CÓMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN MOVIDA POR UN PROPÓSITO

Robert E. Quinn y AnjanV. Thakor en la edición de julio y agosto de Harvard Business Review plantean que si los líderes son capaces de conectar a sus profesionales con un propósito inspirador éstos aportarán una mayor energía y creatividad a sus trabajos y se comprometerán más con los mismos.

No hablamos de contar con una misión clara ya que ésta suele centrarse en cómo la organización puede generar valor económico, sino que el propósito debe responder a unas aspiraciones superiores, que expliquen cómo las personas que trabajan en dicha organización están marcando una diferencia y su trabajo tiene un significado más profundo.

Normalmente si como muchos ejecutivos aplicamos una convencional lógica económica vemos a nuestros profesionales como agentes centrados en sí mismos y diseñamos nuestras prácticas organizacionales y cultura de acuerdo con esta idea y los resultados conseguidos no han sido los esperados. Por tanto nos enfrentamos a una elección:

a).- Reforzamos ese enfoque en la creencia de que lo que tenemos que hacer es establecer controles más estrictos para alcanzar el impacto deseado.

b).- Alineamos la organización con un auténtico propósito más elevado.

Si la segunda es la opción los profesionales se mostrarán dispuestos a probar cosas nuevas, profundizar en su aprendizaje, asumir riesgos y realizar contribuciones sorprendentes.

Muchos ejecutivos evitan trabajar en definir y potenciar  un propósito para su organización porque desafía algunas enseñanzas adquiridas en las escuelas de negocio en relación a que el trabajo es un hecho puramente contractual y que los profesionales, por tanto lo único que buscan es minimizar los costes personales y los esfuerzos.

Estas creencias no son necesariamente erróneas porque describen los comportamientos que se dan en muchos entornos. Pero al tiempo van a ocasionar que se produzca una profecía autocumplida, ya que cuando los directivos consideran que los profesionales van a actuar de esa forma crean el mismo problema que están esperando y van a responder principalmente a los incentivos marcados en sus contratos y a los controles impuestos en estos. Por tanto, no sólo van a dejar de ver y aprovechar múltiples oportunidades sino que van a resultar conflictivos, van a evitar el feedback, su desempeño va a ser bajo y van a estancarse a nivel personal. Los directivos consideran entonces que sus creencias sobre sus profesionales se han validado y ejercen un control sobre ellos todavía mayor, recurriendo aún más a los incentivos extrínsecos. Éstos se van a centrar exclusivamente en conseguir esas recompensas con frecuencia a expensas de actividades que son más difíciles de medir y suelen ser ignoradas como el mentorizar a los subordinados o compartir buenas prácticas. Las personas hacen sólo lo que tienen que hacer y los resultados siguen empeorando.

Los autores han podido comprobar, en su trabajo de consultoría en cientos de organizaciones y en sus investigaciones que han incluido extensas entrevistas con docenas de líderes y el desarrollo de un modelo teórico, que cuando un propósito auténtico impregna la estrategia de la organización y la toma de decisiones el bien personal y el bien colectivo se convierten en uno. La presión positiva entre los profesionales se introduce y éstos sienten que tienen nuevas energías, la colaboración se incrementa, el aprendizaje se acelera y el desempeño aumenta.

Cuando las organizaciones asumen un propósito la razón para ello con frecuencia suele ser que una crisis fuerza a los líderes a cuestionarse sus creencias sobre la motivación y el desempeño y a experimentar nuevos enfoques. Pero no es necesario esperar a que se planteen estas situaciones extremas por lo que los autores proponen un modelo para ayudar a construir una organización movida por un propósito y que consiste en seguir los siguientes pasos:

1.- Visualizar una fuerza laboral inspirada.

Según los economistas todos los empleadores se encuentran ante el problema: “contratador-agente” que es el modelo económico estándar para describir las relaciones de las organizaciones con sus trabajadores. La idea básica es que el contratador y el empleado acuerdan un contrato de trabajo por el que éste último se compromete a realizar un trabajo ( sólo lo firmado, ya que siente aversión por el esfuerzo) por una determinada cantidad de dinero. Como el esfuerzo tiene un coste personal el “agente” va a tener un desempeño bajo salvo que el contratador incluya incentivos en el contrato y sistemas de control para contrarrestar esta tendencia.

Este modelo descarta la idea de una fuerza laboral totalmente comprometida. Una forma de cambiar esta percepción consiste en exponer a los líderes a excepciones positivas a esta regla. Si encontramos un ejemplo positivo, un profesional, un equipo o una unidad, que destaca por exceder las normas éste puede servir para inspirar al resto. El líder tiene que buscar la excelencia y encontrar el propósito que la moviliza y luego imaginar cómo puede transmitirlo e imbuirlo a todos sus profesionales.

