PREPARACIÓN. LOS FUNDAMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN II

Simon Horton,  en “The leader´sguide to negotiation. How to use soft skills to get hard results” publicado por Financial Times, que estamos comentando, plantea que la mayor parte de los grandes negociadores consideran que el 75% de su éxito radica en una buena preparación de la negociación.

Todos podemos caer seducidos por la complacencia y creer que cómo hemos negociado diversos acuerdos previamente nuestras habilidades naturales o nuestra experiencia van a facilitar el que podamos manejar a la otra parte sin dificultades. Esta es una receta para el fracaso y para el lamento posterior.

Por tanto, debemos pensar en el grado de rigor con que nos tenemos que preparar y que aspectos tiene que abarcar el proceso. Éste debe comenzar por responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Cuál es nuestra meta principal?

2.- ¿Qué es lo que realmente vamos a intentar conseguir a través de un acuerdo?

3.- ¿Por qué queremos conseguirlo?

4.- ¿Cómo encaja esta negociación en un marco global?

Los intereses y las posiciones no son mutuamente exclusivos pero debemos comenzar teniendo en cuenta la perspectiva más amplia para ir posteriormente a los detalles. Tenemos que tener en cuenta que normalmente existirá una amplia variedad de resultados con los que nos sentiríamos felices por lo que debemos seleccionar cuál sería el ideal.

Muchos negociadores no alcanzan el mejor acuerdo que tienen a su disposición porque no lo piden, por lo que siempre tenemos que hablar con la otra parte y mostrarnos ambiciosos y optimistas ya que distintas investigaciones han demostrado que aquellos que inician las negociaciones con las mayores aspiraciones obtienen los mejores resultados.

Nuestras peticiones deben estar justificadas y para ello debemos considerar cuál es la más elevada que podemos pedir sin perder nuestra credibilidad y cómo la vamos a defender con argumentos sólidos.

Cuanto más claro tengamos el resultado que deseamos obtener mayores posibilidades tendremos de alcanzarlo. Esto significa que es importante que entremos en detalles ya que las negociaciones rara vez son unidimensionales, casi siempre son complejas e identificar los detalles de cada una de las diferentes variables que van a intervenir nos va a dar un mayor poder. Tenemos que conocer cuál es nuestro resultado preferente para cada una de estas variables y también el mínimo que estaríamos dispuestos a aceptar con respecto a ellas.

Posteriormente tenemos que priorizar ya que al hacerlo estaremos asegurándonos de que conseguimos aquello que es más importante para nosotros. La forma más sencilla que tenemos para categorizar nuestras variables es tener en cuenta lo que:

a).- Debemos conseguir.

b).- Sería agradable tener.

c).- No nos preocupa no lograr.

Para evaluar nuestro mejor resultado y la mejor ruta para lograrlo deberemos investigar sobre la situación para lo que tenemos que hacernos las siguientes preguntas:

1..- ¿Qué tipo de investigación tengo que llevar a cabo?

2.- ¿Qué presunciones están involucradas?

3.- ¿Cómo puedo verificarlas?

Una vez que tenemos claro cuáles son nuestros objetivos debemos ver las cosas de la forma en que la parte contraria las ve. De esta forma podremos comprender mejor su punto de vista y podremos hacernos las mismas preguntas en relación con su resultado esperado que nos hemos hecho a nosotros.

Por tanto, debemos investigar y averiguar cuál es su situación, cuáles son sus limitaciones, sus aspiraciones a largo plazo, las reglas de su organización, su política interna, sus sentimientos personales, fortalezas y debilidades, sus tendencias de mercado y sus competidores.

Tenemos, también, que procurar conocer cómo nos ven y cómo consideran nuestras fortalezas y debilidades e intentar averiguar los aspectos complicados que nos van a plantear para poder preparar nuestras respuestas. Asimismo debemos reflexionar sobre cuáles son sus expectativas a largo plazo para de esta forma poder crear el mayor valor posible para ambas partes.

Una vez que hemos llegado a conocer nuestros intereses y los suyos éstos se tienen que convertir en nuestro punto de referencia para diseñar cualquier acuerdo. Horton, en este punto, recomienda:

a).- Investigar todo lo posible sobre la situación del contrario utilizando todas las fuentes disponibles.

b).- Procurar ponernos en su lugar y analizar cómo se puede interpretar el acuerdo desde su perspectiva.

c).- ¿Qué es lo que realmente les motiva y mueve?

d).- ¿Cómo podemos inspirarles?

e).- Cuál sería el resultado ideal para ellos?

f).- ¿Cómo priorizan las distintas variables?

g).- ¿Cuáles son las posibilidades de negociar?

h).- ¿Cuál  es el mínimo que pueden aceptar?

i).- ¿Qué aspectos de su cultura debo conocer y qué  impacto pueden tener en la negociación?

Normalmente no priorizaremos los resultados deseados de la misma forma que la otra parte, lo que nos va a dejar un margen de maniobra y una oportunidad de llegar a un acuerdo. Podremos conceder algo que tiene un nivel de prioridad bajo para nosotros pero alto para ellos con lo que ambas partes quedarán satisfechas.

