LAS DIFERENCIAS ENTRE PERSONAS ABIERTAS Y CERRADAS

Shane Parrish en farnamstreetblog del pasado 18 de septiembre se pregunta la razón de por qué algunas personas parece que progresan constantemente en sus vidas privadas y profesionales mientras otras parecen condenadas a repetir los mismos errores una y otra vez.

Plantea como respuesta que ha encontrado patrones mentales diferentes entre ambos grupos en la forma en que abordan los obstáculos y retos.

El primer grupo enfoca la vida con la mente abierta y el deseo de aprender y la aceptación de la posibilidad de cometer errores y equivocarse. El segundo grupo por el contrario preferiría “morir” que estar equivocado y no aceptan bien los desacuerdos con sus ideas, así como no reconocen su actitud cerrada y consideran que la actitud abierta es la peligrosa.

El grado en el que vamos a prender y progresar en nuestras vidas va a depender de lo receptivos que nos mostremos para aceptar el mérito de las nuevas ideas, aunque instintivamente no nos gusten.

En su libro “Principles”,  Ray Dalio propone 7 formas de identificar a los grupos de personas para procurar que nos influencie el adecuado. Estas consisten en analizar la predisposición para:

1.- Aceptar que se cuestionen sus ideas.

a).- Las personas cerradas no quieren que sus ideas se pongan en duda. Se sienten frustradas si no consiguen que los demás se muestren de acuerdo con ellos y no sienten curiosidad por conocer las razones del desacuerdo.

Están más interesados en probar que tienen razón que en lograr los mejores resultados. No hacen preguntas. Quieren demostrar por qué se equivoca el interlocutor sin intentar comprenderle. Piensan que los que hacen preguntas lo único que hacen es enlentecerles y que si no están de acuerdo con ellos es que los demás son idiotas.

b).- Las personas abiertas, por el contrario, muestran curiosidad por conocer los motivos de los desacuerdos. Entienden que siempre existe una posibilidad de que estén equivocados y que merece la pena dedicar algo de tiempo para considerar los puntos de vista de los otros.

Contemplar los desacuerdos como medios para aumentar su conocimiento y no se molestan o enfadan si les hacen preguntas, por el contrario las agradecen al considerarlas como una oportunidad para encontrar dónde se encuentra la razón del desacuerdo para poder corregir posibles malas interpretaciones. Son conscientes de que tener la razón implica cambiar sus opiniones cuando alguien les plantea algo que no conocen.

2.-Afirmar en lugar de preguntar.

a).- Las personas cerradas prefieren hacer afirmaciones en lugar de hacer preguntas. En las reuniones ofrecen sus ideas pero no piden las de los demás. Piensan como refutar las opiniones ajenas en lugar de tratar de entenderlas.

b).- Las personas abiertas saben que aunque puedan tener la opinión de un asunto puede tener menos validez que la de otro y se muestran siempre curiosos por conocer los distintos puntos de vista, comparándolos con sus ideas.

3.- Querer ser entendidos en lugar de entender.

a).- Las personas cerradas se centran más en conseguir que les entiendan que en intentar comprender a los demás.

b).- Las personas abiertas procuran ver, también, las cosas a través de los ojos de los demás. Cuando alguien no está de acuerdo con ellas aceptan que pueden no estar entendiendo algo bien y piden que se les informe de que es aquello que no están captando correctamente.

4.- Admitir la posibilidad de estar equivocados.

a).- Las personas cerradas dicen cosas como: “Puede ser que esté equivocado pero esta es mi opinión”.

b).- Las personas abiertas saben cuándo hacer afirmaciones y cuándo hacer preguntas. Por ejemplo la frase anterior “ Puedo estar equivocado” la continuarían con una pregunta.

5.- Permitir que los demás expresen sus opiniones.

a).- Las personas cerradas impiden que los demás hablen y no quieren escuchar más voces que las suyas.

b).- Las personas abiertas muestran más interés por escuchar que por hablar.

6.- Considerar más de una idea simultáneamente.

a).- Las personas cerradas tienen dificultades para mantener en su mente más de dos ideas a la vez y se cierran a aquellas que no les gusten.

b).- Las personas abiertas pueden considerar e incorporar las ideas de los demás sin perder su capacidad de pensar correctamente. Pueden reflexionar sobre dos o más conceptos en conflicto en su mente e ir de uno a otro para valorar sus méritos relativos.

6.- Adoptar una actitud humilde.

a).- Las personas cerradas carecen de humildad.

b).- Las personas abiertas enfocan las situaciones reconociendo la posibilidad de estar equivocadas.

LA COMPASIÓN CLAVE DEL ÉXITO

Christopher L. Kukk , en su libro “The compassionate achiever. How helping others fuels success”, plantea que durante décadas se ha considerado que la clave de la prosperidad consistía en ser el número uno, pero investigaciones recientes muestran que para conseguir mantener el éxito tenemos que ser “triunfadores compasivos”.

El autor define “compasión” como la comprensión holística de un problema o del sufrimiento ajeno con el compromiso de actuar para resolver el problema o de aliviar el sufrimiento. La voluntad de actuar es lo que le distingue de la empatía. Esta última consiste en  la comprensión de lo que la otra persona está experimentando, pero para la compasión esto no es suficiente ya que tiene que hacer algo para actuar.

Ser compasivo no implica intentar ser un santo o ser tan amable que nos convertimos en un “felpudo” para los demás. No es una señal de debilidad sino de todo lo contrario ya que se necesita fortaleza para mantener una actitud racional y de ayuda cuando lo más sencillo sería dejar de preocuparnos y ceder a la ira, sin olvidar que se necesita valentía para actuar, cuando es más fácil no hacer nada.

