David Lee, en el boletín “ Leader´s Edge” de American Management Association del pasado 19 de abril, plantea que cuando los directivos intentan ofrecer feedback constructivo pero lo hacen de forma ineficaz consiguen que sus colaboradores terminen sintiéndose incomprendidos, juzgados injustamente y menos comprometidos que antes del mismo.
Por el contrario si se realiza adecuadamente no sólo obtiene una mejora del
desempeño sino que puede llegar a fortalecer la relación entre el directivo y
el profesional porque éste se siente comprendido, respetado y tratado
justamente.
El principio rector debe ser similar al médico: “Primero no hacer daño”,
por lo que el autor propone que evitemos los siguientes errores al dar feedback
para “no hacer daño”:
1.- Evitar la
conversación hasta que no queda más remedio. Cuando los directivos esperan hasta
encontrarse en un estado de frustración y de inevitabilidad no puede salir nada
positivo de esa conversación. Si atacamos la respuesta normal es que la persona se ponga a la defensiva.
2.- Utilizar una
introducción excesivamente formal. Los directivos suelen hacer esto para
demostrar a su colaborador que es un asunto estrictamente profesional para
reducir las posibilidades de que éste se defienda. Aunque un enfoque
profesional es apropiado para cuestiones muy serias y ante grandes errores no
es necesario en la mayor parte de las situaciones. A nadie le gusta sentirse
reprobado o que le llamen la atención.
Si comenzamos con un abordaje más suave que comunique que somos adultos
conseguiremos por un lado una respuesta más receptiva y el reconocimiento por
el respeto mostrado, lo que no obtendremos si tratamos a nuestro colaborador
como un niño al que hay que llamar la atención.
3.- Transmitir juicios
sin especificar las razones. Afirmaciones tales como “debes estar más
centrado en el cliente” o “tienes que ser más profesional” no dicen nada sin
los ejemplos concretos que las ilustren, porque no permiten que los
colaboradores sepan qué cambios tienen que introducir en su manera de actuar y
qué es lo que deseamos que hagan. La
sensación de indefensión que produce hace que se active nuestro cerebro
reptiliano que hace que sintamos que estamos en peligro y respondamos sintiendo
miedo, ira y resentimiento.
4.- Utilizar la
técnica del “sándwich”. Consiste en ofrecer el feedback negativo entre dos
aspectos positivos. Puede ser útil si se transmite sinceramente pero la mayor
parte de las veces consigue el efecto contrario porque si se emplea de forma
rutinaria el profesional ya sabe que después de las alabanzas vienen las
críticas, por lo que cuando su jefe le está reconociendo algo positivo se está
preparando para las malas noticias y hace que dude de la sinceridad del jefe.
5.- Edulcorar el
feedback negativo. Cuando tememos dañar los sentimientos de la otra persona o desencadenar
una respuesta negativa desgraciadamente es natural que tendamos a endulzar el
feedback negativo con lo que el receptor no sabe interpretar e la seriedad de
lo que se quiere transmitir o entenderlo correctamente.
6.- Sugerir un plan de
acción sin llegar a un acuerdo previo sobre cuál es el problema. Antes de discutir cómo
solucionar un problema debemos determinar si el profesional entiende y está de
acuerdo con nuestro feedback o tiene una perspectiva distinta. Sin ese acuerdo
no estará dispuesto a discutir un posible remedio ni a diseñar un plan de
acción, sino que se centrará en considerar que nuestra opinión es injusta e
inexacta.
Si nuestro colaborador muestra su desacuerdo debemos dedicar tiempo a
escuchar su punto de vista. Esta conversación puede finalizar con múltiples
resultados:
a).- Aceptar su perspectiva al conocer la nueva información.
b).- Reconocer el profesional que le puede ser de utilidad aunque no esté
totalmente de acuerdo con el feedback.
c).- Rechazar el feedback el colaborador con las consecuencias que debemos
considerar.
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