LO QUE LOS DIRECTIVOS TIENEN QUE SABER SOBRE LAS HERRAMIENTAS SOCIALES

Paul Leonardi y Tsedal Neeley en la edición de noviembre diciembre de Harvard Business Review plantean que las organizaciones están adoptando las redes sociales internas  a un ritmo impactante. Un estudio realizado por Mc Kinsey Global Institute que analizaba la situación en 4.200 empresas mostraba que el 72% de las mismas las utilizan para facilitar la comunicación entre los profesionales.

Los autores para identificar mejor el valor que sobre el desempeño ejercen este tipo de herramientas dividieron a los profesionales de una gran empresa de servicios financieros en dos grupos, uno que empleaba una plataforma social interna y otro que no,  y los observaron durante 6 meses. Los resultados fueron muy llamativos. Los empleados que utilizaron la red fueron capaces de encontrar en un 31% de ocasiones más compañeros con conocimientos de experto relevantes para poderles ayudar a  alcanzar sus objetivos y eran en un 88% más capaces de conocer quiénes les podían poner en contacto con los expertos correctos. El grupo que no tenía acceso a la plataforma no mejoró sus resultados en ese periodo de tiempo.

Posteriormente estudiaron las herramientas sociales internas en diversos sectores laborales y los hallazgos fueron similares: promueven la colaboración y la difusión del conocimiento entre los distintos silos, ayudan a tomar decisiones con más rapidez, facilitan el desarrollo de ideas más innovadoras para los productos y servicios y fomentan el compromiso.

El riesgo que corren las organizaciones que deciden convertirse en “sociales” es el de caer en una de estas trampas:

TRAMPA nº 1.- Creencias erróneas sobre los “millennials”. Los líderes asumen que los jóvenes “respiran” social media. Esta perspectiva de los “millennials” es correcta si se considera el ámbito extralaboral, ya que suelen ser ávidos consumidores de Facebook, Twitter, Instagram,etc. Por ello los directivos miran hacia ellos para que sean un ejemplo en la organización, esperando que sean pioneros en la utilización de las herramientas sociales en el trabajo. Pero esto es un error porque los “millennials” con frecuencia tienen dificultades para asimilar que las herramientas “sociales” se pueden utilizar para fines laborales. Creen que las plataformas sociales son un medio para la expresión personal y para comunicarse con la familia y los amigos. Están integradas en su vida personal, pero independientemente de LinkedIn y otras plataformas similares, piensan que no tienen nada que ver con sus vidas profesionales.

Se muestran reacios de mezclar ambos mundos ya que consideran que la idea de incorporar al jefe, por ejemplo, como amigo es tan incómoda como la de hacerlo con sus padres cuando eran más jóvenes mientras estudiaban.

La mayor parte de los directivos con los que han trabajado los autores desean que sus profesionales utilicen las herramientas sociales para comunicarse informalmente sobre temas de trabajo, pero no para discutir temas personales. Los “millennials”, tampoco están interesados en cruzar esta línea, pero tienen problemas para imaginar cómo pueden utilizar las redes sociales sin adoptar un matiz personal.

Otro problema se plantea por la forma en la que los líderes organizacionales hablan de las herramientas sociales que están implementando. Normalmente los ejecutivos seniors se refieren a ellas como “Facebook de la empresa” o “Twitter de la compañía”, pero los profesionales más jóvenes sienten que no tienen ninguna razón para utilizar Facebook, por ejemplo, en el trabajo, porque no quieren que sus jefes sepan continuamente lo que hacen.

En las encuestas realizadas por Leonardi y Newely  aproximadamente el 85% de los profesionales jóvenes reconocían que tenían dificultades para el uso de las redes sociales en el trabajo. Irónicamente cerca del 90% de los de mayor edad consideraban estas herramientas como una novedad que les ofrecían alternativas útiles de comunicación con sus compañeros.

