CÓMO CONSTRUIR UN COMPORTAMIENTO ÉTICO

Maryam Kouchaki e Isaac H. Smith en la edición de enero –febrero de Harvard Business Review plantean que la mayor parte de las personas consideramos que somos buenas personas. Queremos adoptar en todo momento una actitud ética y esperamos que en las situaciones clave estaremos a la altura. Pero si deseamos construir una carrera profesional ética las buenas intenciones no son suficientes.

Décadas de investigaciones han identificado procesos sociales y psicológicos y prejuicios que enturbian los juicios morales de las personas, llevando a que violen sus propios valores  y con frecuencia busquen justificaciones retorcidas y posteriores a sus comportamientos.

Los autores proponen seguir una serie de pasos para poder asegurarnos de que hacemos siempre lo correcto en nuestra vida profesional. Éstos son:

I.- PREPARARNOS CON ANTELACIÓN PARA ABORDAR LOS DESAFÍOS MORALES

Esta etapa requiere que adquiramos un patrón mental que Kouchaki y Smith llaman de “humildad moral”, que implica el reconocimiento de que todos somos capaces de trasgredir la conducta ética si no nos mantenemos vigilantes. La “humildad moral” lleva a las personas a admitir que las tentaciones, racionalizaciones y determinadas situaciones pueden conseguir que hasta las mejores personas se comporten mal e impulsa a  que pensemos que el comportamiento ético demanda no sólo evitar las malas acciones sino el procurar perseguir siempre mantener una buena conducta. Para lograrlo ayuda el que consideremos este tipo de desarrollo del carácter como un reto a alcanzar durante toda nuestra vida.

Prepararse para afrontar los desafíos éticos es importante porque las personas tendemos a ser plenamente conscientes de lo que debemos hacer cuando pensamos en el futuro pero solemos centrarnos en lo que queremos hacer en el presente. Esta tendencia a sobreestimar una conducta muy virtuosa en el futuro forma parte de lo que AnnTenbrunsel y sus colaboradores llaman el “espejismo ético”.

Para contrarrestar este sesgo debemos comenzar por conocer:

a).- Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades personales.

b).- Cuáles son nuestros valores.

c).- Cuándo tenemos más probabilidades de violar nuestros valores.

David Brooks, en su libro “The road to character” diferencia entre:

1.- Virtudes para el “curriculum”, que serían aquellas habilidades y logros que podemos incluir en nuestro curriculum, como por ejemplo “incrementar el ROI en un 10% en un proyecto de millones de dólares”.

2.- Virtudes para el “panegírico” o habilidades por las que seríamos alabados una vez muertos, tal como ser un amigo leal o un profesional con una gran capacidad y dedicación al trabajo.

Aunque estas dos categorías se pueden superponer las primeras se suelen relacionar con aquellas cosas que hemos hecho nosotros mismos y las segundas tienen que ver más con aquello que hemos hecho por los demás. Esto es por nuestro carácter.

Los autores recomiendan que nos preguntemos qué virtudes del segundo tipo queremos desarrollar o cómo planteaba Peter Drucker:

a).- ¿Por qué queremos que se nos recuerde?

b).- ¿Cuál queremos que sea nuestra contribución?

Formular nuestra vida profesional con un objetivo de contribución en lugar de uno de logro personal puede hacer que cambiemos de forma importante la manera de enfocar nuestra carrera, por lo que sería deseable que considerásemos estas preguntas en una etapa temprana antes de que desarrollemos patrones mentales, hábitos y rutinas que pueden ser resistentes a los cambios.

El proceso de establecimiento de metas constituye un buen momento para sentar las bases de un comportamiento ético.  Los profesionales regularmente marcan objetivos para muchos aspectos de su trabajo y vida personal pero pocos se preocupan de pensar en un abordaje ético. Benjamin Franklin, en su autobiografía, resaltaba la importancia     que había tenido para él en su vida el tratar de dominar los 13 rasgos de carácter que él consideraba esenciales para una vida virtuosa, entre los que destacaban por ejemplo justicia y humildad. Llegó a redactar un cuadro para el seguimiento de sus progresos diarios.

