FUNDAMENTOS DE COACHING

Sir John Whitmore en la quinta edición de su libro “Coaching for performance. The principles and practice ofcoaching and leadership”, planteaba que el coaching es un camino no una instrucción o lección. No se ocupa tanto de cómo se hacen las cosas sino de qué es lo que se hace. El “coachee” no aprende hechos ni desarrolla nuevas habilidades y comportamientos por lo que se le pueda decir o enseñar, lo hace a través de un descubrimiento interno ayudado por el coaching.

Timothy Gallway seguramente fue el primero en presentar un sencillo pero comprensible método de coaching hace más de 4 décadas. En 1974 publicó “The inner game of tennis”, al que siguieron “Inner skying” y “The inner game of golf”. Utilizaba la palabra “inner” (interno/interior) para referirse al estado interior del jugador o utilizando sus palabras; “ al oponente en el interior de nuestras cabezas que es más importante que el que está en el lado opuesto de la red”. Defendía la idea de que si el “coach” podía ayudar a que el jugador eliminase o redujese sus obstáculos internos una inesperada habilidad natural para aprender y jugar surgiría sin necesidad de que el coach ofreciese mucho input técnico.  Para ilustrar esta idea propuso la siguiente ecuación que llamó del juego interior:

Desempeño =  potencial – interferencia

Coaching, por tanto, según el autor consiste en: “liberar el potencial de las personas para que puedan maximizar su desempeño”. Es ayudar a que aprendan en lugar de enseñarles.

Mentoring es un concepto distinto. La palabra procede de la mitología griega: Odiseo o Ulises antes de partir para Troya confío su casa y la educación de su hijo Telémaco  a su amigo Mentor. Le pidió que le contase todo lo que sabía y de esta forma, sin querer, marcó algunos límites al mentoring.

Ambas metodologías se diferencian porque la primera no depende de que una persona más experimentada transmita sus conocimientos, sino que requiere experiencia en coaching y no en el tema a tratar y va a ayudar a las organizaciones a alcanzar un alto rendimiento.

El autor, junto a sus colaboradores ha desarrollado lo que llaman curva del desempeño, en la que recogen 4 etapas en la vida de las organizaciones y en su desarrollo, cada una marcada por un patrón mental diferente. Es una herramienta útil para los “coaches” para explorar cuál es el patrón mental predominante en la organización o equipo del “coachee” y una vez que éste último es consciente de la relación directa entre patrón mental y desempeño puede elegir actuar para cambiar.

Las cuatro fases son:

I.- IMPULSIVA. Caracterizada por:

1.- Desempeño: bajo

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: Supervivencia

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Alta interferencia y bajo potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Lo que pase pasará”.

b).- Características culturales: mínima responsabilidad, la organización reacciona ante las situaciones cuando surgen, poca comunicación. Compromiso y desarrollo y mentalidad de supervivencia.

c).- Sistema organizacional: los roles y responsabilidades no suelen estar definidos, ni existen factores que busquen la alineación.

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: no existe y una visión consistente está ausente.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: aleatorio e inconsistente. El líder puede mostrar gran entusiasmo y hace todo lo que tenga que hacer para tener éxito a corto plazo, con frecuencia implicándose en todo. Se centra poco en dirigir y en  la visión y el largo plazo.

b).- Impacto del líder: su comportamiento genera confusión, frustración y estrés.

6.- La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: se caracteriza por el cortoplacismo. El líder reacciona a cada situación desde una posición de temor que crea una experiencia inconsistente y de corto plazo. Necesita centrarse en adquirir autoconsciencia así como en desarrollar competencias de liderazgo y de gestión estratégica fundamentales.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching para incrementar su responsabilidad y para el desarrollo competencias directivas clave.

II.- DEPENDIENTE. Caracterizada por:

1.- Desempeño: bajo - medio

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: Pertenencia

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Alta – media interferencia y bajo – medio potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Sigo las reglas y hago lo que me dicen”.

b).- Características culturales: nivel bajo responsabilidad, la organización  se centra en mantener la estabilidad y en seguir las reglas. Los individuos se centran en los procesos y en terminar las tareas con pocas oportunidades para la autonomía. Sentido fuerte de identidad grupal: las personas sienten la necesidad de estar integradas y encajar en el equipo u organización. Comunicación unidireccional fuerte y niveles variados de reconocimiento. Escaso compromiso y confianza, junto con una mentalidad de aversión a los riesgos.

c).- Sistema organizacional: los sistemas y procesos se centran en la eficiencia y tienden a ser rígidos. Aplicación estricta de las normas. Los factores que alinean son las reglas y las metas.