Tania Singer, directora de neurociencia en el Max Planck Institute for Human Cognitive and BrainSciences, ha encontrado que la  empatía y la compasión son dos fenómenos diferentes asociados a patrones distintos de actividad cerebral. Cuando sentimos compasión empleamos el mismo camino de actividad neuronal que cuando sentimos amor, mientras que cuando experimentamos empatía utilizamos las zonas cerebrales asociadas con el dolor, por lo que la utilización constante de dichas vías neuronales conduce a situaciones de burnout. Por esta razón la empatía, a largo plazo, no es sostenible. Pero, por el contrario, como la compasión está conectada a sentimientos de amor nuestra mente se encuentra preparada para el logro. Investigaciones centradas en un gen procesador de dopamina conocido como DRD4, por ejemplo, ha mostrado que cuanto mayor es el entorno de compasión en un aula mayor nivel de aprendizaje se consigue.

La compasión se considera comúnmente como una cualidad asociada a las “buenas” personas, pero sólo recientemente se ha comenzado a establecer la conexión entre compasión y éxito. Tener éxito se define como el hecho de alcanzar un propósito y ser un triunfador significa cosas distintas para cada persona, pero sea intentar obtener una promoción, conseguir unas determinadas ganancias económicas o estatus, por ejemplo,  la compasión nos va a ayudar a alcanzar nuestras metas de forma más eficiente y gratificante, ya que nos va a servir para solucionar problemas y para crear oportunidades para los demás.

Con frecuencia hemos escuchado que si queremos tener éxito en esta vida necesitamos suscribir la idea de la “supervivencia del más fuerte” y de que el éxito lo tenemos que agarrar porque si no otro lo conseguirá y nos lo arrebatará. Richard Dawkins en su libro “The selfish gene” argumentaba que los humanos somos unos “robots torpes” programados por nuestros genes para ser egoístas. Si nos mostramos compasivos, según esta línea de razonamiento, estamos dedicando nuestros recursos, tiempo y energía en ayudar a que los demás tengan éxito a expensas del nuestro propio, por lo que el camino de la compasión es la senda del perdedor. Los individuos, por tanto, según esta teoría de la “supervivencia del más fuerte” deben encontrar su ruta y luchar por ella con sus propios medios y esfuerzos, por lo que aquellos que llegan a la cima son los que merecen todas las recompensas que reciben. Si flaqueamos o fallamos, sencillamente, no merecemos nada.

La opinión de los biólogos, desde Charles Darwin, en adelante, por el contrario, contradice esta idea, ya que defienden que la cooperación ha sido más importante en el proceso de evolución de la humanidad que la competición. Resulta más trascendente para el éxito de un equipo el tener una perspectiva cooperativa que un patrón mental competitivo.

Darwin creía que la compasión es un instinto natural que todos compartimos. Este enfoque ha sido apoyado, posteriormente, por investigaciones de distintos campos del conocimiento. El biólogo Edward O. Wilson, por ejemplo, famoso por sus estudios sobre el comportamiento de hormigas y abejas que han permitido un acercamiento a una mayor comprensión de la conducta humana, ha mostrado que nuestra evolución de sociedades tribales a globales favorece las actitudes compasivas y cooperativas sobre las competitivas en las interacciones humanas. Wilson llama a nuestra “actividad de índole egoísta” en las relaciones humanas “la maldición del Paleolítico” ya que va a obstaculizar el éxito en nuestras relaciones interpersonales. Aunque el egoísmo haya podido representar una ventaja durante el Paleolítico cuando el “homo sapiens” vivía independiente de los demás Wilson defiende que es innatamente  disfuncional  en nuestras sociedades actuales altamente conectadas. Wilson demuestra en “The social conquest of Earth” que la evolución favorece un mecanismo de “selección de grupo” en el que los grupos que sean capaces de trabajar juntos de forma altruista tendrán una ventaja sobre aquellos en los que sus miembros no se muestran  tan compasivos y colaborativos.

Biólogos  de diversas universidades como Harvard o la estatal de Michigan han llegado a similares conclusiones a través de diversos proyectos de investigación: la clave para el éxito mantenido, en cualquier sector profesional y personal, se encuentra en cultivar la compasión y rodearnos de personas que se preocupen por los demás.

Nuestra disposición psicológica hacia la compasión se puede observar, también en la evolución de nuestro cerebro. El primitivo cerebro reptiliano, evolucionó con las adicciones del límbico y el neocortex para convertirse en el cerebro humano, pasando de estar exclusivamente centrado en los instintos de reacciones básicas como la preservación y el interés propio a ser capaz de comprender el valor de la colaboración y la compasión. Esta evolución ayudo a nuestros antepasados a sobrevivir al permitirles cooperar unos con otros cuando se enfrentaban con especies animales más poderosas y fuertes que ellos.

Investigaciones realizadas por Leonardo Christov-Moore y sus colaboradores, publicadas en “Social Neuroscience” han encontrado que: nuestro “motor primario” es actuar de forma “prosocial”, quizás por las formas reflexivas de empatía que borran las barreras entre los individuos. En otras palabras, mostraron que nuestros cerebros tienen que realizar mayores esfuerzos cuando perseguimos acciones egoístas que cuando actuamos desinteresadamente. Las cosas que nos producen placer favorecen la liberación de la hormona oxitocina por nuestro cerebro. Lo mismo ocurre, también, cuando actuamos de forma altruista y compasiva.

