajo, en el nivel de su miembro menos competente, como ejemplo de grupos trabajando en este tipo de tareas tenemos  a un equipo de escalada o una banda musical.

Como unos pocos miembros pueden arruinar a todo el equipo la clave se encuentra en asignar a los miembros del equipo tareas en las que disfruten, así como en incrementar la interdependencia y el feedback dentro del equipo para fortalecer el sentimiento de contribución personal y de importancia entre sus miembros, lo que a su vez va a impulsar sus esfuerzos.

Funcionan debido a lo que se ha llamado “el efecto Köhler”, formulado por primera vez en 1926 que dice que los miembros más débiles luchan por mantenerse al nivel del resto del equipo ya que no quieren retrasar al mismo especialmente cuando están trabajando en una tarea conjuntiva. Estudios experimentales recientes han mostrado que los miembros de un equipo pueden llegar a incrementar hasta en un 50% su desempeño al trabajar en equipo, porque no quieren fallar a sus compañeros. Este efecto es todavía mayor si los miembros del equipo están realizando tareas que les gustan.

d).- Tareas compensatorias. Son aquellas en las que el grupo tiene, por ejemplo, que estimar el valor de unas determinadas acciones en el mercado bursátil. Cada miembro ofrece una estimación y la media de estas estimaciones es el resultado. Otro caso puede ser el del proceso de selección de un candidato a un puesto de trabajo en el que cada miembro del comité de selección asigna una puntuación a cada candidato.

La principal ventaja de este tipo de tareas es que los prejuicios más sistemáticos pueden corregirse por las contribuciones múltiples. Sin embargo si el grupo se enzarza en una discusión o si los miembros tratan de influirse entre sí esta ventaja se pierde. Estas situaciones pueden mitigarse si se les asigna un distinto peso a los votos en función del conocimiento y la experiencia de los miembros. Desgraciadamente en la vida real factores tales como la antigüedad, el estatus o la popularidad se utilizan para valorar las estimaciones individuales lo cual sólo sirve para empeorar los resultados.

e).- Tareas discrecionales. Éstas permiten a los miembros del grupo determinar cómo integrar sus contribuciones individuales. Esto significa que los medios por los que un equipo va a acometer una tarea de equipo van a ser a discreción del equipo. El resultado puede ser muy afortunado ya que el camino para alcanzarlo va a estar customizado por los miembros individuales. Pero las pérdidas en el proceso, incluso el fracaso, pueden presentarse si el equipo adopta una estrategia de desempeño inadecuada, como puede ocurrir, por ejemplo, si los miembros de un equipo ponen sus intereses y ambiciones por encima de los del grupo.

f).- Tareas “configurales”. Son una mezcla de las anteriores. Evidentemente resulta imposible acometer los cinco tipos de tareas anteriormente comentadas de forma simultánea, ya que pueden hasta ser contradictorias entre sí. Pero algunos equipos pueden decidir abordarlas de forma secuencial, por ejemplo trabajando en conjunto en algunas ocasiones y en otras de forma individual.

6 CLAVES PARA CAUSAR UNA PRIMERA IMPRESIÓN POSITIVA

Rebecca Knight en HBRblog del pasado 12 de septiembre plantea que el dicho: “Sólo tienes una ocasión de crear una primera impresión” es cierto en la mayor parte de las situaciones, ya sean entrevistas de trabajo o de ventas. Las primeras impresiones son importantes porque son rápidas y cómo mantiene  Whitney  Johnson, autora de “Disrupt yourself: Putting the power of disruptive innovation to work”, somos capaces de hacer juicios, sobre otras personas, en nanosegundos y una vez que esa impresión se ha formado es muy difícil modificarla.

