CÓMO LIDERAR UN CAMBIO QUE TENGA UN SENTIDO

Deborah Rowland en “Still moving. How to lead mindful change” plantea un enfoque innovador para guiar a las organizaciones hacia los cambios disruptivos que son necesarios para sobrevivir en el mundo actual.

El cambio está cambiando, ya que está pasando de ser un episodio ocasional que podía ser gestionado de forma discreta a un fenómeno continuo, por lo que la supervivencia requiere estar en un estado de continua adaptación continua a nuevos contextos. Por tanto la tarea principal de los altos ejecutivos no es diseñar el gran plan de futuro sino crear la capacidad de la innovación permanente. La solución de hoy puede pasar de moda rápidamente.

Otro hecho fundamental consiste en que no podemos negar la realidad de que vivimos en un mundo cada vez más conectado y el cambio no depende estrictamente de nuestro control personal. Sea como resultado de las redes sociales, de la tecnología, de la innovación, de las migraciones globales o de las uniones geopolíticas es más complicado restringir la causa de un evento a una localización única. Los asuntos complejos y sistémicos requieren una respuesta que esté enraizada en nuestro deseo de colaborar a través de las fronteras tradicionales. Liderar el cambio demanda una profunda capacidad de reconocer el sistema en su totalidad sobre la promoción selectiva de ciertas partes, creencias o intereses.

Finalmente, hay que tener en cuenta la importancia del proceso de cambio. Dado que en el contexto cambiante actual es necesario que los líderes presten especial interés en cómo se van a implementar los cambios que proponen. Con mucha frecuencia se observa que éstos se ocupan sólo de lo que tiene que hacerse sin ninguna consideración hacia cómo deben hacerlo.

Por tanto, la autora destaca que  la capacidad de liderar los cambios se ha convertido en una competencia esencial para los líderes y sus investigaciones muestran que el liderazgo de alta calidad es el mayor determinante del éxito a la hora de abordar cambios.

Rowland plantea que son muchos los disruptores de carácter económico, geopolíticos y tecnológicos que están desafiando la forma tradicional de liderar nuestras instituciones pero que existen tres que tienen consecuencias significativas para liderar el cambio y son:

a).- El colapso de la confianza en la jerarquía vertical de las organizaciones. Distintas encuestas, como las realizadas por Gallup, muestran que la confianza en casi todas las grandes instituciones y empresas, hasta en la iglesia ha decrecido de forma sistemática en Estados Unidos en las cuatro últimas décadas. Resulta extraordinariamente difícil liderar grandes cambios en un clima en el que la elite no conecta con las necesidades de quienes les eligen y en el que se considera que lo único que hacen es velar por sus propios intereses.

b).- El poder de los profesionales de primera línea. Al mismo tiempo que la sociedad está perdiendo la confianza en las jerarquías verticales tradicionales está depositándola en redes de relaciones laterales donde la tecnología y los medios sociales están favoreciendo que la información y, por tanto, el poder esté en manos de las personas. En este sentido, GillianTett mantiene que: “ mientras la confianza en la autoridad ha disminuido la fe en nuestros iguales parece que permanece alta”. Menciona que los resultados de una encuesta realizada por Edelman Group  sugieren que las personas confían ahora más en las opiniones de "alguien como ellas” que en lo que un líder político o empresarial pueda decir. Investigaciones realizadas por Socialnomics blog revelan que sólo el 14% de los encuestados reconocían confiar en la publicidad on-line de las grandes empresas mientras que el 90% de los consumidores se fiaban de las recomendaciones on-line de otros consumidores.

Las nuevas tecnologías están remodelando la naturaleza de las comunicaciones, de la colaboración, del poder y de la influencia en la sociedad actual. Dan la vuelta a la pirámide jerárquica de la sociedad y pone al “hombre de la calle” en la cúspide.