La idea de que el ser humano está programado para la compasión se ve reforzada al examinar  la parte del cerebro conocida como núcleo accumbens (al que se atribuye una función importante en el placer incluyendo la risa y la recompensa). Las investigaciones sobre la generosidad han demostrado que la dopamina se libera en dicho núcleo cuando realizamos actos caritativos. La compasión, pues, activa nuestros circuitos neuronales del placer.

Las investigaciones realizadas sobre la compasión han mostrado que entre sus beneficios se encuentran:

1.- Los estudios realizados por Rachel Piferi y Kathleen Lawler han mostrado que en las personas que muestran compasión unas por otras disminuía su  tensión arterial, se incrementaba su autoestima, sufrían menos depresiones y su nivel de estrés decrecía.

2.- Fortalece la resiliencia. Practicar la compasión es un camino para construir la resiliencia. Jerilyn Ross, presidenta durante 30 años de la Sociedad Americana de Desórdenes de Ansiedad, mantenía que: “hacer cosas por otras personas, preocuparnos por otras personas concede a nuestro cerebro una pausa en la desesperación. Crea un sentimiento de satisfacción que incrementa la liberación de endorfinas y por tanto aumenta nuestra sensación de bienestar.”

3.- Genera un ambiente de trabajo más agradable y estimula la productividad. Las investigaciones de Sigal Barsade y Olivia O´Neill han encontrado una correlación evidente entre  el comportamiento compasivo, la satisfacción en el trabajo y el éxito de la compañía. La compasión da un sentido al trabajo y cuando los trabajadores encuentran un sentido en su trabajo se sienten más comprometidos y satisfechos con el mismo. Algunas organizaciones, como IDEO, por ejemplo, comprenden esta conexión entre la compasión y el éxito y están empezando a utilizarla en todos los ámbitos, desde la inclusión en la declaración de su misión hasta en los procesos de selección de sus profesionales. El Manual de los trabajadores de IDEO, “The Little Book of IDEO”, incluye recomendaciones como: ser optimista y ayudar a que los compañeros tengan éxito.

4.- Mejora el desempeño académico. Un estudio realizado en 2011 sobre 213 programas sobre aprendizaje emocional, dirigidos a ayudar a los estudiantes a comprender y gestionar sus emociones junto a una muestra de más de 270.000 estudiantes de secundaria mostró claramente que los alumnos que participaban en los programas de aprendizaje emocional experimentaban mayores mejoras en las evaluaciones de tipo académico, actitudinal y de conducta que aquellos que no habían asistido a dichos programas.

5.- Aumenta la salud política, cívica y económica de las comunidades. Paul Zak, por ejemplo,  ha mostrado el papel de la oxitocina en alimentar la salud política y económica de las comunidades. Al activar la compasión la liberación de oxitocina por el cerebro y al fomentar ésta la confianza entre las personas, cunado los niveles de confianza son altos según, entre otros, un estudio de “Pew Research Center” los niveles de criminalidad y corrupción descienden y se mantienen bajos en las comunidades cuyos miembros son compasivos.

El autor plantea que aunque los beneficios son evidentes algunos estudios sugieren que la compasión se está convirtiendo en un bien escaso, como muestra el incremento de los niveles de conductas antisociales y del “bullying”. Un meta-análisis llevado a cabo en el ámbito universitario, durante tres décadas por Sarah Konrath, Edward O´Brien y Courtney Hsing ha encontrado que la compasión y la empatía empezaron a declinar en la década de los noventa y se encuentran actualmente en su nivel más bajo desde 1979. La investigación que analizó datos sobre estudiantes universitarios recogidos en distintas encuestas realizadas en el periodo comprendido entre 1979 y 2009 mostraba que los estudiantes universitarios actuales se preocupaban menos por aquellos menos afortunados que ellos y que tenían una mentalidad de “hacerme rico” y “este no es mi problema” sobre la vida. Aproximadamente el 81% de los comprendidos entre 18 y 25 años contestaron que enriquecerse era una de sus metas principales, mientras sólo un 30% mencionaban como importante ayudar a aquellos que lo necesitasen.

Kukk cree que existen varias razones que explican las causas por las que la compasión disminuye y entre ellas destaca:

a).- La mayor parte de las personas no conocen o no son conscientes de los beneficios que la compasión genera en nuestra vida profesional, cívica y personal. Algunos piensan que la compasión demanda sacrificio y que éste no va acompañado de ningún beneficio.

b).- Muchas personas interpretan la compasión como un signo de debilidad cuando en realidad es una fortaleza.

c).- Las personas no son conscientes de que la compasión se puede enseñar y aprender.

QUEMAR EL LIBRO DE LAS REGLAS Y LIBERAR EL PODER DE LOS PRINCIPIOS

Eric Mc Nulty en Strategy+Business Blogs del pasado 13 de septiembre plantea que no existe una fórmula mágica para apaciguar a las fuerzas del desequilibrio que giran alrededor nuestro pero que los líderes, sin embargo, pueden ayudar a sus colaboradores a hacer frente a esas borrascosas situaciones mediante la creación de pilares de certidumbre en aquellas áreas sobre las cuales pueden ejercer control. En particular una organización y sus líderes pueden apoyarse en sólidos principios que guíen de forma consistente sus pensamientos y acciones a lo largo del tiempo.

Los principios, en contraposición a las reglas aportan a las personas algo firme sobre los que apoyarse y al mismo tiempo les ofrecen la libertad de tomar y acciones decisiones independientes que les conducen hacia un objetivo compartido. Los principios marcan el camino mientras las reglas son directivas y ordenan hacia dónde  y cómo ir. Los primeros son una muestra de confianza las normas no.