Otro factor que tenemos que tener en cuenta en la preparación de la negociación es que en la mesa de negociación suele haber más de una persona en la parte contraria y que otras van a verse afectadas por las decisiones tomadas. Si existe más de un negociador será parte de un equipo y cada miembro del mismo puede tener una agenda distinta, algunos estarán dispuestos a llegar a un acuerdo negociado y otros no. Para solucionar esta situación hay que facilitar que la otra parte pueda negociar previamente entre sí antes de que nos reunamos con ellos. Lo mismo debemos hacer con nuestro equipo para asegurarnos que todas las facciones que lo componen actúan al unísono.

Por otro lado, las diferencias en la agenda del equipo contrario pueden crear una situación que nos ofrezca más oportunidades para alcanzar un acuerdo ya que no son una unidad indivisible. Para entender la verdadera dinámica de un acuerdo tenemos que identificar a todos los posibles afectados por el mismo: quién puede tener impacto sobre el acuerdo y quién puede ser impactado por el mismo. Posteriormente seleccionar de entre ellos  a los decisores clave y a los que ejercen mayor  influencia e intentar averiguar cuáles son las relaciones entre ellos. Cuando Mahatma Gandhi negociaba con el Rajá aspectos sobre el gobierno de India antes de cada reunión preparaba una mesa en la que asignaba un sitio a cada uno de los principales asistentes. Luego ocupaba cada una de las sillas reservadas y se imaginaba en cada ocasión que era el delegado que iba a ocupar ese lugar e intentaba contemplar la mesa desde  su perspectiva: se preguntaba qué era lo que éste querría que pasase y lo que no querría que ocurriese, así como lo que podría pensar del resto de los negociadores. De esta forma procuraba captar las fuerzas reales que operaban en la mesa de negociación y reflexionar sobre cómo las podía equilibrar para su interés.

David Lax y James Sebenius han desarrollado un enfoque para abordar las complejas situaciones en las que  intervienen numerosas partes al que llaman “negociando hacia atrás” , que recogen en su libro "3-D Negotiation”. Su consejo consiste en hacer un mapa con todas las personas involucradas e identificar a la persona clave a la que tenemos que convencer para obtener el resultado que deseamos. Posteriormente deberemos trabajar “hacia atrás” y preguntarnos qué tenemos que hacer para conseguir su apoyo y seleccionar todos los potenciales aliados y negociadores con influencia y hacer lo mismo con ellos identificando cuáles son sus metas . Seguir haciéndolo hasta que tengamos perfilada nuestra estrategia. Al final de este proceso contaremos con un mapa del camino con el que navegar.

Otra fase de la preparación consiste en prepararnos nosotros para asegurarnos de que nuestros pensamientos son lo más lógicos posible y con esta finalidad Max Bazerman y Margaret Neale, tras realizar diversas investigaciones sobre el tema, proponen en su libro “Negotiating Rationally” la realización de una “auditoría de nuestro juicio”. Para ello debemos:

1.- Ser muy honestos con nosotros mismos.

2.- Analizar nuestras historias y datos desde distintos ángulos o fuentes.

3.- Preguntarnos si pueden estar equivocados.

4.- Buscar las preguntas, experimentos o evidencias que pueden probar que son correctos o incorrectos.

5.- Pedir la opinión de otros que pensamos que pueden estar en desacuerdo con nosotros.

6.- Tener en cuenta la perspectiva de la otra parte y ver a qué conclusiones podemos llegar desde su punto de vista.

7.- Trabajar con la creencia de que estas reflexiones son acertadas pero que pueden estar equivocadas y debemos planificar el escenario en ese caso.

Una vez que hemos hecho esto hacer lo mismo para la otra parte. Pueden estar siendo influidos, también, por algo que no es lógico. Si somos capaces de identificarlo podremos indicárselo a la parte contraria de forma diplomática o podemos intentar tenerlo en cuenta en nuestro pensamiento.

La última etapa de la preparación es aquella en la que tenemos que analizar qué hacer si decidimos abandonar la negociación. Si tenemos listo un plan B incrementará nuestro poder en el curso de la negociación.

Horton recomienda que abordemos cada negociación pensando que es perfectamente correcto no alcanzar un acuerdo, ya que pensar que dependemos en exceso de un único acuerdo puede resultar potencialmente catastrófico. Por tanto, debemos invitar activamente a un “no”, sin confundirlo con un ultimátum, Ya que éste último con frecuencia obtiene un resultado porque la parte contraria no quiere arriesgarse a perder algo pero se puede interpretar que hemos estado negociando con mal fe y las relaciones posteriores se pueden resentir. Pero si decimos “no” de forma honesta la otra parte sabrá exactamente cuál es la situación y las negociaciones podrán continuar.

Es importante que sepamos en que momento debemos abandonar la negociación y para ello tenemos que conocer cuál es lo que Fisher y Ury en “Getting to yes” llamaron Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA). También puede ser oportuno tener pensado cuál es nuestra Peor Alternativa a un Acuerdo Negociado (WATNA) y cuáles son ambas alternativas para la parte contraria.