La autora propone las siguientes estrategias para lograr que los demás tengan una buena impresión de nosotros desde el principio:

1.- Preparar temas de conversación. Antes de encontrarnos con alguien a quien no conocemos debemos hacer nuestros deberes e intentar conocer datos sobre nuestro futuro interlocutor: quién es, cuáles son sus intereses y que puede querer de nosotros. Nuestro objetivo, según Johnson es “mostrar que entendemos el problema que la otra persona está tratando de solucionar y cómo nuestras competencias nos permiten ayudarle”. Otro enfoque consiste,  según Dorie Clark, en preparar aquellos temas que consideramos que son importantes y que queremos que surjan durante la conversación. Éstos variarán dependiendo de la situación, pero en general deben mostrar nuestro conocimiento, habilidades de planificación estratégica y comprensión de la situación.

2.- Ser conscientes del lenguaje corporal. Al conocer a alguien puede ser normal que estemos nerviosos, pero no debemos mostrar esa ansiedad, sino que nuestro lenguaje corporal debe irradiar confianza y comodidad con la situación. Clark sugiere caminar dando grandes zancadas, sentarse erguido, caminar erguido como forma de incrementar nuestra confianza. Si se trata de reuniones importantes puede resultar de utilidad grabarnos previamente y observar cómo actuamos para poder corregir posibles defectos.

3.- Mostrar nuestras fortalezas. Pedir la opinión a los amigos o a compañeros de confianza sobre cuáles son nuestras fortalezas y los aspectos que más les gustan sobre nosotros y tratar de mostrarlos al encontrarnos con alguien nuevo, presentando evidencias que los avalen.

4.- Encontrar puntos en común. Pueden ser superficiales como el haber estudiado en la misma universidad, tener hijos de la misma edad o haber leído el mismo libro recientemente. El objetivo es crear una conexión a nivel humano.

5.- Procurar resultar interesantes. Clark opina que: ”El error más común que las personas cometemos cuando tratamos de producir una buena impresión es pensar que debemos impresionar a la otra persona con su amplia cultura y conocimientos”. Pero el objetivo no debe ser deslumbrar sino mantener una conversación que resulte interesante y atractiva en la que participe el otro y escuchar lo que éste tiene que decir. Cuanto mejor hagamos que se sienta una persona mejor impresión va a tener de nosotros. No tenemos que olvidar que a las personas les gusta hablar sobre sí mismas por lo que se pueden hacer preguntas abiertas sobre lo que piensan y sienten y sobre lo que les apasiona. De esta forma el espíritu de camadería surge espontáneamente.

6.- Hacer un seguimiento. Si queremos que una buena impresión se mantenga es recomendable remitir una nota de agradecimiento en la que mostremos que hemos reflexionado sobre la conversación mantenida y que hemos aprendido de ella. Si la persona está en las redes sociales indicar que nos gustaría conectar con ella, compartir en las redes artículos o blogs en que hablen de ellos o de su organización, … 

LAS 5 CLAVES DE UN LÍDER EJEMPLAR

James M. Kouzes y BarryZ. Posner, en su último libro “Learning Leadership. The five fundamentals of becoming an exemplary leader”, plantean que existe una escasez de liderazgo en el mundo actual que atribuyen a tres factores primarios:

A).- LOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS. Actualmente aproximadamente un 25% de los trabajadores en el mundo son millennials (nacidos entre 1981 y 1997) y en algunos países llegan a suponer un 50% de la fuerza laboral activa. Se estima que en 2025 serán el 75%. Las organizaciones están comprobando que no cuentan con los líderes adecuados para hacer frente a las necesidades y características  de las nuevas generaciones. La demanda de líderes ejemplares excede la oferta actual.

B).- LA FORMACIÓN Y EXPERIENCIA INSUFICIENTES. Investigaciones realizadas por Jack Zenger analizando los datos de los profesionales que asisten a cursos de liderazgo han mostrado que la edad media de los asistentes es de 42 años, pero que la edad media de los mandos intermedios era de 33 años. Esto parece indicar que  éstos últimos no reciben formación específica durante una media de diez años aunque están desempeñando posiciones de liderazgo.

C).- LOS PREJUICIOS MENTALES QUE DISUADEN A LOS PROFESIONALES DE APRENDER A LIDERAR. Existen una serie de mitos sobre el liderazgo que hacen que las personas se muestren reacias a asumir responsabilidades de liderazgo. Parece como si el liderazgo estuviese reservado sólo para aquellos que muestran un talento especial o derechos de nacimiento. Esta perspectiva crea una barrera invisible y es una creencia limitante que impide que muchos profesionales respondan al reto.