Según el autor han pasado ya más de tres décadas desde que Lou Gerstner transformó IBM utilizando una idea rompedora: dirigir por principios en lugar de por procedimientos, pero todavía muchas organizaciones no han avanzado mucho para abandonar el enfoque basado en las reglas, que dice a los profesionales lo que pueden y lo que no pueden hacer. Indudablemente tienen que existir regulaciones y otras limitaciones legítimas, pero con demasiada frecuencia las reglas que diseñaron para solucionar los problemas del pasado pero se mantienen mucho tiempo después de que el problema que las originó hay cambiado.

El resultado es la desconexión entre la necesidad y la capacidad de satisfacerla y conduce a situaciones como, por ejemplo, “No está en mi descripción de funciones y no estoy autorizado a tomar esa decisión” o “Ya se que no tiene sentido pero estoy haciendo lo que me han dicho que haga”. Los clientes y los trabajadores se sienten frustrados y la eficiencia y el compromiso se resienten. 

Otras organizaciones, por el contrario, movidas por el incremento de la evidencia entre las relaciones entre el propósito, los beneficios, el compromiso de los profesionales, junto a la necesidad en aumento de agilidad organizacional están tomando la ruta de los principios. Estos no son la panacea como ha demostrado, por ejemplo, el cuestionamiento público de los principios de liderazgo de Amazon después de que el New York Times mostrase un ambiente de trabajo brutal en la empresa.

Mc Nulty recomienda para ayudar a nuestra organización a diseñar sus propios principios que comencemos por:

1.- Pensar en los aspectos positivos de la organización. Profundizar e indagar para llegar a las raíces de los comportamientos, condiciones y otros factores que intervienen para lograr que las cosas funcionen bien y seleccionar principios que reflejen y estimulen esta energía positiva. Debemos preguntarnos: “¿Qué pasa cuando mis profesionales están en el máximo de rendimiento? ¿Demuestran iniciativa? ¿Se sienten libres para actuar de acuerdo con su mejor juicio?

2.- Estar preparados y dispuestos para mantener los principios aunque las cosas se pongan feas. Las acciones hablan, siempre, más alto que las palabras.

3.- Informar sobre los principios. Deben ser públicos y si es posible visibles en numerosos lugares de la organización. Animar a los colaboradores a que se refieran a los principios al explicar las razones por las que toman determinadas decisiones. Cuanto más consigamos que los principios formen parte de la vida cotidiana mayor impacto tendrán. 

CANDOR RADICAL. CÓMO SER UN BUEN JEFE SIN PERDER NUESTRA HUMANIDAD

Kim Scott, en su libro “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity” plantea que subestimamos la labor emocional de ser el jefe, ya que pensamos que está reservada sólo para los profesionales que trabajan en el sector servicios, especialmente sanitarios, pero que, realmente, es la clave para ser un buen directivo. Pone el ejemplo de Apple y Google, dos empresas en las que ha trabajado, en las que la habilidad del jefe para obtener resultados está más relacionada con escuchar y tratar de entender que en decir a los profesionales lo que tienen que hacer, más con debatir que con dirigir, más con promover que los demás decidan que hacerlo por ellos, más con persuadir que con ordenar y más con aprender que pensar que ya saben todo.

Los directivos deben ser conscientes de que son  los responsables últimos de la obtención de resultados en la organización pero que  los van a alcanzar no realizando todo el trabajo ellos mismos sino guiando a los profesionales de su equipo para conseguirlos. Existen, pues, según la autora, tres áreas principales que son responsabilidad de los directivos:

a).- Actuar como guía.

b).- Construir equipos cohesivos.

c).- Obtener resultados.

Para tener éxito en estas responsabilidades la principal dificultad con la que se encuentran es la de establecer relaciones de confianza con los colaboradores inmediatos.  Si la organización tiene un gran tamaño el líder no puede mantener una relación directa con todos los que la integran pero si puede tenerla con los profesionales que dependen directamente de él. El problema es que, en muchas ocasiones, diversos factores interfieren y las dificultan tales como las dinámicas de poder, el miedo al conflicto, la preocupación por no sobrepasar los límites de lo que se considera apropiado o “profesional”, el temor a perder credibilidad o las presiones del tiempo. Pero estas relaciones son claves para poder realizar correctamente el trabajo del líder y van a determinar la capacidad de abordar las tres responsabilidades mencionadas:

a).- Crear una cultura de orientación (que incluye tanto el reconocimiento como la crítica) que sirva para mantener a todos los profesionales moviéndose en la dirección adecuada.

b).- Comprender qué es lo que motiva a cada miembro del equipo para evitar el aburrimiento, desánimo o “burnout” y mantener al equipo cohesionado.

c).- Obtener resultados de forma colaborativa.

Existe un círculo “virtuoso” entre nuestras responsabilidades y relaciones como líderes: fortalecemos nuestras relaciones aprendiendo las formas más adecuadas de recibir y dar orientación, colocando a los profesionales más adecuados para cada rol  en nuestro equipo y obteniendo resultados colectivamente que no podríamos alcanzar de forma individual.

Evidentemente podemos crear un círculo viciosos si no ofrecemos a nuestros colaboradores la guía que necesitan para tener éxito en su trabajo, si ponemos a las personas en roles que no se adecuan a sus competencias o si empujamos a los miembros de nuestro equipo para que intenten alcanzar resultados que no son realistas, con lo que conseguiremos fracasar y perder la confianza de los profesionales.

