Dan Cable, en hbr.org del
pasado 12 de marzo, plantea que en algún momento los líderes se encuentran con
un colaborador o grupo de colaboradores que han perdido la motivación por su
trabajo. En estas situaciones es fácil caer en la tentación de no simpatizar
con estas personas que no se comprometen y que terminan siendo poco productivas
y de reprocharles el que no sean capaces de sobreponerse y seguir adelante,
pero este tipo de pensamiento puede ser contraproducente ya que ignora las
causas subyacentes que intervienen para esa pérdida de pasión por lo que se
tiene que hacer.
Si queremos llegar a la
raíz del problema debemos entender que como seres humanos todos deseamos
sentirnos motivados y encontrar un propósito en lo que hacemos. De hecho existe
una parte en el cerebro que Jaak Panksapp llama “el sistema de búsqueda” que
crea los impulsos naturales para adquirir nuevas habilidades y para implicarnos
en tareas desafiantes pero significativas, descargando dopamina,
neurotransmisor unido a los sentimientos de placer y motivación, que facilita
nuestro mayor compromiso con estas actividades.
Explorar, experimentar,
aprender, esta es la forma en la que se supone que debemos vivir y trabajar. El
problema se presenta porque muchos profesionales no pueden realizar estas
actividades porque la forma en que sus organizaciones están dirigidas les
impide hacerlo.
La clave para los líderes
consiste en encontrar la forma de activar los sistemas de búsqueda de sus
colaboradores. Cable propone tres estrategias para desencadenar éstos:
1.- Animar a los
profesionales a mostrar y desarrollar sus fortalezas. Los filósofos llevan
milenios recordando que las personas tienen un impulso innato para demostrar a
los demás quiénes somos, pero con frecuencia la vida organizacional no respeta
este deseo de autoexpresión. En la actualidad cuando se están alabando las virtudes
de la creatividad y la innovación todavía vemos un exceso de burocracia y
jerarquías, unos roles caracterizados por su inflexibilidad y rigidez y
sistemas de evaluación estandarizados que van a provocar ansiedad en lugar de
ilusión y autoexpresión.
Ninguno de nosotros está
feliz repitiendo comportamientos preprogramados una y otra vez. Sentimos una
necesidad profunda de utilizar nuestras propias habilidades y perspectivas para
tomar decisiones acerca de cómo conseguir que nuestros equipos triunfen. Cuando
las personas piensan en sus fortalezas se activan sus sistemas de búsqueda se
activan. Los profesionales quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas
únicas y exclusivas que aportan y si reciben el estímulo y reconocimiento por
parte de sus líderes y compañeros se sentirán más motivados.
2.- Crear oportunidades
para experimentar. Una segunda forma de activar los sistemas de búsqueda de las
personas consiste en crear una “zona segura” experimental que incluye juegos y
actividades sociales para favorecer la unión entre los trabajadores. El juego
no sólo estimula el sistema de búsqueda sino que aleja el miedo y la ansiedad.
Estas zonas ayudan a generar
motivaciones intrínsecas que son más poderosas que las extrínsecas porque
liberan la creatividad. Las organizaciones son más “ágiles” cuando animan a los
profesionales a pensar en nuevos enfoques y a probarlos y posteriormente
obtienen feedback sobre cómo el entorno ha respondido a sus ideas.
3.- Ayudar a personalizar
el propósito del trabajo. El sentimiento de propósito en el trabajo no procede únicamente
de realizar grandes tareas para mejorar el mundo, como curar una enfermedad.
Surge, también, cuando somos capaces de percibir la causa y el efecto entre
nuestros inputs y el progreso del equipo.
Inspirar un sentido al
trabajo no puede limitarse a ser una charla o declaración de intenciones del
directivo. Funciona mejor si los profesionales llegan a interaccionar
directamente con las personas a las que afecta su trabajo. Por ejemplo a los
empleados de Microsoft se les anima a pasar tiempo con los clientes para
entender sus problemas y necesidades de primera mano.
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