MULTITEAMING

Mark Mortensen, profesor asociado en INSEAD, y Heidi K. Gardner, autora de “Smart Collaboration:How professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos”, en la edición de septiembre-octubre de Harvard Business Review, analizan los problemas que surgen cuando se comparte a los profesionales, asignándoles trabajo en múltiples equipos.

En la actualidad, los altos directivos y líderes de equipos se están sintiendo frustrados ante los numerosos conflictos que afloran cuando a las personas se les pide que participen en múltiples proyectos simultáneamente. Pero dado que presenta muchos beneficios el fenómeno de “multiteaming” se ha convertido en un aspecto importante de la vida de las organizaciones, especialmente si son del conocimiento, ya que permite a los grupos compartir el tiempo y el conocimiento de sus integrantes a través de los departamentos y organigrama. Pocas organizaciones se pueden permitir el lujo de que sus trabajadores se centren solamente en un proyecto y no hagan nada en el tiempo que les queda libre entre tareas. Por esta razón las compañías han optimizado su capital humano asignando a sus profesionales varios proyectos en el caso que no tengan una dedicación completa a uno solo.

MULTITEAMING
RESULTADOS PARA LOS EQUIPOS	RETOS A VENCER
Ahorro: los miembros del equipo cuya experiencia no se necesita en un determinado momento pueden emplear su tiempo en trabajar en otros proyectos. Mejora en los procesos, como resultado de la incorporación de buenas prácticas y perspectivas a través de los miembros compartidos.	Debilitamiento de las relaciones y la coherencia dentro de los equipos y los proyectos. Estrés y burnout, especialmente cuando los miembros terminan recibiendo encargos que superan en tiempo el 100%  de su jornada laboral. Los costes de la coordinación entre equipos para que el calendario de los proyectos que cuentan con miembros compartidos no colisionen. Los problemas de las transiciones al cambiar los miembros de un proyecto a otro al tener que adaptarse a roles diferentes (jefe en un equipo y subordinado en otro, por ejemplo), rutinas distintas y no familiares, dinámicas diferentes entre los miembros de los equipos, etc. Posible disminución del aprendizaje por falta de tiempo para compartir ideas y conocimiento. Reducción de la motivación, especialmente si los profesionales tienen un pequeño porcentaje de su tiempo dedicado a cada proyecto.
RESULTADOS PARA LAS ORGANIZACIONES	RETOS A VENCER
La capacidad de resolver problemas complejos al contar con profesionales que poseen conocimientos muy especializados. Mejora en la utilización de los recursos ya que nadie se dedica exclusivamente a un proyecto que consuma sólo, por ejemplo, un 10% de su tiempo. Incremento de la transferencia del conocimiento y del aprendizaje a través de los miembros compartidos.	Tensiones a la hora de compartir a los profesionales. Los costes de la coordinación para alinear los calendarios y fechas límite de los proyectos. Disminución de la identificación con la organización si los profesionales sienten que son tratados como una mercancía. Incremento del riesgo de que las crisis que afecten a un proyecto puedan ocasionar que los miembros del mismo se tengan que dedicar en exclusiva al mismo impidiendo que sigan participando en otros, con el consiguiente bloqueo de estos últimos.

Los autores durante los últimos 15 años han estado midiendo los beneficios e inconvenientes de trabajar en diversos proyectos simultáneamente en distintos tipos de organizaciones y han identificado diversas estrategias mediante las cuales los líderes, tanto de los equipos, como de las organizaciones, pueden reducir sus  costes y capitalizar mejor los beneficios. Entre ellas destacan:

1.- PRIORIDADES PARA LOS LÍDERES DE EQUIPOS:

La coordinación de los esfuerzos de los miembros de los equipos y el fomentar el compromiso y la adaptabilidad son los retos clave, por lo que los líderes deben centrarse en estos objetivos incluso antes de que el equipo se reúna por primera vez y así conseguirán establecer relaciones más sólidas, reducir los costes de coordinación, aligerarlas fricciones que se producen durante las transiciones e identificar los riesgos para poder mitigarlos. Mortensen y Gardner ofrecen las siguientes recomendaciones para lograrlo:

a).- Efectuar un lanzamiento adecuado del equipo para fomentar que sus miembros se conozcan y familiaricen y generar confianza entre ellos. Cuando nos dedicamos exclusivamente a trabajar en un equipo, generalmente,  terminamos conociendo bien a todos los miembros, tanto desde aspectos personales como profesionales, lo que sirve para crear lazos fuertes entre las personas que los integran, para ser conscientes de  las necesidades, fortalezas y debilidades de cada uno para poder ofrecer feedback constructivo, ampliar la red de contactos de cada miembro y para poder contar con la experiencia técnica de sus integrantes.

Por el contrario, al trabajar en numerosos  proyectos, con distintos equipos, las personas se suelen centrar más en ser hipereficientes y menos en compartir información personal. Si los líderes, en estos casos, no fomentan las ocasiones en las que se produzcan interacciones personales, frecuentemente lo que ocurrirá es que los profesionales tendrán una visión muy limitada de sus diversos compañeros de equipo lo que puede favorecer la aparición de suspicacias, por ejemplo, sobre por qué tardan en responder o cuál es el grado de compromiso de éstos  con cada proyecto.

Es importante, por tanto, asegurarse de que al inicio de cada proyecto los miembros del equipo dediquen tiempo para conocerse. En Mc Kinsey, por ejemplo, cada miembro del equipo, incluido el líder, explica cómo espera que su participación en el proyecto le sirva para desarrollar una habilidad crítica. Este nivel de apertura no sólo fomenta el que los miembros muestren cierto grado de vulnerabilidad sino que, también, facilita a los miembros del equipo ideas concretas sobre cómo pueden ayudarse unos a otros.