Nuestras relaciones y nuestras responsabilidades se refuerzan entre sí de forma positiva o negativa y es esta dinámica la que nos hace avanzar como directivos o nos hunde. Nuestras relaciones con nuestros colaboradores directos afectan a las que éstos mantienen con los suyos e influye, también, en la cultura del equipo. Nuestra habilidad para construir relaciones humanas y de confianza con nuestros colaboradores va a determinar la calidad de sus actuaciones.

Generar confianza no es cuestión simplemente de “hacer x e y” para conseguir una buena relación. Como cualquier relación humana la conexión que puede existir entre los jefes y sus colaboradores es impredecible y no está sujeta a reglas absolutas, pero la autora señala que ha identificado dos dimensiones que nos pueden servir de ayuda para avanzar en la dirección correcta:

1.- La primera dimensión consiste en  ser algo más que estrictamente “profesional” y compartir otros aspectos de nuestra vida preocupándonos no sólo de la habilidad de los demás para realizar su trabajo sino de ellos como seres humanos. Scott llama a esta dimensión: “cuidado personal”.

2.- La segunda dimensión implica decir a nuestros profesionales si su trabajo es el adecuado o si no lo es, si no va a conseguir la promoción a la que aspira o que no va a tener la financiación esperada para realizar un proyecto, por ejemplo. Dar un feedback  o transmitir malas noticias son responsabilidades que los directivos deben asumir y que resultan complicadas, pero pueden suponer, si se realizan correctamente y con sinceridad y honestidad, un estímulo positivo para los miembros de nuestro equipo y una forma de demostrarles que nos importan verdaderamente. A esta dimensión la autora le llama: “Desafiar directamente”.

Scott ha acuñado el término: “Candor radical” para referirse a lo que ocurre cuando se juntan ambas dimensiones ya que esta unión va a facilitar que se genere confianza y el tipo de comunicación que va a ayudar la obtención de los resultados que deseamos. Cuando las personas confían en nosotros y creen que nos preocupamos realmente por ellas va a ser más sencillo que:

a).- Acepten  nuestro reconocimiento y críticas.

b).- Manifiesten lo que opinan sobre nuestras actuaciones: si lo estamos haciendo bien o mal.

c).- Se comporten de forma similar con sus compañeros y colaboradores.

d).- Acepten su rol dentro del equipo.

e).- Se centren en la obtención de recursos.

La autora ha elegido la palabra “radical” porque la mayor parte de las personas están condicionadas para evitar decir lo que realmente piensan para no tener conflictos, pero en el caso de los jefes este tipo de actuación puede resultar desastrosa. Con “candor “ se refiere a que la clave para conseguir que seamos directos cuando estamos planteando retos a nuestros colaboradores se encuentra en comunicar claramente lo que se espera sin dejar lugar a interpretaciones pero debemos hacerlo con una actitud humilde, a través de la cual estamos sencillamente ofreciendo nuestra visión de lo que ocurre y que esperamos que los demás hagan lo mismo y que si nos estamos equivocando nos lo digan.

Los buenos jefes deben, como hemos visto, ocuparse personalmente de  los profesionales que trabajan directamente con ellos. Cuando no lo consiguen se debe en parte a que tienen la creencia arraigada de que deben mantener las relaciones en un plano estrictamente profesional. Esta idea niega una realidad esencial que es la de que todos somos humanos y por tanto tenemos sentimientos humanos y hasta en el trabajo necesitamos que nos consideren como tales. Cuando esto no ocurre y sentimos que debemos reprimir quién somos realmente para ganarnos la vida terminamos sintiéndonos alienados y odiando nuestro trabajo. Para la mayor parte de los jefes ser ”profesional” significa cumplir el horario, realizar el trabajo asignado y no mostrar nuestros sentimientos, con el resultado final de que nadie se siente cómodo con lo que se espera de ellos en el entorno laboral. 

Fred Kofman en su labor como coach tiene un mantra, que contradice el enfoque “exclusivamente profesional” que tan destructivo resulta, que es: “Trae toda tu persona al trabajo”. Éste es un concepto difícil de definir con precisión pero que empezamos a comprender cuando adoptamos una actitud abierta hacia el mismo. Con frecuencia que, como jefes, tenemos que modelar esta actitud mostrando cierto nivel de vulnerabilidad a nuestros colaboradores inmediatos o sólo admitiendo que estamos teniendo un mal día, para crear el espacio seguro en el que los demás sientan que pueden hacer lo mismo y expresar sus verdaderos sentimientos sin temor.

Existe otra razón, menos virtuosa, además de la “profesionalidad”, por la que los directivos no se preocupan realmente por sus profesionales. Ésta es que cuando se convierten en jefes algunas personas, de forma consciente o inconsciente, empiezan a sentir y creer que son mejores que las personas que trabajan para ellos.  Existen pocas razones que dañen más las relaciones personales que el sentimiento de superioridad. Evidentemente el ser jefe lleva consigo una jerarquía pero tenemos que recordar que ser jefe es un trabajo y no un juicio de valor.

Preocuparse por y cuidar a nuestros colaboradores no significa que tengamos que memorizar las fechas de todos sus cumpleaños y los nombres de sus familiares, ni compartir detalles sórdidos  de nuestra vida personal o cotilleos sociales que no nos interesan. Implica reconocer que todos somos personas con nuestras vidas y aspiraciones que se extienden más allá de todo lo relacionado con el trabajo compartido. Consiste en encontrar tiempo para conversar para llegar a conocernos en un plano humano, para poder aprender lo que es importante para los demás y en compartir nuestras ilusiones y propósitos, aceptando que es posible que no recibamos la respuesta esperada y que aunque nos preocupemos verdaderamente por nuestros colaboradores éstos pueden rechazarnos puesto que no siempre podremos responder a todas sus expectativas.