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: baja conexión. La visión se dirige a conseguir beneficios, como por ejemplo “queremos ser la mayor compañía de telecomunicaciones en el mundo”.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: ordeno y controlo. El líder se centra en la jerarquía para conseguir que se haga el trabajo y para mantener la estabilidad y la consistencia. Puede mostrar comportamientos territoriales y competir con otros líderes dentro de la organización. Existe tendencia a culpar a los demás.

b).- Impacto del líder: su comportamiento sin ser consciente limita el potencial de los profesionales. El miedo al fracaso puede reprimir cualquier iniciativa y creatividad y hacer que el compromiso decrezca.

6.-  La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: se caracteriza por enjuiciar y por la falta de confianza. El líder se ve a sí mismo como el experto y los demás están en el error o en la verdad según coincidan o no con él,  lo que crea un efecto polarizador.

Para intentar superar esta situación el líder debe creer que las intenciones de los demás son buenas  y utilizar la curiosidad en lugar de los juicios para transformar la cultura de una de miedo a una de confianza y pasar así a la siguiente etapa de la curva.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching para facilitar el desarrollo y la autonomía a todos los niveles de la organización.

III.- INDEPENDIENTE. Caracterizada por:

1.- Desempeño: medio - alto

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: autoestima

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Baja – media  interferencia y medio – alto  potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Tengo un gran desempeño”.

b).- Características culturales: media –alta  responsabilidad, especialmente en relación con el propio desempeño. La organización apoya la innovación y el desarrollo individual. Los profesionales creen que pueden marcar una diferencia con sus acciones individuales y pueden llegar a centrarse en exceso en sus propios objetivos poniéndolos por encima de los del equipo u organización. El equilibrio trabajo- vida personal es difícil de alcanzar. Existe comunicación bidireccional y compromiso. La mentalidad predominante es la de logro.

c).- Sistema organizacional: apoya el aprendizaje y la mejora continua y los logros individuales. Los factores para la alineación son los estándares y valores.

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: existe una conexión de nivel medio – alto. La visión incluye a las personas y al beneficio y se fortalecería si abarcase, también, a la sociedad.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: se caracteriza por la delegación y por  favorecer la transformación individual. El líder va adquiriendo un patrón mental de coaching, fomentando el desarrollo de los profesionales y centrándose en estimular la eficiencia, el alto rendimiento, la adaptabilidad y el aprendizaje continuo.

b).- Impacto del líder: su comportamiento permite que los individuos alcancen sus metas y sean responsables. Se fomenta el trabajo en equipo.

6.- La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: se caracteriza por el control. Este líder mantiene un cierto grado de intervención y puede estar demasiado vinculado a su agenda  personal.

Para mejorar debe comenzar a controlar menos, a ir dando menos importancia a su agenda personal y a trabajar más por el bien común para facilitar la transición a la siguiente fase de interdependencia y foco en la colectividad.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching dirigido a ampliar su perspectiva y a inspirar colaboración.

IV.- INTERDEPENDIENTE. Caracterizada por:

1.- Desempeño: alto

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: Autorealización

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Baja interferencia y alto potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Tenemos éxito juntos”.

b).- Características culturales: alto nivel de  responsabilidad. Fuerte cultura de coaching. Los equipos se sienten comprometidos en lograr un gran desempeño y creen que sólo se puede alcanzar a través del grupo. Los profesionales procuran entender los distintos puntos de vista de cada uno y muestran un alto nivel de confianza y colaboración. La comunicación y el feedback son continuos. La mentalidad predominante es la del potencial colectivo.

 c).- Sistema organizacional: liderado por principios que apoyan la agilidad, el aprendizaje colectivo y el desempeño a todos los niveles. Los factores que alinean son la visión compartida y  el propósito.  

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: alta conexión. La visión abarca a las personas, el beneficio y la sociedad.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: busca la colaboración, el apoyo y la transformación colectiva. El líder adopta un rol de servicio/apoyo, creando una cultura de coaching e inspirando y facilitando la existencia de equipos autónomos y de alto desempeño que se centran en el bien común.

b).- Impacto del líder: su comportamiento inspira y promueve el trabajo en equipo y el compromiso. El espíritu comunitario se extiende por toda la organización dentro de un contexto de servicio a un propósito trascendente.

6.- La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: el líder puede llegar a caer en la arrogancia y creerse un gurú con lo que puede rechazar cualquier tipo de feedback o ser incoherente a la hora de mantener los altos estándares éticos.

Para evitar esta situación el líder debe procurar mantenerse equilibrado y abierto al feedback para no caer en una etapa anterior.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching dirigido al desempeño colectivo, hacia la unidad y responsabilidad social, dedicando tiempo para crear de forma consciente la dirección del camino para desarrollarse continuamente y mejorar mientras se mantiene el equilibrio.

Al observar la curva de desempeño las organizaciones o los profesionales pueden hacerse una idea inmediata de dónde se encuentran operando y pueden identificar la necesidad de cambios para mejorar el desempeño.