Estas sesiones de presentación pueden parecer inútiles en los casos cuando las personas ya se conocen pero las investigaciones sobre el tema muestran que pueden llegar a incrementar la productividad del equipo hasta en un 30% ya que sirven para aclarar cuáles son los roles y objetivos, las normas que respetar y lo que se espera de cada uno.

En los equipos en los que las personas varían frecuentemente se deben realizar periódicamente las sesiones de puesta en común para presentar a los nuevos miembros y para confirmar que los procesos y expectativas previas siguen teniendo sentido.

b).-Identificar todas las habilidades de cada uno de los miembros en relación a lo que pueden aportar al proyecto. Hacerlas públicas para que todos conozcan cuál es su contribución al mismo y sepan lo que pueden aprender unos de otros. Facilita, también, el que cada integrante sea consciente de las responsabilidades que tienen individualmente sus miembros.

c).- Gestionar el tiempo disponible de los participantes en el proyecto. Al constituir el equipo plantear de forma clara cómo se pueden gestionar las prioridades de cada uno de los miembros y establecer el calendario de reuniones y quiénes tienen que participar en cada una de ellas así como la modalidad. Recordar que al planificarlas hay que invitar exactamente a los miembros que van a ser necesarios en cada una de ellas, así como procurar, siempre que sea posible, crear subequipos para las mismas. Utilizar las tecnologías para mantener a todos los participantes informados, especialmente los más jóvenes serán más receptivos, por ejemplo, a observar un vídeo corto en el que les pongamos al día de cómo va el proyecto que si les enviamos un informe de varías páginas.

d).- Crear un entorno de aprendizaje. El aprendizaje contribuye a dar un mayor significado a nuestras tareas y se supone que es uno de los beneficios de trabajar simultáneamente en numerosos equipos, pero puede verse afectado por las presiones del tiempo y por la dificultad de que los miembros puedan ofrecerse “feedback” constructivo entre ellos debido a la falta de contacto. Una forma de limitar estos efectos negativos es designar a distintos miembros del equipo procedentes de diferentes departamentos o funciones para que co-lideren el proyecto para que se beneficien del contacto. Una asignación formal facilita el que dediquen tiempo a relacionarse y a aprender unos de otros. Otra estrategia consiste en emparejar un miembro del equipo con gran experiencia con alguien más joven para que ambos puedan ganar con la relación.

e).- Promover la motivación. En los equipos tradicionales el sentimiento fuerte de cohesión y de identidad grupal motiva a sus miembros. Pero cuando la participación es limitada la motivación decae y los líderes de los mismos deben buscar fórmulas para conseguir que se mantenga elevada, como, por ejemplo, reconociendo públicamente las contribuciones individuales, reservar tiempo para  el aprendizaje entre los miembros, etc.

2.- PRIORIDADES PARA LOS LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓN:

El líder de una organización en la que el compartir a los profesionales sea prevalente debe vigilar constantemente la forma en que se está realizando. Los autores han encontrado que es posible reducir los riesgos para la organización y fomentar la innovación siguiendo los siguientes pasos:

a).- Identificar y analizar la interdependencia del capital humano. Los patrones de utilización de profesionales pueden variar de diversas formas entre la situación de alta concentración (una gran proporción de los mismos son compartidos por unos pocos equipos) a alta dispersión en la que se comparten los profesionales por muchos equipos.

Cada patrón tiene implicaciones distintas en la gestión del riesgo, si surge una emergencia y se tiene que concentrar el trabajo en un proyecto si existe dispersión se verán afectados más equipos pero con menos intensidad, por ejemplo.

Los líderes de la organización deben mantener los mapas de situación al día para lo cual deben actualizarlos periódicamente para detectar la aparición de posibles riesgos.

No existe una respuesta correcta a la pregunta sobre cuál es el número adecuado de equipos a los que debe pertenecer cada profesional. El contexto va a influir en gran medida ya que si los equipos tienen tarea y cultura muy similares la transición entre ellos será relativamente sencilla.

b).- Promover la transmisión fluida del conocimiento. Hay que prestar atención fundamentalmente a los equipos que comparten pocos miembros con otros o que no comparten ninguno. Estas “islas” van a requerir ayuda para mantenerse informadas sobre lo que está funcionando en el resto de la organización y para que transmitan su conocimiento.

El objetivo de los líderes tiene que ser el conseguir que la transferencia de conocimiento se convierta en norma en su organización, lo que implica lograr que los profesionales reconozcan que si comparten sus conocimientos todos ganan.

c).- Minimizar los efectos que la crisis en un equipo tienen en el resto de los equipos. Por ejemplo se puede eximir a los participantes de determinados proyectos el colaborar activamente y responder cuando surgen determinados problemas en otros.

Casi todos los trabajadores del conocimiento actualmente es miembro de múltiples equipos concurrentes. Los líderes de las organizaciones pueden sacar el mayor provecho de esta tendencia creando entornos en los que estos profesionales puedan crecer. Esto implica gestionar los riesgos de la interdependencia, articular la “navegación” entre equipos valorando las distintas prioridades que entran en competencia, removiendo obstáculos a la coordinación estratégica entre los equipos y fomentando la creación de conexiones  más fuertes y mayor confianza entre los profesionales que sólo comparten breves momentos de su tiempo.