Por tanto, si combinamos el  poder de las bases con el declive en la confianza en las estructuras jerárquicas verticales potenciados por líderes que están fuera de onda atrapados en su soberbia y en ocasiones sencillamente corruptos, vemos que surgen fuerzas poderosas que tienen un efecto disruptor sobre la naturaleza del terreno en que se mueven esos líderes: un movimiento de influencia de la jerarquía vertical al “network” horizontal, impulsos favorecedores del cambio que van del conocimiento previamente indiscutible del centro a la inteligencia emergente de la periferia y un locus de control que se desliza de una elite muy escogida hacia la toma del mando por  la colectividad.

Ante este poder creciente de las bases los líderes en las capas superiores de la sociedad deben replantearse su rol en la colectividad, seleccionar de qué realidad deben obtener inspiración para influir, plantear cambios y tomar decisiones y cuál debe ser su respuesta ante la generación de nativos digitales que son los millennials que están incorporándose al mundo laboral con el deseo fundamental de trabajar por un propósito más que por una retribución económica muy elevada.

c).- Una atención dividida y distraída.   Existe un tercer factor que da forma al contexto del liderazgo en la actualidad y es que la atención que prestamos a las cosas está dividida y expuesta a múltiples distracciones. Hasta cierto punto este hecho puede representar una sombra o una consecuencia no deseada originada por la tecnología, por la innovación continua, por el poder de las masas y por la interconectividad constante. Aunque nos ofrecen indiscutiblemente mayor información y transparencia, junto con un sentimiento  de que estamos interconectados en comunidades virtualmente y de que tenemos más posibilidades de elección la realidad es que pueden, paradójicamente, fortalecer el sentimiento de aislamiento de los individuos.

La tecnología móvil nos facilita el poder de “ver y comprar” inmediatamente sólo con tocar una pantalla y la posibilidad de la conexión las 24 horas del día durante toda la semana con nuestros amigos virtuales procedentes de todo el mundo pero, también, puede crear burbujas que nos separan de experimentar discursos más significativos y sentidos. Nos desconecta de la atención al momento presente.

Una investigación realizada en 2015 por Microsoft mostraba que  nuestra habilidad de centrarnos en algo en un momento determinado sólo dura en dicho año 8 segundos en comparación con los 12 segundos de un estudio similar realizado en el año 2000. Nuestras mentes incrementan su divagación, ya que 8 segundos es un tiempo muy escaso para estar presente en una conversación con alguien  o para atender a una tarea compleja antes de que nuestra mente se distraiga y ya no estemos presentes y atentos.

Ante esta situación en algunas empresas, fundamentalmente de Silicon Valley,  a partir de 2015 se han empezado a introducir las “vacaciones digitales” en las que los profesionales de las mismas pueden abandonar sus dispositivos móviles.

Independientemente del impacto que tienen internet y otros dispositivos móviles en la creación de un mundo dividido, distraído y no bien conectado existen unas fuerzas mayores de carácter geopolítico y social que tanto separan como unen. Así como el mundo vía la integración geopolítica, la globalización económica y las amenazas comunes como el cambio climático o el terrorismo está intensamente interconectado coexisten otras fuerzas que conducen hacia  los nacionalismos, la auto - identidad, la reivindicación de derechos locales y la independencia. Aunque esta reclamación de soberanía local representa una fuerza positiva para la devolución de la capacidad de desarrollarse puede constituir un riesgo de retorno de aislacionismo, la auto.protección a expensas de los demás y la implementación de soluciones exclusivamente parciales y locales a lo que son problemas sistémicos que necesitan un abordaje más global.

Esta tendencia hacia la exclusión de los demás, de eliminar las diferencias o de prohibir o inhabilitar a las personas que expresan ideas que no nos agradan no conduce a una profunda percepción sistémica y a una indagación abierta y libre. Cuando juzgamos algo o a alguien estamos generando una mayor división y no somos capaces de visualizar el sistema del que procede el objeto de nuestra aversión.