La segunda dimensión del “candor radical” implica plantear retos. El filósofo Joshua Cohen en sus charlas recalca la importancia de los desafíos no sólo para realizar un gran trabajo sino para establecer relaciones estrechas. Con frecuencia utiliza la siguiente cita de John Stuart Mill: “La fuente de todo lo que es respetable en un hombre, sea como un ser intelectual o moral, es el hecho de que sus errores se pueden corregir. Es capaz de rectificar sus equivocaciones por medio de la discusión y la experiencia. Debe existir debate para mostrar cómo la experiencia debe ser interpretada”.

Desafiar a los demás y animarles a que hagan lo mismo con nosotros ayuda a crear relaciones de confianza porque muestra que:

a).- Nos preocupamos lo suficiente como para señalar tanto las cosas que van bien como aquellas que van mal.

b).- Estamos dispuestos a reconocer cuando nos equivocamos y nos comprometemos a intentar corregir tanto nuestros errores y los que hayan podido cometer los demás.

c).- Aceptamos el hecho de que en ocasiones al plantear un desafío estamos mostrando nuestra disconformidad o diciendo que no a algo puede hacer que afloren conflictos en lugar de evitarlos.

Colin Powell en una ocasión dijo que ser responsable puede significar que molestemos a nuestros colaboradores.  Tenemos que  admitir que en ocasiones algunos miembros del equipo se sientan muy enfadados con nosotros. De hecho, si esto no ocurre es probable que no estemos estimulando lo suficiente a nuestro equipo. La clave en cualquier relación se encuentra en la forma en que gestionemos la ira. Cuando lo que decimos  puede dañar tenemos que reconocer el dolor de la otra persona. No tenemos que pretender que no duele o decir que no tiene por qué doler, sino que debemos mostrar que nos importa.  Eliminemos la frase “no te lo tomes personalmente” de nuestro vocabulario ya que resulta insultante. En lugar de emplearla tenemos que ofrecernos a ayudar a resolver el problema, pero no intentemos negarlo para intentar que todos se sientan bien.

La parte más dura de construir confianza, en esta dimensión,  no suele encontrarse en tener que criticar la labor de un colaborador o en cambiarle de rol sino en invitar a nuestros profesionales a que nos desafíen y nos cuestionen tal como lo hacemos nosotros con ellos y aceptar que lo hagan aunque puedan molestarnos sus comentarios. El actuar con “candor radical” sólo va a ser eficaz si la otra persona entiende que nuestros esfuerzos son sinceros y la intención que subyace es buena y si consideramos a la hora de aplicarlos las características culturales del que los va a recibir.

7 SEÑALES DE CRECIMIENTO DE LOS LÍDERES

Marlene Chism, autora entre otros libros sobre liderazgo de “No-drama leadership”, en Smart Brief on Leadership del pasado 11 de septiembre,  plantea que existen 7 signos de que estamos creciendo como líderes.

Ray Kroc, impulsor del crecimiento de Mc Donald´s , solía hacer esta pregunta a los líderes: “¿Estás verde y estás creciendo o maduro y pudriéndote?

La mayoría de los directivos piensan que están creciendo sin ser realmente capaces de identificar las señales que indican crecimiento en lugar de descomposición. Para comprobarlo Chism propone que verifiquemos si:

1.- Nuestras creencias están evolucionando. Todos crecemos manteniendo unas ciertas creencias sobre la religión, el dinero, las relaciones o cómo funciona el mundo, por ejemplo. Si queremos crecer deberemos estar dispuestos a modificar o a cuestionar algunas de nuestras creencias más antiguas. Para pasar de ser un profesional de primera línea a un supervisor o de éste a un ejecutivo tendremos que cambiar nuestra perspectiva en numerosa situaciones al asumir los nuevos roles.

2.- Podemos contemplar distintos puntos de vista. Cuánto más deseemos aprender más curiosos seremos. Cuánto más curiosos seamos más dispuestos estaremos a considerar otras perspectivas. Cuando lo hagamos empezaremos a comprender que la experiencia de cada apersona es única debido a sus antecedentes personales, su entorno y sus circunstancias. No quiere decir que tengamos que cambiar nuestro punto de vista sino que dónde, a lo mejor, nuestras opiniones eran más rígidas ( blanco o negro) comenzamos a entender que las personas pueden experimentar la vida y procesar la información de forma distinta a la nuestra.

3.- Estamos dispuestos a abandonar hábitos improductivos. Crecer requiere que incrementemos nuestra consciencia sobre nosotros mismos para que seamos capaces de identificar nuestras debilidades y cambiar nuestros hábitos improductivos.

4.- Conscientemente construimos hábitos productivos. La creación de un nuevo hábito suele requerir que repitamos en numerosas ocasiones una acción, con frecuencia incómoda, hasta que la convirtamos en una nueva rutina, lo que conseguiremos cuando no tengamos que pensar conscientemente sobre él.

5.- No nos mostramos excesivamente sensibles. Un signo de crecimiento es el que nos hemos endurecido y no nos afectan situaciones que antes nos podían llegar a hundir como por ejemplo un jefe bully ya no nos intimida como antes. Somos capaces de mantener nuestra postura y no dejamos que la ira nos domine o somos capaces de abordar conversaciones difíciles en lugar de rehuirlas.

6.- Obtenemos mejores resultados de los que pensábamos podíamos alcanzar. Si hemos conseguido logros que unos años antes nos parecían imposibles hemos crecido. Los logros son signos de crecimiento personal y profesional.