Los principales mitos disuasorios son:

1.- El mito del talento. Defiende que si las organizaciones buscan  con intensidad serán capaces de identificar a los profesionales más brillantes para asignarles todos los roles d liderazgo. No es necesario ningún tipo de formación y entrenamiento, sólo es necesario encontrar a la persona adecuada.

El talento está sobreestimado. K. Anders Ericsson y sus colaboradores han encontrado en sus investigaciones que el talento en bruto no es lo único que influye para llegar a tener un desempeño superlativo. El talento no es la llave que libera la excelencia. Heidi Grant Halvorson profesora en la escuela de negocios de Columbia en sus estudios llega a la misma conclusión argumentando que el énfasis en el talento y la habilidad innata ha ocasionado más mal que bien.

El liderazgo no se puede considerar como un talento que se posee o no. es un conjunto de habilidades observables y que se pueden adquirir, como demuestra el hecho de que existen miles de historias que muestran como personas ordinarias liderando a otras y han conseguido que sucedan cosas extraordinarias.

Si queremos convertirnos en mejores líderes lo primero que tenemos que hacer es creer que podemos lograrlo y que tenemos la capacidad de mejorar nuestras habilidades para conseguirlo. Sin esta creencia no existe formación, entrenamiento o sesiones de coaching que puedan ser efectivas.

2.- El mito de la posición jerárquica. Este mito asocia el liderazgo con una posición jerárquica, por lo que si tenemos un puesto de alto nivel jerárquico automáticamente nos convertimos en líderes. Considera que el liderazgo e un título y que si no tenemos ese puesto de autoridad no podemos ser  líderes. No puede estar más equivocado ya que el liderazgo no es un título, un rango o un puesto. Liderar supone marchar o guiar a los demás. La experiencia demuestra que frecuentemente los movimientos que han cambiado el mundo han estado liderados por personas que no tenían ningún rango y que los que llegan a lo alto no empezaron allí, sino que fueron adquiriendo las habilidades de liderazgo en el camino.

El liderazgo está relacionado con las acciones que tomamos, no con el puesto que desempeñamos. Tiene que ver con los valores que guían las decisiones y acciones, con la visión que tenemos de nosotros y de los demás. Para lograr ser líderes ejemplares el segundo factor fundamental que tenemos que tener en cuenta es la aspiración de ser excelentes. Debemos soñar en ser mejores y alcanzar logros más nobles que los que tenemos en el momento actual.

3.- El mito de las fortalezas. No es errónea la noción de que existen determinadas habilidades, actitudes y conocimientos  que producen niveles más altos de desempeño en una tarea. El enfoque de las fortalezas se emplea de forma equivocada si se piensa que sólo debemos asumir aquellas tareas en las que destacamos y no tenemos que perder el tiempo con nuestras debilidades, considerando que en las áreas en que no tenemos un talento natural y no somos fuertes no tenemos que implicarnos. Esto no quiere decir que debemos despreciar nuestras fortalezas o que no seamos más felices y tengamos más éxito si utilizamos nuestras fortalezas en el trabajo o en otras facetas de nuestra vida, pero el enfoque en las fortalezas ha disuadido a los profesionales de la posibilidad de desafiarse a sí mismos para convertirse en mejores líderes, porque piensen que no está a su alcance.

Los autores en sus investigaciones durante décadas sobre el liderazgo han encontrado que la adversidad y la incertidumbre se convierten en las mejores experiencias sobre liderazgo al enfrentar al líder con retos con los que no se han encarado previamente.

La tercera clave para ser un líder ejemplar es retarnos a nosotros mismos para afrontar acciones y situaciones nuevas que nos lleven a desarrollar nuevas habilidades y a superar debilidades y limitaciones. No podremos ser mejores si no buscamos nuevas experiencias, hacemos cosas que nunca hemos hecho, cometemos errores y aprendemos de ellos.