Los autores proponen, en este sentido, que reflexionemos y pongamos por escrito las “virtudes para el panegírico” que consideremos retadoras pero posibles, o como Clayton Christensen, fallecido el pasado 23 de enero, en su artículo “How will you measure your life” refiere que tras superar un cáncer decidió que la medida que más le importaba era el número de personas individuales en las que había influido.

No hay que olvidar que hasta las metas mejor diseñadas son exclusivamente buenas intenciones. Deben ser reforzadas por una serie de hábitos y tendencias que nos ayuden a ser mejores. Por ejemplo diversos estudios sugieren que el sueño de calidad, la oración ( para las personas que son religiosas) y la utilización de  técnicas de mindfulness pueden ayudar a que las personas fortalezcan su autocontrol y resistan las tentaciones hacia conductas dudosas éticamente en el trabajo.

Son recomendables, también, lo que el psicólogo Peter Gollwitzer llama “las intenciones de implementación”. Docenas de investigaciones han mostrado que esta práctica: “si X pasa haré Y”,  puede ser eficaz a la hora de cambiar los comportamientos de las personas especialmente si se manifiestan en voz alta. Tienen que ser sencillas pero específicas ligando un desencadenante a un resultado deseado, como por ejemplo: “Si mi jefe me pide que haga algo potencialmente poco ético entonces recurriré a un mentor o a un amigo fuera de la organización para solicitar su consejo antes de actuar” o “Si me ofrecen un soborno consultaré al departamento legal de mi  empresa para que me dé indicaciones de cómo actuar.” El tener preparados previamente estos planes relacionados con  nuestras fortalezas, debilidades, valores y circunstancias nos pueden ayudar para protegernos contra lapsos en nuestro auto- control o inacciones cuando se requiere una acción. Pero, para que sean útiles, deben estar preparados antes de que la situación se produzca.

Los mentores pueden, también, ser de ayuda para evitar cometer acciones poco éticas. Al ampliar nuestras redes profesionales y al desarrollar relaciones con posibles consejeros no debemos buscar exclusivamente establecerlas con aquellos que nos pueden ayudar a ascender en nuestra carrera profesional sino, también, tenemos que considerar a  aquellos que nos pueden apoyar a  la hora de tomar decisiones morales. Debemos procurar mantener relaciones con personas dentro y fuera de nuestra organización cuyos valores sean similares a los nuestros y a los que podamos pedir consejos relacionados con aspectos éticos.

Una vez que nos hayamos comprometidos con vivir la vida de forma ética debemos procurar que los demás conozcan nuestra decisión. No se trata de mostrar que somos mejores y más “santos” que los demás sino de transmitir una serie de señales sutiles morales, especialmente cuando estén dirigidas hacia los compañeros. Se puede lograr planteado abiertamente la discusión de posibles retos éticos y cómo nos gustaría reaccionar o construyendo una reputación de que hacemos las cosas de forma correcta.  Por ejemplo, en un estudio realizado por Kouchaki los participantes tendían a no pedir a un compañero online que realizase comportamientos poco éticos si previamente había recibido un correo de éste en el que se incluyese una cita “virtuosa” tal como: “El éxito sin honor es peor que el fraude”.

Las conversaciones directas pueden resultar complicadas ya que las personas suelen mostrarse reticentes a discutir temas con gran carga ética. Pero siempre que sea posible debemos implicar a los compañeros porque la ambigüedad es un buen terreno para la racionalización interesada, por lo que debemos hacer con tacto preguntas aclaratorias y mostrar nuestras expectativas abiertamente, por ejemplo diciendo “Pienso que es muy importante que no crucemos ninguna línea ética en el desarrollo de este proyecto”.

Todos, además, estamos más influidos de lo que pensamos por nuestro entorno, por lo que es muy importante trabajar en una organización que favorezca y promueva los comportamientos éticos y no en una en la que las normas culturales son tolerantes con la deshonestidad.

Distintas investigaciones han demostrado que elementos del entorno de trabajo pueden incrementar o disminuir el autocontrol independientemente de las normas culturales. Por ejemplo la elevada incertidumbre, las demandas cognitivas excesivas, las jornadas muy largas y las metas con tiempos muy ajustados se correlacionan positivamente con conductas poco éticas.