TRAMPA nº 2: Represión de la comunicación informal. La segunda trampa está relacionada con la primera. Los directivos y el resto de los profesionales generalmente no están interesados en compartir detalles de sus vidas íntimas en las redes sociales del trabajo. Muchas organizaciones prohíben explícitamente la discusión de temas ajenos al trabajo en las plataformas internas, pero paradójicamente una de las motivaciones centrales de los empleados para engancharse en las redes sociales corporativas es la curiosidad por las vidas de los demás. Esto ocurre igual independientemente de la edad o del nivel de responsabilidad.

Aunque este voyerismo puede parecer problemático las investigaciones de los autores han puesto de manifiesto que supone una oportunidad perdida porque puede hacer que las interacciones en el trabajo sean más sencillas y productivas. Es difícil entablar una conversación con alguien a quien no conocemos bien y todavía más complicado aún pedir a esa persona ayuda o un favor. Los profesionales sienten que están mejor equipados para este tipo de intercambios si tienen previamente algún conocimiento sobre sus compañeros mediante la observación de su comportamiento en las redes sociales internas. Al tener la oportunidad de contemplar a éstos mientras hablan de sus hobbies y distracciones pueden también hacerse una idea de si les pueden llegar a gustar como personas. Asimismo la forma en que responden a las peticiones de los demás o son capaces de bromear les sugieren si son accesibles.

Independientemente de que resulta útil mantener comunicación informal y personal en el trabajo se produce la siguiente paradoja que consiste en que el contenido que atrae a las personas hacia las herramientas sociales internas en las organizaciones puede también inhibirles. Los profesionales con frecuencia se preocupan por si su interacción en estas redes puede ser entendida como una pérdida de tiempo ya que muchos directivos entienden que la productividad se resiente si observan que hay mucho movimiento en las mismas. Si queremos que se utilicen adecuadamente y aprovechar todo su potencial, tanto los directivos como el resto de profesionales en una organización deben sentirse cómodos con las interacciones personales y profesionales on line.

TRAMPA Nº 3: No identificar ni reconocer las posibilidades de aprendizaje.  Las plataformas  sociales internas ofrecen a los profesionales un espacio para adquirir conocimiento mediante la observación de sus compañeros, pero la creencia general es que no son vías de aprendizaje. Las investigaciones muestran que las personas dedicamos más tiempo a actuar como “mirones” u observadores en las redes sociales que como creadores de contenidos ( escribiendo posts, compartiendo información o generando documentos y vídeos, por ejemplo), pero que podemos adquirir al menos dos tipos de conocimientos por esta vía:

a).- Conocimientos directos al contemplar cómo se comunican otros para resolver problemas. Por ejemplo, al compartir dos profesionales  información en una red social interna sobre cómo resolver una duda otro compañero puede visualizarla y le puede servir para solucionar una cuestión similar.

b).- Metaconocimientos. En este caso los profesionales que adquieren esos metaconocimientos no aprenden a hacer algo, sino que identifican quiénes se pueden considerar como  expertos en los conocimientos que necesitan o quién conoce a alguien que los tiene.

TRAMPA Nº 4: Centrarse en los datos.  Las comunicaciones y comportamientos de los profesionales se hacen muy visibles en las herramientas sociales internas, lo que facilita la colaboración. Pero no todo lo que es visible es importante o útil. En ocasiones el contenido social puede conducir a que las personas se centren y actúen en función de datos incorrectos  o parciales.