4.- El mito de la soledad. El liderazgo es una labor de equipo no individual, pero existe el mito del líder como el héroe solitario que es capaz de encandilar a sus seguidores con sus acciones valientes o del líder como el rebelde que es capaz de vencer las resistencias sin preocupase por su vida o por las convenciones sociales. Con este mito se perpetúa la creencia de que los líderes tienen que ser autosuficientes y sobrehumanos, que tienen que ser capaces de cuidarse a sí mismos al tiempo  que hacen las cosas sin ningún tipo de ayuda y que deben ser independientes y autónomos sin expresar nunca ningún tipo de duda sobre sus capacidades, no necesitando nunca  el apoyo o la ayuda de los demás.

Aunque es evidentemente beneficioso confiar en nuestras habilidades para afrontar situaciones complicadas los mejores líderes saben que no pueden hacerlo solos y que necesitan la ayuda y el compromiso de sus colaboradores.

El cuarto factor clave para ser un líder ejemplar consiste en conseguir ayuda para su aprendizaje y crecimiento suyo y de los demás.

5.- El mito de lo innato. Defiende la idea de que el liderazgo es algo innato en los buenos líderes. K. Anders Ericsson no está de acuerdo ya que en sus investigaciones ha encontrado que el talento en bruto no es el único requisito para alcanzar un alto desempeño. El cociente intelectual alto tampoco supone ninguna garantía. Lo que realmente distingue a los que obtienen un desempeño excelente de los buenos es su dedicación para hacer diariamente algo que les mejore. La realidad evidencia que los mejores líderes lo son porque trabajan duramente para ello y le dedican horas a practicar y adquirir experiencia.

El quinto factor clave para ser un líder ejemplar es practicar de forma deliberada.

Uno de los principales retos que nos encontramos en el camino para convertirnos en líderes ejemplares es el de vencer estas falsas presunciones.

Cada líder es diferente dependiendo de cómo es en su interior, pero es similar  a los demás líderes porque existen una serie de competencias definidas que distingue a los líderes de los que no son líderes.  Las investigaciones de los autores han mostrado que los líderes más eficaces utilizan comportamientos de liderazgo con más frecuencia que los menos eficaces. De su análisis de miles de historias de buenas prácticas de liderazgo han encontrado que las personas que tienen la capacidad de guiar a otras a lo largo de rutas pioneras siguen patrones de comportamiento similares. Kouzes y Posner han agrupado estas prácticas comunes en un marco de liderazgo y las han llamado las CINCO PRÁCTICAS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR  y han definido  dos compromisos esenciales de liderazgo conectados con cada una de ellas. Éstos son:

1.- Modelar el camino.

·     a).-   Clarificar los valores, encontrando nuestra propia voz y recalcando los valores compartidos.

·       b).- Ser un ejemplo a través de la alineación de las acciones con los valores compartidos.

2.- Inspirar una visión compartida.

·         a).-  Concebir el futuro visualizando posibilidades atractivas y ennoblecedoras.

·     b).-  Captar a los colaboradores para que asuman una visión común apelando a las aspiraciones                compartidas.

3.- Cuestionar y desafiar al proceso.

·     a).- Buscar oportunidades tomando la iniciativa y mirando al entorno externo para encontrar formas   innovadoras de mejorar.

·     b).-  Experimentar y asumir riesgos celebrando constantemente los pequeños logros y aprendiendo de la experiencia.

4.- Permitir que los demás actúen.

·   a).-  Fomentar la colaboración entre los profesionales, generando confianza y facilitando las relaciones.

·       b).- Fortalecer a los colaboradores desarrollando sus competencias.

5.- Considerar las emociones.

·       a).- Reconocer las contribuciones mostrando el aprecio por la excelencia individual.

·       b).- Celebrar las victorias y los valores a través de la creación de un espíritu de comunidad.

     Distintos estudios han demostrado que la frecuencia con que estos comportamientos de liderazgo se utilizan se relaciona positivamente, por ejemplo, con le retención del talento o con la calidad de la atención a los pacientes.