El hecho de que no existen soluciones sencillas satisfactorias a los complejos retos geopolíticos también lo encontramos en la vida de nuestras organizaciones y sus  líderes en situaciones de  amenazas competitivas, disrupción de los mercados, desafíos financieros y beneficios en declive se encuentran, con frecuencia, bajo una gran presión para que sean capaces de interpretar rápidamente la situación y  encontrar e implementar velozmente una solución.

En este entorno el liderazgo debe prestar más atención a la percepción consciente. Nuestras mentes crean lentes a través de las que percibimos e interpretamos el mundo que nos rodea. Si no estamos alerta y no nos paramos, hacemos pausas y prestamos atención a la naturaleza de estas lentes  viviremos nuestra vidas bajo el influjo de un autopiloto ciego que recrea el mundo a nuestra imagen, pretendiendo imponer nuestra voluntad a los demás, no siendo capaces de ver las causas sistémicas de las situaciones desde una perspectiva más amplia ni la posibilidad de una respuesta más creativa. Cuando de forma intencionada prestamos atención a nuestros procesos mentales tenemos la capacidad de elegir la forma de nuestra respuesta con más inteligencia.

Esta interacción entre la percepción sistémica y el liderazgo ha sido reconocida desde tiempos antiguos. La raíz de la palabra sánscrita “Ajna”, que es uno de los siete chakras o centros de energía del cuerpo y que corresponde al punto que se encuentra entre nuestras cejas, conocido como “el tercer ojo”, significa tanto percibir como mandar, por lo que percepción y mando serían sinónimos por lo que percibir sabiamente es el primer paso en lograr maestría sobre la experiencia y en conseguir nuestros objetivos.

Liderar grandes cambios en el contexto actual no es para los débiles sino para los atrevidos que tienen un gran corazón. Nuestro mundo se está tornando cada vez más impredecible, dinámico e interconectado. Esto ocasiona que el cambio se convierta en un proceso endémico, acelerado, sistémico y complejo. Liderar esta volatilidad requiere un cierto tipo de liderazgo, uno que no sólo actúe con valentía, sea capaz de asumir riesgos personales y sea profundamente humano. Conseguir esto demanda el cambiar el enfoque de las metas por el de los procesos para lo cual el abordaje del cambio debe incluir:

1.- Especialmente la adopción de un enfoque de cambio en el que se marque una intención genérica pero sin pensar definir planes a largo plazo y trabajar paso a paso utilizando una metodología de prueba – error.

2.- Un  trabajo continúo  para reunir a múltiples grupos de interés para el diagnóstico de la situación y para la creación una solución procurando comprometer a los beneficiarios del cambio en el proceso a seguir.

3.- La selección de entre la gran cantidad de necesidades e ideas que pueden surgir de aquellas ya  maduras entre las prioridades en competencia.

4.- La inversión en el cultivo  de la disponibilidad y capacidad de la organización para abrazar el cambio, considerar nuevas perspectivas, anular las jerarquías, trabajar a través de silos, llegar a la sociedad y continuamente adaptar e innovar.

El líder debe, en este enfoque del cambio:

a).- Aceptar la responsabilidad de crear la situación actual y de encontrar un nuevo camino. En la raíz de la percepción sistémica se halla la capacidad de ser consciente de cómo estás creando la misma situación que posteriormente tendrá que cambiar.

b).- Reflexionar constantemente sobre sus propias respuestas a su experiencia, incluyendo la proyección que tienen las necesidades e ideas de los demás sobre él, para no ser rehén de ellas.

c).- Iniciar, no esperar. Tener el coraje de singularizarse y comenzar algo nuevo aunque se pueda sentir vulnerable por ello.

d).- Generar confianza, asegurar la transparencia y fomentar la colaboración entre los distintos grupos de interés con él, especialmente promoviendo la cooperación entre pares y  las redes y las plataformas de contactos.

e).- Cuidarse y reservar tiempo para el silencio y la desconexión del trabajo para “recargar baterías”, aunque sólo sea un paseo diario de 30 minutos.