7.- Nuestra perspectiva de lo  que supone triunfar cambia. En un principio podía ser el alcanzar tener determinadas posesiones o un puesto específico. Eventualmente tener éxito pasa a ser más un estado de ser o se liga al tipo de mantenemos que somos capaces de mantener con los demás. Al ir creciendo nuestra perspectiva de lo que es importante va cambiando.

Como conclusión la autora recuerda que obviamente existen más de siete formas de crecer. El crecimiento se produce a través de las experiencias vividas, a través de nuestra educación y de la adquisición de conocimientos y por nuestras conexiones con otras personas, pero, quizás, el enfoque más enriquecedor del crecimiento deriva del la decisión consciente de aprender más y de ser mejores. 

LAS CUATRO CULTURAS DE LIDERAZGO

Erin Meyer, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantea que las diferentes culturales con respecto al enfoque del liderazgo con frecuencia originan malentendidos inesperados. Por ejemplo los estadounidenses suelen pensar que los japoneses son muy jerárquicos y que ellos son muy igualitarios, mientras que los japoneses consideran que resulta muy confuso tratar con los estadounidenses.

La autora ha encontrado que esta incomprensión entre culturas con frecuencia surge porque los directivos no logran distinguir  lo que ocurre en dos importantes dimensiones de la cultura de liderazgo que son:

1.- LA AUTORIDAD JERÁRQUICA. Implica analizar la importancia que le damos al rango o al estatus del profesional y el grado de deferencia y respeto que asignamos a ese estatus. En esta dimensión los japoneses son claramente más jerárquicos que, por ejemplo, los estadounidenses.

2.- LA TOMA DE DECISIONES. ¿Quién toma las decisiones y cómo? En este sentido debemos identificar si es el jefe el que decide o lo hace el equipo de forma colectiva. En esta dimensión los japoneses se muestran más predispuestos al consenso que los estadounidenses.

Los abordajes de la autoridad y la toma de decisiones nos son los únicos aspectos en los que las culturas difieren, en relación al liderazgo, pero son los más importantes en dicho contexto.

A lo largo de finales del pasado siglo una de las tendencias en relación con el liderazgo más destacadas, en Estados Unidos y parte de Europa Occidental, ha sido el abandono de los procesos de gestión jerarquizados buscando un enfoque más igualitario. “Ordeno y mando” ha sido sustituido por “empowerment”. Los directivos han tenido que aprender a dejar de decir a sus profesionales qué tienen que hacer para comenzar a dirigir por objetivos, con  políticas de puertas abiertas y feedback 360º. Las jerarquías se difuminan aún más cuando la alta dirección comienza a mantener reuniones y discusiones informales con los profesionales de todos los niveles, en muchas ocasiones sin que sus supervisores lo sepan o estén presentes. El diseño de los espacios de trabajo se adapta a esta nueva cultura e imperan los espacios abiertos.

Pero la actitud hacia la autoridad es uno de los más llamativos puntos de diferencia entre culturas. Por ejemplo, en Nigeria los niños aprenden a arrodillarse o hasta tumbarse como signo de respeto cuando una persona mayor entra en la habitación en la que se encuentran, mientras que en Suecia los alumnos llaman a los profesores por su nombre de pila sin que suponga una falta de respeto y se sienten libres para contradecirles delante de sus compañeros. Evidentemente el enfoque de liderazgo que funciona bien en Lagos no es el mismo que el que es útil en Estocolmo.

Entender estas discrepancias es importante ya que en general las grandes oportunidades de negocio se encuentran, en la actualidad, en las grandes economías emergentes que incluyen a Bangladesh, China, India, Indonesia, Rusia y Turquía. En casi todos los caso estás son culturas en las que la jerarquía y el respeto a la autoridad están interiorizadas profundamente en las mentes de sus nacionales.

El otro aspecto importante a tener en cuenta es, como Meyer destaca, la actitud hacia la toma de decisiones. Muchos ejecutivos asumen que en las sociedades más jerárquicas las decisiones se toman en el nivel más alto de la organización por el jefe y que en culturas más igualitarias lo harán por consenso. Pero en una escala mundial se observa que las jerarquías y los métodos de toma de decisiones no siempre se correlacionan.

El caso de Estados Unidos es un ejemplo llamativo de este hecho. La cultura de negocios se ha ido tornando más igualitaria en las pasadas décadas, pero la toma de decisiones por consenso sigue sin ser la norma. Las organizaciones estadounidenses se caracterizan por favorecer las decisiones rápidas y flexibles por lo que suele ser el jefe el que tiene poder para tomarlas. Debido al rechazo a la “parálisis por el análisis” y la creencia de que “cualquier decisión es mejor que no tomar ninguna” el directivo puede solicitar input de su equipo pero al final es él el que toma la decisión final y, en la mayoría de los casos, los miembros de su equipo no sólo se sienten satisfechos con esta situación sino que es la que esperan. Por tanto la cultura de liderazgo en Estados Unidos se puede definir como igualitaria y con un proceso de toma de decisiones de arriba abajo.

En culturas con la toma de decisiones de arriba abajo (India o Italia son otros ejemplos) las decisiones se toman con rapidez pero están sujetas a cambios cuando surgen nuevos argumentos o inputs. Los acuerdos no se pueden considerar como compromisos firmes sino como referentes que pueden ser sometidos a justes.

En Alemania o Japón, por ejemplo, un número elevado de profesionales parecen estar involucrados en el proceso de toma de decisiones y lleva mucho tiempo negociar un acuerdo de grupo, pero una vez que se alcanza su implementación es muy rápida porque los detalles y los grupos de interés se han ido alineando al tiempo que se llegaba a un consenso y el compromiso adquirido difícilmente se cambia.