2.- Descubrir el propósito.

El líder lo puede  hacer a través de la empatía, sintiendo y comprendiendo cuáles son las necesidades más profundas de su fuerza laboral, para lo cual debe plantear preguntas provocadoras, tiene que escuchar activamente y reflexionar.

3.- Reconocer la necesidad de autenticidad.

Hablar del propósito se ha convertido en algo popular y hasta los líderes que no creen en él se ven forzados, por las presiones de los comités de dirección, los inversores, profesionales y otros grupos de interés, a formular un propósito elevado. Esta situación con frecuencia conduce a declaraciones en las que la organización anuncia su propósito y valores pero posteriormente los comportamientos de sus altos directivos no encajan con sus  palabras y afirmaciones. Todos reconocen la hipocresía y los profesionales se vuelven más cínicos con lo que se ha conseguido lo contrario de lo perseguido y se produce un daño.

Algunos altos directivos intuitivamente comprenden este riesgo e intentan que el propósito sea realmente auténtico. Si éste lo es los trabajadores lo sabrán porque va a influir y marcar todas las decisiones que se tomen a nivel organizacional. En ocasiones se descubre cuáles son los valores y propósito cuando las cosas van mal y su verdadera naturaleza se revela por lo que sus líderes hacen en estas situaciones.

4.- Convertir el mensaje auténtico en un mensaje constante.

El líder no debe pensar que crear una organización movida por un propósito es un proceso limitado en el tiempo. Tiene que seguir continuamente clarificando su propósito. Si se mantiene como guía constantemente el propósito cala en la conciencia colectiva y la cultura cambia y el desempeño comienza a elevarse. Los procesos se simplifican y su ejecución se facilita, así como su mantenimiento. Los profesionales comienzan a buscar soluciones permanentes en lugar de medidas provisionales que crean más ineficiencias.

Por tanto, cuando un líder transmite el propósito con autenticidad y constancia, sus profesionales van a reconocer su compromiso, van a comenzar a creer en éste y a reorientar su trabajo. El cambio se propicia desde arriba pero se desarrolla desde abajo.

5.- Estimular el aprendizaje individual.

La lógica económica convencional se apoya en motivadores externos, pero al incorporar un propósito más elevado los líderes reconocen que el aprendizaje y el desarrollo son poderosos incentivos ya que los profesionales lo que normalmente realmente desean es pensar, aprender y crecer. Al ayudar a éstos a comprender la relación que existe entre un propósito elevado y el proceso de aprendizaje continuo los líderes pueden fortalecerlo ya que los trabajadores se sentirán motivados para tomar iniciativas para su desarrollo.

6.- Convertir a los mandos intermedios en líderes movilizados por un propósito.

Para generar una fuerza laboral inspirada y comprometida hay que contar con los mandos intermedios que no sólo conocen el propósito de la organización sino que están profundamente conectados con el mismo y gestionan con el poder moral.

7.- Conectar a los profesionales con el propósito.

Una vez que los directivos y mandos intermedios han internalizado el propósito de la organización deben ayudar a los profesionales de primera línea a ver cómo éste conecta con sus tareas diarias. Pero una orden de arriba abajo no funciona. Tienen que ser los trabajadores los que se ilusionen y se comprometan.

Por ejemplo, en KPMG se ha promovido que los profesionales compartan en sus redes sociales la forma en que están marcando una diferencia. Se ha desarrollado un programa llamado el “reto de las 10.0000 historias” que da a los profesionales acceso a un programa que les invita a crear posters que respondan a la pregunta: “¿Qué es lo que haces en KPMG?” para captar su pasión y conectarla al propósito de la organización. 27.000 personas prepararon 42.000 posters y encuestas posteriores demostraron que los índices de compromiso de los profesionales habían alcanzado niveles récord y se había incrementado enormemente.

8.- Descubrir a los agentes positivos.

Toda organización cuenta con una serie de profesionales que con frecuencia pasan desapercibidos. Éstos forman la red de “energizantes positivos”. Distribuidos aleatoriamente a través de la organización se encuentran personas maduras, movidas por un propósito con una orientación optimista que inspiran a los demás. Se muestran abiertas y en disposición de tomar iniciativas y pueden colaborar en todos los pasos del cambio cultural. Son fácilmente identificables y sus compañeros están dispuestos a seguirlos y a confiar en ellos.

Un propósito trascendente no tiene por qué ser un ideal inalcanzable. Tiene implicaciones prácticas, aunque no pueda garantizar beneficios económicos, para la salud financiera y la competitividad de la organización. Los profesionales que encuentran un propósito en su trabajo ofrecen libremente su energía y dedicación, desafiando las creencias económicas básicas sobre el interés propio y egoísta. Crecen en lugar de secarse. Hacen más y lo hacen mejor.