EL LIDERAZGO DE LAS TRIBUS

Shane Parrish, en Farnam Street BrainFood Newsletter del pasado 12 de febrero, plantea que las organizaciones son colecciones de pequeñas ciudades que se concentran alrededor de una mayor. Cada pequeña ciudad está llena de personas de perfiles distintos. En su libro “Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization, Dave Logan, John King y  Halee Fischer-Wright llaman a cada pequeña ciudad “tribu”. Éstas están formadas por un grupo de personas que oscila de 20 a 150. Cuando superan este número se dividen espontáneamente en dos.

Las tribus no son necesariamente equipos pero van a condicionar la forma de trabajar en las organizaciones, según Logan y sus colaboradores las tribus deciden si un nuevo líder va a tener éxito o no y determinan la cantidad y calidad del trabajo que se va a realizar. Evidentemente algunas buscarán cambiar el mundo mientras otras se preocuparán sólo de dedicar mucho tiempo a los descansos para tomar café.

Los líderes de la tribu son la pieza clave para su desarrollo o anquilosamiento por la gran influencia que tienen sobre la cultura de la misma. Los ambiciosos que buscan que el estatus de la tribu aumente en la organización si tienen éxito serán recompensados con una lealtad cercana al culto.

Las organizaciones son un conjunto de tribus de las que algunas se mueven en la misma dirección y otras en la contraria, unas atraen talento y otras lo expulsan.

Logan y sus colaboradores simplifican las dinámicas del liderazgo tribal y lo agrupan en 5 etapas. Las organizaciones no están completamente en una ya que algunas tribus estarán en un nivel y otras en otros. Éstas son:

Estadio 1: los profesionales piensan que la vida “apesta” y van a trabajar con hostilidad y desánimo.

Estadio 2: la vida en general no “da asco”, sólo la nuestra. En esta fase los profesionales muestran pasividad antagonista y se cruzan de brazos y juzgan sin demostrar pasión por nada. Su actitud es la del que ha visto todo y sabe que todo va a fallar. Es una tribu que parece un conjunto de víctimas que tratan de protegerse unos a otros de los directivos. La innovación es casi inexistente.

Estadio 3: los profesionales pasan de la actitud de “mi vida apesta” a la de “soy grande” (y tú no). En esta fase el conocimiento es poder por lo que todos lo acaparan, y las personas lo que quieren es ganar especialmente si significa que otro va a perder. Individualmente suelen ser competentes pero forman una colección de “llaneros solitarios” que quieren hacer su trabajo pero se quejan de falta de tiempo y de ayuda, pues los demás no son tan competentes como ellos.

Estadio 4: supone el paso de “soy grande” a “somos grandes”. En esta fase si le separamos de su tribu la persona siente una gran pérdida en su valía personal. Su regla es: “cuanto mayor es el enemigo más poderosa es la tribu”.

Estadio 5: el eslogan que utilizarían sus profesionales sería: “La vida es maravillosa”. El lenguaje que emplean es el de que todo es posible y que se está construyendo la historia. Los equipos son capaces de realizar grandes innovaciones. Esta fase es liderazgo puro, visión e inspiración.

Logan y colaboradores recomiendan una serie de acciones y de indicadores de evaluación del éxito para poder pasar de un estadio a otro. Son:

a).- Estadio 1 al 2

1.- Acciones: ir hacia donde está la acción, procurar estar con personas que están en el segundo estadio y cortar los lazos con las personas que defienden que la vida “apesta”.

2.- Indicadores: pasar del lenguaje de “la vida no vale nada” a “mi vida no vale nada”, la hostilidad desesperanzada es reemplazada por la apatía pasiva y el cese de relaciones con las personas que estyán en esta etapa.

b).- Estadio 2 al 3

1.- Acciones: empezar a construir relaciones personales con profesionales que se encuentren en la tercera fase. El líder puede mostrarle en sesiones privadas cómo su trabajo tiene un impacto y puede asignarle pequeños proyectos que no le resulten agobiantes para no favorecer el lenguaje de mi vida apesta.

2.- Indicadores: el abandono de “mi vida no vale nada” para pensar “soy grande”, incorporar algunas actitudes de fanfarronería y de “llanero solitario” luchando por una buena causa.

c).- Estadio 3 al 4

1.- Acciones: el líder debe animarles a que establezcan relaciones entre tres o más personas, a trabajar en proyectos que no puedan abordar en solitario, que se centren en metas más exigentes para las que necesiten la colaboración de otros compañeros, mostrarles modelos de profesionales que utilizan el lenguaje "nos“tros" y los éxitos que han obtenido.

2.- Indicadores: pasar de utilizar el lenguaje “yo” al “nosotros”, su red de contactos se amplía de unas pocas docenas a varios cientos, trabajan menos pero consiguen hacer más.

d).- Estadio 4 al 5

1.- Acciones: el líder debe procurar estabilizar las relacioness basándolas en valores, reclutar nuevos miembros que compartan los valores y regularmente realizar sutilmente los cambios que sean necesarios tras discutir con los miembros sobre lo que va bien, lo que no va bien y sobre qué se puede hacer para que lo que no va bien funcione adecuadamente.

2.- Indicadores: los profesionales pasan de pensar que “son grandes” a “la vida es grande”, las redes de contactos incluyen una sorprendente cantidad de diversidad, los trabajos se basan en los valores y en misiones nobles y sus actuaciones son ejemplo de los valores de la tribu