EL PODER CORROMPE. 3 PRÁCTICAS PARA VENCER "LA PARADOJA DEL PODER"

Dacher Keltner, profesor de psicología en la Universidad de California en la edición de octubre de Harvard Business Review plantea que en su investigaciones realizadas en los últimos 20 años ha descubierto un patrón inquietante: Mientras las personas normalmente adquieren poder a través de acciones dirigidas defender los intereses  de otras personas tales como la empatía, la colaboración, la justicia y el compartir, cuando empiezan a sentirse poderosos o a disfrutar de una posición de privilegio las cualidades mostradas hasta ese momento empiezan a desvanecerse. Los poderosos se implican con más frecuencia que el resto de las personas en comportamientos poco éticos, egoístas y groseros. El político e historiador del siglo XIX Lord Acton tenía razón: el poder corrompe.

El autor llama a este fenómeno “la paradoja del poder” y lo ha observado en numerosos sectores profesionales y políticos. En todos ha comprobado que las personas suben en función de sus buenas cualidades pero su comportamiento se torna cada vez peor al ir ascendiendo.

Las consecuencias tienen un largo alcance. El abuso de poder termina por ensuciar la reputación de los ejecutivos, minando sus posibilidades de tener influencia. Crea también estrés y ansiedad entre sus compañeros, disminuye la creatividad de los equipos y afecta negativamente al compromiso y el desempeño de los miembros del equipo.

Keltner para evitar caer víctimas de esta paradoja propone como primer paso intentar ser conscientes de esos cambios de comportamiento. Sus investigaciones han puesto de manifiesto que el poder nos pone en un estado maníaco que nos lleva a sentirnos cargados de energía, omnipotentes, hambrientos de recompensas e inmunes al riesgo, lo que nos hace más proclives al comportamiento poco considerado y poco ético. Pero nuevo estudios de la neurociencia sugieren que podemos activar regiones en el lóbulo frontal que nos van a ayudar a mantener bajo control esos malos impulsos. Cuando reconocemos y etiquetamos los sentimientos de excesiva confianza y alegría tendemos a tomar menos decisiones irracionales inspiradas en ellos. Si detectamos los sentimientos de frustración seremos capaces de responder de forma menos agresiva y evitaremos las confrontaciones violentas. Las técnicas de mindfulness sirven de ayuda.

Es importante, también, que reflexionemos sobre nuestras actitudes y acciones: ¿Interrumpimos a los demás?, ¿Miramos el móvil mientras nos están hablando?, ¿Contamos bromas que pueden humillar a alguien?, ¿Acaparamos los créditos por el trabajo de los demás? , ¿Olvidamos el nombre de nuestros compañeros?,… Si respondemos afirmativamente a algunas de estas preguntas estamos empezando a caer en manifestaciones de poder  problemáticas y arrogantes, que puede que a nosotros nos parezcan inocuas pero  nuestros colaboradores no opinarán lo mismo.

El autor recomienda tres prácticas esenciales que apoyan al liderazgo benevolente hasta en los entornos más agresivos. Éstas son:

1.- Practicar empatía. Para ello sugiere:

a).-  Hacer una o dos preguntas en cada interacción y parafrasear los puntos importantes que otros hacen.

b).- Escuchar con atención. Orientar nuestro cuerpo y mirada hacia la persona que hablar y demostrar nuestro interés de forma verbal.

c).- Cuando alguien acuda a nosotros con un problema demostrar nuestra comprensión con frases como: “lo siento” y “eso es muy duro”. Evitar hacer juicios y emitir consejos  apresurados.

d).- Antes de comenzar una reunión dedicar un momento a pensar en la persona con la que nos vamos a reunir y en lo que puede estar pasando en su vida.

2.- Practicar gratitud. Para ello podemos:

a).- Al comunicarnos con otros agradecer aquello que sea apropiado.

b).- Mandar a los colaboradores notas o correos de agradecimiento y reconocimiento por el trabajo bien hecho.

c).- Reconocer públicamente el valor de las aportaciones de cada miembro del equipo.

d).- Celebrar los éxitos con los miembros del equipo.

3.- Practicar generosidad. Por medio de:  

a).- Buscar oportunidades para pasar algún tiempo de forma individual  con los profesionales que lideramos.

b).- Delegar algunas responsabilidades importantes.

c).- Reconocer con generosidad.

c).- Compartir los focos. Conceder el crédito a todos los que contribuyen al éxito del equipo y de la organización.

Tenemos la capacidad de vencer a la “paradoja del poder” si practicamos la ética de la empatía, la gratitud y la generosidad. De esta forma aflorará el mejor desempeño y el espíritu colaborador de los que trabajan con nosotros y nos beneficiaremos de una reputación intachable, de un liderazgo reconocido y de las delicias de los ricos  efectos de la dopamina al poner por delante de los nuestros  los intereses de los demás.