Leonardi y Neely proponen  para utilizar adecuadamente las redes sociales y que las organizaciones puedan obtener todos los beneficios que ofrecen que se sigan las siguientes recomendaciones:

1.- DEFINIR EL PROPÓSITO

La mayor parte de los profesionales no conocen la razón por la que deben utilizar las redes sociales internas, por lo que pueden evitarlas o sin ser conscientes de ello emplearlas de forma que minan en lugar de mejorar su desempeño. Se necesita contar con una masa crítica de usuarios para que las herramientas sociales internas tengan una utilidad. Por tanto, los líderes deben explicar claramente los beneficios que tanto la organización, como sus empleados, pueden obtener a través del uso de estas tecnologías. Entre las ventajas que aportan tenemos:

a).- Mejoran la colaboración, ya que facilitan la relación entre compañeros, y que se conozcan las áreas en las que cada uno destaca.

b).- Facilitan la creación de una organización conectada globalmente. Los profesionales que trabajan en diferentes localizaciones tienen dificultades para interrelacionarse y para generar una identidad compartida. Las herramientas sociales pueden facilitar las conexiones personales y profesionales, incrementando la confianza a través de las barreras culturales y geográficas y les dan una visión más global y amplia de la organización en la que prestan sus servicios.

c).- Evitan las duplicidades en el trabajo. Las herramientas sociales permiten a los profesionales conocer si existen proyectos e iniciativas que coinciden con los que están abordando y coordinar los esfuerzos. De esta forma se reducen las duplicidades en el trabajo y se liberan tiempo y dinero para generar nuevos conocimientos.

d).- Incrementan la innovación. Con la ayuda de las herramientas sociales los profesionales pueden, en ocasiones, copiar ideas y soluciones de otras partes de la organización y combinarlas de formas nuevas para crear nuevos productos o procesos.

Las redes sociales producen mayores beneficios cuando los profesionales se exponen a ideas y opiniones de aquellos compañeros con los que normalmente no se relacionarían, El reto, sin embargo, se encuentra en concentrar la atención en contenidos procedentes de diversos departamentos, muchos de los cuales con distintos objetivos y que parece que no tienen nada que ver con nuestro propio trabajo.

Una vez que tengamos definido el propósito y planificado el despliegue de estas herramientas deberemos articularlas a través de campañas de marketing internas, mensajes desde la alta dirección y sesiones de entrenamiento para conseguir centrar los esfuerzos de los empleados.

2.- FORTALECER LA CONCIENCIACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Podemos lograrlo:

a).- Informando claramente a todos los profesionales que la dirección es consciente del valor de las interacciones amistosas aunque no tengan nada que ver con el trabajo y  fomentando las relaciones interdepartamentales.

b).- Recordando, ocasionalmente, a los profesionales que puede ser productivo absorber y conocer detalles aparentemente sin importancia de los compañeros ya que puede ser de utilidad en un futuro y toda pieza de información va a contribuir a tener una visión más completa de la organización.

3.- ESTABLECER NORMAS DE CONDUCTA

Las organizaciones, con frecuencia, tienen tres preocupaciones en relación con el comportamiento de sus profesionales en las redes sociales internas: que sean demasiado informales, que las personas puedan compartir detalles confidenciales y que inconscientemente puedan violar políticas obligatorias.  La primera no tiene sentido porque aunque la formalidad pueda ser adecuada en otros canales de comunicación (como correos al jefe o informes al staff) no está recomendada y puede interferir en el intercambio de información y conocimiento que se espera en las redes sociales.

Las otras dos preocupaciones si hay que abordarlas y reconocerlas ya que es imprescindible garantizar el respeto a la confidencialidad y la adhesión a las regulaciones. Esto implica gestionar la visibilidad y aceptar que no todas las redes deben ser públicas. Los líderes deben ser muy claros respecto a los tipos de datos e informaciones que no se deben compartir ampliamente y sobre cuáles si pueden ser difundidos.

4.- LIDERAR CON EL EJEMPLO

Si los líderes no participan los colaboradores tampoco lo van a hacer y al final fracasarán las redes sociales internas. También, si los líderes las emplean para transmitir información de forma muy formal sobre cambios de políticas, por ejemplo, los profesionales interpretarán que éstas son un nuevo vehículo de los jefes para transmitir información, en lugar de una forma de comunicarse unos con otros y la iniciativa fallará.

Como ocurre siempre con cualquier proyecto que requiera un cambio cultural los líderes deben ser un modelo del comportamiento que les gustaría ver en los demás.