Cualquiera de los dos sistemas puede funcionar bien y ambos tienen ventajas. Las decisiones de arriba abajo se adaptan bien a sectores en los que la velocidad de cambio es alta y las consensuales son útiles cuando los tiempos de desarrollo pueden ser largos y la perfección del producto o servicio es esencial.

Los problemas surgen cuando los miembros de un mismo equipo tienen normas distintas de comportamiento, como, por ejemplo, cuando una compañía japonesa adquiere una estadounidense. Conocer el enfoque de la otra cultura es importante, pero si queremos dirigir la colaboración entre dos grupos con distintos sistemas de alcanzar decisiones ser flexibles y adaptar nuestro estilo individual no es suficiente, sino que debemos ser explícitos sobre el proceso y definir si las decisiones se van a tomar por consenso o por el jefe, si es necesario el consenso de todos los miembros del equipo, si existe una fecha límite para la toma de decisiones y el grado de flexibilidad que vamos a permitir para la introducción posterior de modificaciones.

Las cuatro culturas de liderazgo

Marcar una distinción clara entre las actitudes hacia la autoridad (de jerárquica a igualitaria) y de las actitudes hacia la toma de decisiones (desde planteamientos de arriba abajo al consenso) ayuda a los líderes a ser más efectivos en un contexto global. Teniendo en cuenta estas variables Meyer distingue los siguientes tipos de culturas:

I.- IGUALITARIA Y DE CONSENSO.

Ejemplos de países donde predomina son Dinamarca, Países bajos, Noruega y Suecia. Meyer recomienda si se quiere triunfar en este cuadrante seguir el siguiente enfoque de liderazgo:

1.- Tener en cuenta que la toma de decisiones no va a ser rápida y va a implicar un mayor número de reuniones y de correspondencia.

2.- Mostrar paciencia y compromiso a lo largo del proceso, aunque las opiniones divergentes conduzcan a  discusiones largas e inacabables.

3.- El jefe no debe decidir por el grupo, su papel es estrictamente de facilitador.

4.- Resistir la tentación de forzar una resolución rápida. Dedicar el tiempo necesario a asegurar que la decisión que se tome es la mejor posible porque resultará complicado modificarla más tarde.

II.- JERÁRQUICA Y DE CONSENSO.

Entre los países donde se adopta con más frecuencia tenemos a Bélgica, Alemania y Japón. En este cuadrante tenemos que tener en cuenta que:

1.- Si somos el jefe nuestro equipo esperará que tomemos las decisiones pero desearán tomar parte en el proceso de toma de decisiones por lo que deberemos solicitar sus opiniones.

2.- Debemos ser pacientes y rigurosos. Emplear el tiempo suficiente para que todos los grupos de interés participen.

3.- En el momento en que una decisión de grupo empiece a tomar forma, tener especial cuidado en escuchar a aquellos que manifiestan su disensión y opiniones divergentes.

4.- Tenemos que centrarnos en la calidad y exhaustividad de la información recogida y de la solidez y sensatez del proceso de razonamiento seguido. Recordar que en este cuadrante las decisiones son compromisos que no se pueden alterar con facilidad.

III.- DESCENDENTE Y JERÁRQUICA.

Brasil, China, Francia, India, Indonesia, Méjico, Rusia y Arabia Saudí son ejemplos de culturas que adoptan este enfoque. Si operamos en este cuadrante  no debemos olvidar que:

1.- El jefe es el director y no un facilitador.

2.- Si eres el jefe debes recordar a tu equipo que te debe mostrar respeto y cómo hacerlo.

3.- Dejar nuestras expectativas muy claras. Si queremos que nuestros colaboradores, por ejemplo, nos presenten tres ideas antes de pedir nuestra opinión o que nos den información antes de que tomemos una decisión debemos decirlo. Los hábitos son complicados de cambiar por lo que debemos especificar con claridad el comportamiento que esperamos para reforzarlo.

4.- Tener cuidado con lo que decimos. Podemos encontrarnos con que un comentario banal es interpretado como una decisión y nos podemos encontrar como de repente se produce una reorganización o se actúa en función de lo que hemos dicho cuando simplemente queríamos introducir, por ejemplo, una idea para explorar.

IV.- DESCENDENTE E IGUALITARIA.

Son ejemplos de culturas con este tipo de jerarquía y toma de decisiones países como Australia, Canadá, reino Unido y Estados Unidos. Tener éxito en entornos de esta clase requiere que:

1.- Antes de que se tome la decisión participemos y hablemos, sea cual sea nuestro nivel jerárquico y estatus. Puede que no se nos pida explícitamente que contribuyamos pero debemos demostrar iniciativa y seguridad en nosotros mismos haciendo que nuestra voz se escuche. Educadamente, pero con claridad, exponer nuestro punto de vista aunque no parezca estar de acuerdo con lo que el jefe piensa.

2.- Una vez que el asunto está resuelto alinearnos rápidamente con el jefe y apoyar la decisión aunque entre en conflicto con la opinión que hemos expresado previamente. En esta fase si mostramos nuestro desacuerdo, especialmente delante de los demás, podemos ser contemplados como persona con la que es difícil trabajar.

3.- Una vez que se ha tomado la decisión mantener una actitud flexible. Las decisiones en este cuadrante no suelen ser rígidas e inamovibles y con frecuencia pueden ser posteriormente ajustadas o revisadas si se considera necesario.

Siempre debemos recordar que aunque hayamos sido un líder que ha tenido mucho éxito en nuestro contexto cultural, si confiamos en motivar y comprometer a los profesionales de otros países deberemos adoptar un enfoque multifacético.