II.- TOMAR BUENAS DECISIONES EN EL MOMENTO

Aunque hayamos planificado una carrera ética y establecido barreras puede ser difícil enfrentarnos a los retos morales cuando surgen. En ocasiones las personas pasan por alto las implicaciones de sus decisiones o encuentran formas de racionalizar los comportamientos inmorales e interesados. En otras ocasiones se enfrentan a disyuntivas en las que la decisión correcta no es evidente, como por ejemplo en el caso de tener que elegir entre la lealtad a los compañeros o al cliente o ante una solución que puede tener efectos positivos y negativos, tales como empleo para la población local pero daños al medio ambiente.

Existen varias formas de gestionar estos “momentos de la verdad”. Los autores recomiendan no limitarnos a las métricas tradicionales tales como el coste beneficio o el ROI, sino desarrollar el hábito de analizar los aspectos morales y éticos en cada decisión importante, utilizando múltiples perspectivas filosóficas planteándonos preguntas como:  “¿Puede este determinado curso de acción conducir a violaciones de los principios de respeto y honestidad?” o “¿Cuál va a ser el mayor beneficio para el mayor número de personas?” cada filosofía tiene sus ventajas y desventajas pero si consideramos los criterios fundamentales para la toma de decisión que representa cada filosofía: reglas, consecuencias y virtudes es más fácil que no pasemos por alto importantes aspectos éticos.

El problema es que la mente humana tiene una gran habilidad para justificar comportamientos moralmente discutibles cuando se deslumbra por sus posibles beneficios y nos decimos cosas como “todos lo hacen”, “es lo que quiere el jefe” o “es por un bien mayor”. Tres pruebas nos pueden ayudar a evitar estas racionalizaciones engañosas:

1.- El test de la publicidad: ¿Nos sentiríamos cómodos si se publicase nuestra elección y el razonamiento seguido en la primera página de un periódico local?

2.- El test de la generalización: ¿Nos sentiríamos cómodos si nuestra decisión sirve como precedente para las personas que se encuentren en una situación similar?

3.- El test del espejo: ¿La persona que vemos en el espejo después de tomar esa decisión es la que realmente queremos ser?

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no debemos reflexionar cuidadosamente antes de actuar.

Otros estudios muestran que las personas tenemos más facilidad para actuar poco éticamente si nos sentimos  presionadas por el tiempo. Dedicar tiempo a la reflexión ayuda a poner las cosas en su perspectiva adecuada.

Adoptar una actitud ética con frecuencia supone enfrentamiento con compañeros o superiores como, por ejemplo puso de manifiesto el experimento Milgram (donde los participantes llegaban a ser capaces de administrar descargas potencialmente mortales a voluntarios inocentes si se lo decía el instructor),, que asimismo, mostró lo susceptibles que podemos ser ante la presión de los demás, especialmente si ocupan posiciones de poder.




Brad Agle, Aaron Miller, and Bill O'Rourke,  autores de “The business ethics field guide”,  proponen una serie de preguntas a plantearnos ante estas situaciones complicadas:

A).- ¿Tienen derecho a pedirme que haga eso?

b).- ¿Otros en mi organización pensarán lo mismo que yo sobre esto?

c).- ¿Qué es lo que pretenden conseguir lo que me lo piden?

d).- ¿Puede hacerse de otra forma?

e).- ¿Puedo rechazar hacerlo de una forma que no les ponga en evidencia?

En general debemos evitar hacer algo porque los demás lo hagan o porque el jefe nos lo pide si nos surgen dudas. Debemos ser completamente propietarios de nuestras acciones.

III.- REFLEXIONAR Y APRENDER DE LOS ÉXITOS Y ERRORES MORALES

Aprender de la experiencia es fundamental. Podemos tener la oportunidad de crecer mucho después de tomar decisiones y actuar. Las personas éticas no son perfectas pero cuando cometen errores los revisan y reflexionan sobre ellos para hacerlo mejor en el futuro. Pero en ocasiones esta autoreflexión no es suficiente y debemos buscar el consejo de las personas en las que confiamos.